General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1"

Transcript

1 General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1 Centralized control with decentralized responsibility (Johnson and Kaplan, 1987) 1. Dalla nascita fino al 1920 La General Motors, (d ora in avanti GM), fu fondata negli Stati Uniti d America nel 1912 da William Durant, il quale assunse il ruolo di presidente fino al La GM era una grande impresa (giant firm) in grado di accomunare sotto un unica struttura organizzativa differenti unità operative tra loro integrate. Ognuna di esse produceva e vendeva un unica linea di automobili e/o parti componenti. All interno di ciascuna unità organizzativa venivano gestite tutte le varie funzioni operative (quali, per esempio, il marketing, la produzione, gli acquisti, ecc ) in modo analogo a quanto avveniva per una qualsiasi altra impresa che operava in modo del tutto autonomo. Ogni unità organizzativa, inoltre, possedeva un sistema amministrativo-gestionale simile a quello di cui un impresa unitaria era dotata. Durant riunendo sotto un unica grande realtà industriale queste distinte ed autonome strutture produttive di automobili e di parti componenti per automobili, auspicava di ottenere vantaggi in termini di economia di scala nell ambito di aree strategiche come quella produttiva, finanziaria e gestionale. In altre parole, il suo sogno era di creare un impresa i cui profitti fossere tali da eccedere quelli ottenibili individualmente dalle singole unità organizzative nel caso in cui queste ultime avessero operato come entità separate. Va precisato che l idea di sfruttare i vantaggi in termini di profitto costituendo grandi imprese verticalmente integrate non era stata solamente una prerogativa di Durant; piuttosto era stato un orientamento che aveva accomunato molti altri imprenditori che operarono nel periodo a cavallo tra il 19 e 20 secolo. A questo riguardo basti ricordare l esperienza dei fondatori della Du Pont Powder Company 2, i quali, agli inizi del novecento, decisero di dar vita ad una grande impresa multi- 1 Questo caso aziendale è stato tratto dal testo Relevance Lost: the rise and fall of Management Accounting, T., Johnson e R., Kaplan, Quello proposto è un caso didattico redatto unicamente a tale scopo. 2 La Du Pont Powder Company fu fondata nel 1903 ed operava nel settore della produzione di esplosivi e munizioni. 1

2 attività e verticalmente integrata per cogliere le opportunità in termini di maggiori profitti che una tale struttura poteva dare 3. Per quanto riguara la GM, nonostante il nobile obiettivo, l opera di Durant risultò fallimentare perché egli fu incapace soprattutto di risolvere i problemi che derivavano dall amministrare una grande impresa che della diversificazione produttiva faceva una ragione d esistere. La GM non era dotata, a quel tempo, di un sistema amministrativogestionale che fosse in grado di fornire quelle informazioni utili ad armonizzare le attività di ciascuna unità operativa con gli obiettivi comuni a tutta l impresa. La GM era attrezzata, infatti, di un sistema che permetteva solamente di controllare e monitorare dettagliatamente le singole attività che venivano svolta all interno di ciascuna unità operativa. Tale sistema risultava inefficace nel gestire la complessità di un impresa diversificata e verticalmente integrata quale era la GM.. L inabilità di Durant causò una grave crisi nel Da quel momento il timone del comando passò a Pierre Du Pont che succedette a Durant quale presidente della GM. 2. Dal 1920 fino alla sua affermazione Pierre Du Pont, fondatore della Du Pont Powder Company, decise di adottare la stessa soluzione organizzativa: quella di creare una struttura multidivisionale che consentisse al top management di coordinare e pianificare le attività per l intera corporate senza dover supervisionare le singole operazioni giornaliere di ciascuna divisione. Al contempo Du Pont, oltre a ridisegnare la struttura della GM, decise di introdurre un nuovo e sofisticato sistema gestionale simile a quello utilizzato alla Du Pont Powder Company, ma adattato alle caratteristiche strutturali e settoriali della nuova realtà. 3 In queste realtà industriali due fattori in particolare potevano ostacolarne il successo e i vantaggi economici, finanziari e competitivi: a) la complessità e la difficoltà di gestire le mastodontiche dimensioni e la numerevoli attività che le imprese verticalmente integrate svolgevano; b) la discrepanza tra gli obiettivi perseuigiti dai managers rispetto a quelli dei proprietari dell impresa. Per trovare un efficace soluzione a questi problemi alcuni imprenditori e manager decisero di trasformare l impresa unitaria e centralizzata in una nuova struttura organizzativa, l impresa multidivisionale. La soluzione organizzativa adottata da alcune grandi imprese statunitensi, tra cui la Du Pont, rappresentò una novità assoluta in quanto permetteva di limitare il caos e la confusione che la diversificazione produttiva creava. Con la forma organizzativa multidivisionale si assegnava al top management il compito di pianificare la strategia complessiva per l intera impresa mentre ai manager divisionali ed operativi quello di coordinare e controllare le attività operative di ciascuna divisione. Oliver Willianson (1970), riferendosi alla struttura organizzativa multidivisionale, afferma che essa rappresenta la American capitalism s most important single innovation of the 20th century. 2

3 A questo proposito decise di assumere Brown (che era stato in precedenza responsabile della divisione Finanza della Du Pont Powder Company), il quale introdusse nella GM avanzate e sofisticate tecniche di controllo economico-finanziario. 2.1 Il sistema di controllo di gestione della GM Il sistema di controllo di gestione utilizzato dalla GM era in grado di assolvere tre specifiche funzioni: a) fornire un piano operativo annuale (annual operating forecast) sulla cui base era possibile comparare gli obiettivi operativi prefissati ex-ante da ciascuna divisione con quelli economico-finanziari stabiliti a livello di corporate dal top management. Il top management utilizzava il piano operativo per armonizzare le performance attese per ciascuna divisione con le politiche finanziarie a livello generale di impresa; b) produrre i report delle vendite e i flexible budget che evidenziavano prontamente gli eventuali scostamenti tra i risultati effettivi e quelli previsionali. Così facendo ogni manager divisionale aveva le informazioni necessarie per poter attuare specifici interventi correttivi per raggiungere gli obiettivi fissati in sede di formulazione del piano operativo; c) consentire al top management di allocare le risorse economico-finanziarie e le remunerazioni manageriali a livello di singola divisione sulla base di un uniforme criterio di valutazione delle performance. In questo modo i diversi manager divisionali operavano cercando costantemente di allineare i propri obiettivi fissati a livello di divisione con quelli più generali mantenendo un elevato grado di autonomia decisionale. Il sistema di controllo di gestione adottato dalla GM era tale da realizzare ciò che Brown definiva centralized control with decentralized responsibility. La politica finanziaria che guidò l azione del top management della GM dopo il 1921 si basava sulla convinzione di coniugare alti tassi di rendimento sul capitale investito nel lungo periodo con la garanzia di una sana crescita del business 4. Per quanto riguarda il mercato di riferimento, la GM operava in un settore industriale (quello automobilistico) caratterizzato da enormi fluttazioni stagionali e da trend ciclici che rendevano estremamente volatile qualsiasi previsione dei volumi di vendita e dei profitti. 4 Brown era convinto che il fondamentale obiettivo nel lungo periodo della GM era quello di assicurare the permanent welfare of the owners of the business. Brown sosteneva che a business owes its existence to its owners e di conseguenza era doveroso operare al fine di garantire la tutela dei loro interessi. 3

4 Rigidi prezzi annuali e alti costi fissi rendevano estremamente difficile prevedere il tasso di rendimento sul capitale investito (ROI). Per fronteggiare queste difficoltà strutturali del settore di riferimento nel quale l impresa operava Brown decise di ideare e progettare un sistema denominato Price Study Price study system Ogni responsabile divisionale aveva il compito di preparare un Price study che consisteva di tre elementi: a) un piano operativo elaborato sulla base dei volumi attesi; b) un piano operativo preparato sulla scorta dei volumi standard (il valore standard veniva ottenuto considerando l 80% della capacità produttiva); c) il prezzo standard di ciascun prodotto finito. Il compito iniziale del responsabile di divisione nel prepare il Price Study era quello di prevedere i ricavi attesi, i costi e il rendimento sul capitale investito. Per calcolare i ricavi attesi ogni capo divisione doveva stimare il prezzo e il volume di vendita attesi. Tra le due componenti il prezzo atteso era presumibilmente quello meno difficile da determinare tenuto conto delle caratteristiche competitive del mercato di riferimento. Più difficile era, invece, prevedere il volume delle vendite che venivano determinate facendo ricorso a valutazioni sulle quote di mercato dell impresa e su stime sull andamento delle vendite. Una volta stimato il totale dei ricavi attesi per l anno a venire, il responsabile di divisione ponderava i costi operativi, il fabbisogno di capitale e il rendimento sul capitale investito. Il top management comparava il prezzo previsto di vendita, determinato da ciascuna divisione, con il così chiamato prezzo standard. Il prezzo standard era quel prezzo del prodotto uscito dal processo produttivo che ogni divisione doveva utilizzare per calcolare, unitamente al volume standard di produzione e di vendita, il tasso di rendimento sul capitale investito standard. È opportuno sottolineare che la politica del prezzo standard, così come elaborata dalla GM, non era finalizzata ad ottenere il reale prezzo di vendita del prodotto da immettere nel mercato, bensì a determinare il minimo mark up necessario per uniformare gli obiettivi del piano operativo con quelli economico-finanziari fissati dal top management a livello di corporate. La principale responsabilità del direttore di divisione era quella di aggiustare i costi al fine di assicurare che il ROI di divisione fosse in linea con gli obiettivi di lungo periodo dell impresa. 4

5 Una volta che il piano annuale veniva passato al vaglio ed approvato dal top management, il quale ne verificava l aderenza rispetto agli obiettivi di corporate, il responsabile di divisione procedeva alla riconfigurazione dello stesso su base quadrimestrale e mensile. Anche i piani mensili e quadrimestrali venivano rivisitati ed approvati dal top management prima di essere utilizzati all interno di ciascuna divisione per la gestione delle singole attività. Dopo questo lungo processo di verifica, vagliatura ed approvazione i manager divisionali avevavo la completa libertà di attuare i propri piani operativi assumendo la responsabilità delle performance finali raggiunte dalla divisione. Molti autori sostengono che se il sistema di controllo di gestione della GM fosse stato costituito solamente da previsioni elaborate ex-ante per coordinare le operazioni decentralizzate delle varie divisioni, probabilmente, i successori di Durant alla GM non avrebbero ottenuto lo straordinario successo che hanno avuto. Addirittura forse più importante del piano operativo risultavano quelle procedure di controllo di gestione che consentivano al top management di valutare e monitorare le reali performance della divisione durante tutto l anno. È risaputo che le effettive condizioni operative possono discostarsi da quelle previste per un determinato anno di budget per due ragioni: a) i volumi di vendita effettivi differiscono da quelli previsti; b) i volumi di produzione effettivi risultano differenti da quelli previsti. Come visto precedentemente la GM sviluppò due strumenti per gestire ciascuna di queste eventualità: i report di vendita e il sistema del budget flessibile 5. Il sistema del budget flessibile della GM si basava sul valore del volume standard che era riportato nel price study elaborato da ciascun responsabile divisionale. Le previsioni fatte a volume standard consentivano di ottenere valori standard per tutti i fattori come, per esempio, i costi fissi, i costi variabili e il ROI. 3.Considerazioni finali Si è visto come la soluzione di utilizzare una struttura multidivisionale e un insieme di sofisticate procedure di controllo di gestione consentì alla GM di superare le inefficienze ed inerzie burocratiche che gli economisti ritenevano fossero aspetti endemici ed ineliminabili 5 Oggigiorno il sistema del budget flessibile viene utilizzato per confrontare i risultati previsti con quelli effettivi in corrispondenza di determinati livelli di output. Questo sistema distingue i costi variabili da quelli fissi e permette di prevedere il totale dei costi e dei profitti in relazione a ciascun livello effettivo di produzione. 5

6 delle grandi imprese diversificate e verticalmente integrate. La decisione, infatti, di utilizzare una struttura multidivisionale, riducendo il volume delle comunicazioni e dei rapporti tra manager divisionali e quelli di corporate, permise di impiegare le risorse aziendali in modo più efficace ed efficiente di quanto non avveniva nelle imprese centralizzate. Le procedure e i sistemi di controllo di gestione ideati e progettati all interno della GM durante gli anni 20 consentirono, inoltre, al top management di trasmettere ai singoli manager divisionali le politiche e gli obiettivi in termini di profitto e crescita per l intera corporate garantendo, in ogni caso, un enorme libertà di scelta su come impiegare le risorse a loro disposizione in modo più efficiente ed efficace. La scelta di ristrutturare l impresa alla luce di un modello multidivisionale e di affiancare a questo un efficace ed efficiente sistema di controllo di gestione, in definitiva, permise ai manager della GM di realizzare l obiettivo di costruire un centralized control with decentralized responsibility al fine di rendere la GM una tra le più grandi e profittevoli realtà imprenditoriali nel panorama nazionale ed internazionale. 6

ORGANIZZAZIONE PERSONALE

ORGANIZZAZIONE PERSONALE ORGANIZZAZIONE PERSONALE L ORGANIZZAZIONE è un sistema coordinato di persone che si prefigge di raggiungere un più razionale impiego del lavoro umano in relazione agli obiettivi aziendali. IL PERSONALE

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni

GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni 1 Executive summary...2 2 Business idea...2 3 Analisi di mercato...2 4 Analisi dell ambiente competitivo...2 5 Strategia di marketing...3 5.1 SWOT Analysis...3

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

INTRODUZIONE ALLA FINANZA AZIENDALE. Docente: Prof. Massimo Mariani

INTRODUZIONE ALLA FINANZA AZIENDALE. Docente: Prof. Massimo Mariani INTRODUZIONE ALLA FINANZA AZIENDALE Docente: Prof. Massimo Mariani SOMMARIO La creazione del valore Che cos è la finanza aziendale Obiettivi degli stakeholders Massimizzazione del valore Massimizzazione

Dettagli

Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.

Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299. Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7 Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28 Ciclo di vita dell organizzazione Ciclo di vita dell organizzazione

Dettagli

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP.

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. COMUNICAZIONE D IMPRESA Anno Accademico 2013/2014 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. 1, 2, 3) Unit 5 Slide 5.2.1 Lezioni del 29/30/31 ottobre 2013 IL

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Prof. Antonio Renzi Economia e gestione delle imprese Parte sesta Governo delle imprese e assetti proprietari 1 Argomenti 1. Gli assetti proprietari 2. Proprietà e organo di governo 3. La struttura dell

Dettagli

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI premessa

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI premessa ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI premessa il processo di programmazione e controllo prende le mosse dalla pianificazione strategica e con riferimento al budget aziendale definisce il quadro con cui confrontare

Dettagli

www.pitagora.it www.pitagora.it La terza dimensione del controllo di gestione www.pitagora.it

www.pitagora.it www.pitagora.it La terza dimensione del controllo di gestione www.pitagora.it www.pitagora.it www.pitagora.it www.pitagora.it Via Fiume Giallo, 3-00144 Roma tel 06.52244040 - fax 06.52244427 - info@alfagroup.it La filosofia di Pitagora Fornire gli strumenti che permettono di misurare

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

Business modeling & profitability optimization. Budgeting & forecasting. CONSULENZA DI DIREZIONE www.gestio.it

Business modeling & profitability optimization. Budgeting & forecasting. CONSULENZA DI DIREZIONE www.gestio.it Business modeling & profitability optimization Budgeting & forecasting 1 INDICE BUSINESS MODELING & PROFITABILITY OPTIMIZATION BUDGETING & FORECASTING Business Modeling & Profitability Optimization. Pag.3

Dettagli

SPORT MANAGING CONTROL IL MODELLO DI CONTROLLO DI GESTIONE PER CENTRI SPORTIVI E FITNESS

SPORT MANAGING CONTROL IL MODELLO DI CONTROLLO DI GESTIONE PER CENTRI SPORTIVI E FITNESS SPORT MANAGING CONTROL IL MODELLO DI CONTROLLO DI GESTIONE PER CENTRI SPORTIVI E FITNESS Lavoriamo insieme per il vostro business I campioni non si costruiscono in palestra. Si costruiscono dall interno,

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

1. STRUTTURA INFORMATICA GENERALE

1. STRUTTURA INFORMATICA GENERALE Come operare il controllo di gestione Per essere competitivi è necessario controllare sia i costi dell azienda, sia la gestione finanziaria, di un reparto come di una divisione. Un efficiente sistema di

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Tecniche Di Project Management. Le Architetture Organizzative di progetto

Tecniche Di Project Management. Le Architetture Organizzative di progetto Tecniche Di Project Management Le Architetture Organizzative di progetto 1 La struttura organizzativa E la configurazione degli organi aziendali e degli insiemi di compiti e di responsabilità loro assegnati

Dettagli

GESTIONE DELLA CAPACITA

GESTIONE DELLA CAPACITA Capitolo 8 GESTIONE DELLA CAPACITA Quale dovrebbe essere la capacità di base delle operations? (p. 298 e segg.) 1 Nel gestire la capacità l approccio solitamente seguito dalle imprese consiste nel fissare

Dettagli

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda può essere considerata come: Un insieme organizzato di beni e persone che svolgono attività economiche stabili e coordinate allo scopo di

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

Corso di Marketing Industriale

Corso di Marketing Industriale U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Facoltà di Ingegneria Corso di Marketing Industriale Prof Ferruccio Piazzoni ferruccio.piazzoni@unibg.it Pianificazione e sviluppo di un nuovo

Dettagli

Programmazione e controllo

Programmazione e controllo Programmazione e controllo Capitolo 1 L attività di direzione e il sistema di misurazione dei costi Un quadro di riferimento 1.a. I tratti caratteristici dell attività di direzione nelle imprese moderne

Dettagli

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO ABBOTT DOPO L ACQUISIZIONE DI KNOLL

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO ABBOTT DOPO L ACQUISIZIONE DI KNOLL IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO ABBOTT DOPO L ACQUISIZIONE DI KNOLL Prof. 1Corso: Supply chain management Docente: 1 Considerazioni di sintesi L azienda si posiziona tra le prime

Dettagli

Controllo di gestione budget settoriali budget economico

Controllo di gestione budget settoriali budget economico Controllo di gestione budget settoriali budget economico TEMA Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi del processo globale attraverso il quale l impresa realizza

Dettagli

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI 5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI Master Budget: insieme coordinato e coerente dei budget operativi, finanziari e degli investimenti è rappresentato

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

Il reporting per la misurazione delle performance aziendali

Il reporting per la misurazione delle performance aziendali Programmazione e controllo Capitolo 12 Il reporting per la misurazione delle performance aziendali a cura di A. Pistoni e L. Songini 1. Obiettivi di apprendimento 1. Apprendere i criteri di progettazione

Dettagli

Cap.1 - L impresa come sistema

Cap.1 - L impresa come sistema Cap.1 - L impresa come sistema Indice: L impresa come sistema dinamico L impresa come sistema complesso e gerarchico La progettazione del sistema impresa Modelli organizzativi per la gestione Proprietà

Dettagli

UN CASO AZIENDALE CASI AZIENDALI: N 00103/2008. Value Management System Un caso aziendale. Pagina n 1 Pagine totali 7

UN CASO AZIENDALE CASI AZIENDALI: N 00103/2008. Value Management System Un caso aziendale. Pagina n 1 Pagine totali 7 Pagina n 1 CASI AZIENDALI: N 00103/2008 UN CASO AZIENDALE SETTORE: COMMERCIO FORMA GIURIDICA: SNC PROBLEMA: SITUAZIONE DI INDEBITAMENTO FINANZIARIO OBIETTIVO: RIORGANIZZAZIONE SISTEMA DI GESTIONE E CONTROLLO

Dettagli

CRM Downsizing Program

CRM Downsizing Program Azzerare i costi inutili del CRM e massimizzare il valore di quanto già realizzato S empre, e in special modo durante periodi di crisi, risulta vitale in azienda individuare tutte le potenziali fonti di

Dettagli

La Pianificazione Operativa o Master Budget

La Pianificazione Operativa o Master Budget La Pianificazione Operativa o Master Budget Questo corso è destinato ai vari imprenditori e manager delle piccole e medie imprese, che desiderano conoscere un sistema pratico e semplice per fare il piano

Dettagli

Corso di. Analisi e contabilità dei costi

Corso di. Analisi e contabilità dei costi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Prof. 1_I costi e il sistema di controllo Perché analizzare i costi aziendali? La CONOSCENZA DEI COSTI (formazione, composizione, comportamento) utile EFFETTUARE

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa CAPITOLO 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Agenda La struttura organizzativa Le esigenze informative Tipologia di strutture Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura per

Dettagli

Restaurant Manager Academy

Restaurant Manager Academy Restaurant Manager Academy 1 La conoscenza non ha valore se non la metti in pratica L Accademia Un percorso formativo indispensabile per l attività di un imprenditore nel settore della ristorazione e dell

Dettagli

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS

Dettagli

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali.

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT È stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto

Dettagli

CONSULENZA LOCALE, SOLUZIONI INDIVIDUALI, KNOW-HOW INTERNAZIONALE

CONSULENZA LOCALE, SOLUZIONI INDIVIDUALI, KNOW-HOW INTERNAZIONALE CONSULENZA LOCALE, SOLUZIONI INDIVIDUALI, KNOW-HOW INTERNAZIONALE Innovazione e ostacoli relativi L innovazione è il fattore chiave per la creazione di valore nell economia del 21 secolo e determina significativamente

Dettagli

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 COS È UN OBIETTIVO... 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE...

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 2 1 L organo amministrativo o controller L are amministrativa è l area in cui si colloca l organo o ente oggi denominato

Dettagli

Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale Organizzazione aziendale prof. Barbara Scozzi bscozzi@poliba.it Cos è una organizzazione? Insieme di individui Esistenza obiettivo comune Divisione del lavoro/coordinamento 1 Una organizzazione e... Sistema

Dettagli

IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO: IL CASO BENSON IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON. Pagina 1

IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO: IL CASO BENSON IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON. Pagina 1 IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON Pagina 1 BUSINESS CHALLENGE LA SOCIETÀ DI RIFERIMENTO È UNA DELLE PRINCIPALI IMPRESE INDUSTRIALE NEL SETTORE DEL PACKAGING. SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO

Dettagli

Turnaround. Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Bologna ed il caso Alta Tecnologia. di Massimo Lazzari (*)

Turnaround. Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Bologna ed il caso Alta Tecnologia. di Massimo Lazzari (*) Tecniche Turnaround Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Bologna ed il caso Alta Tecnologia Italiana SpA di Massimo Lazzari (*) Prosegue la serie di 10 contributi dedicati al turnaround come

Dettagli

Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni

Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 4 - L organizzazione aziendale Unità didattica 1 Concetti base dell organizzazione Antonio Dallara Concetto di organizzazione

Dettagli

Servizio on line per la costruzione, l elaborazione e la valutazione dei business plan per le misure di investimento previste nei Psr 2007-2013

Servizio on line per la costruzione, l elaborazione e la valutazione dei business plan per le misure di investimento previste nei Psr 2007-2013 Servizio on line per la costruzione, l elaborazione e la valutazione dei business plan per le misure di investimento previste nei Psr 2007-2013 BREVE INTRODUZIONE AL SERVIZIO (a cura di Roberto D Auria

Dettagli

Disciplinare del Controllo di gestione

Disciplinare del Controllo di gestione Disciplinare del Controllo di gestione INDICE CAPO I - PRINCIPI E FINALITA ART. 1 Oggetto del Disciplinare pag. 3 ART. 2 Il controllo di gestione pag. 3 CAPO II - CONTABILITA ANALITICA ART. 3- Organizzazione

Dettagli

SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE

SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE CORSO DI CORPORATE BANKING SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE - la metodologia EVA - Qual è il fine dell impresa nella logica della finanza aziendale? Massimizzare la creazione del valore per

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO La pianificazione strategica può essere definita come il processo manageriale volto a mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi e le risorse

Dettagli

Scheda Progetto. Nome dell Impresa (o del Progetto) Indirizzo Sede Legale. Indirizzo Sede Amministrativa. Nome del Referente. Telefono del Referente

Scheda Progetto. Nome dell Impresa (o del Progetto) Indirizzo Sede Legale. Indirizzo Sede Amministrativa. Nome del Referente. Telefono del Referente Scheda Progetto Nome dell Impresa (o del Progetto) Indirizzo Sede Legale Indirizzo Sede Amministrativa Nome del Referente Telefono del Referente 1 1. In quale fase si colloca la Tua Impresa? (inserisci

Dettagli

Lezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice.

Lezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. Lezione 3 La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi

Dettagli

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo quindici Produzione globale, outsourcing e logistica Caso di apertura 15-3 Quando ha introdotto la console video-ludica X-Box, Microsoft dovette decidere se produrre

Dettagli

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7 Il progetto di quotazione in borsa Pagina 1 di 7 PREMESSA Il documento che segue è stato realizzato avendo quali destinatari privilegiati la Direzione Generale o il responsabile Amministrazione e Finanza.

Dettagli

Schema 1. Attrattività del cliente (da1 a 6)

Schema 1. Attrattività del cliente (da1 a 6) Schema 1 Gruppo di Prodotti/servizi Contributo alle vendite (percentuale) Contributo al profitto (percentuale) Attrattività del cliente (da1 a 6) Attrattività dei fornitori (da1 a 6) Attrattività della

Dettagli

Indice di rischio globale

Indice di rischio globale Indice di rischio globale Di Pietro Bottani Dottore Commercialista in Prato Introduzione Con tale studio abbiamo cercato di creare un indice generale capace di valutare il rischio economico-finanziario

Dettagli

CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE

CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE Testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani) - McGraw-Hill - 2001 Cap. 9 1 Qual è il fine dell azienda? Massimizzare

Dettagli

Qual è il fine dell azienda?

Qual è il fine dell azienda? CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE Testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani) - McGraw-Hill - 2001 Cap. 9 1 Qual è il fine dell azienda? Massimizzare

Dettagli

Case study. AkzoNobel: siti multipli operanti all unisono

Case study. AkzoNobel: siti multipli operanti all unisono Case study AkzoNobel: siti multipli operanti all unisono Le componenti utente configurabili di Quintiq consentono un certo grado di personalizzazione pur utilizzando un unica architettura software presso

Dettagli

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme divisionali e i gruppi di imprese

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme divisionali e i gruppi di imprese ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme divisionali e i gruppi di imprese Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012 Contenuti del capitolo Le caratteristiche di base della forma divisionale Interazioni, interdipendenze

Dettagli

I Sistemi Informativi Direzionali. I reporting direzionali

I Sistemi Informativi Direzionali. I reporting direzionali I Sistemi Informativi Direzionali I reporting direzionali Concezioni del controllo Concezione tradizionale valutare l efficienza, l onestà e la diligenza dei dipendenti Concezione moderna (p.e. Anthony)

Dettagli

La gestione dello Studio Odontoiatrico

La gestione dello Studio Odontoiatrico A cura di Daniele Rimini Pd For Consulenza Direzionale in collaborazione con il laboratorio Tridentestense è lieta di presentarvi la ricetta manageriale La gestione dello Studio Odontoiatrico Presidente

Dettagli

La nuova voce del verbo CRM. La soluzione ideale per il marketing e le vendite. A WoltersKluwer Company

La nuova voce del verbo CRM. La soluzione ideale per il marketing e le vendite. A WoltersKluwer Company La nuova voce del verbo CRM La soluzione ideale per il marketing e le vendite A WoltersKluwer Company Player il cliente al centro della nostra attenzione. Player: la Soluzione per il successo nelle vendite,

Dettagli

LINEE GUIDA DI BUDGET

LINEE GUIDA DI BUDGET Settore Controllo di Gestione LINEE GUIDA DI BUDGET Indice GLI OBIETTIVI DELLE LINEE GUIDA DI BUDGET... 3 IL BUDGET: DEFINIZIONE... 3 IL PROCESSO DI BUDGETING... 4 ASSEGNAZIONE... 4 PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE...

Dettagli

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA 1 SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE: Tale sintesi dovrebbe dare al lettore una chiara idea del progetto imprenditoriale e dell opportunità di business che questo

Dettagli

executive master www.cspmi.it General Management Modena, aprile - dicembre 2014 Sempre un passo avanti.

executive master www.cspmi.it General Management Modena, aprile - dicembre 2014 Sempre un passo avanti. executive master COURSE www.cspmi.it General Management Modena, aprile - dicembre 2014 Sempre un passo avanti. EXECUTIVE MASTER COURSE General Management PREMESSA Le figure al timone di un azienda hanno

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

Scaletta della lezione:

Scaletta della lezione: NATURA DELLA CONTABILITA DIREZIONALE Scaletta della lezione: 1. L approccio di Anthony al controllo di gestione 2. Natura e fini delle informazioni - informazioni per l esterno - informazioni per l interno

Dettagli

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan TRIESTE 25 gennaio - 15 febbraio 2014 Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan GIORGIO VALENTINUZ DEAMS «Bruno de Finetti» Università di Trieste www.deams.units.it Il business

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

Lewitt Associati. Soluzioni per lo sviluppo d impresa. Divisione Riduzione Costi Aziendali

Lewitt Associati. Soluzioni per lo sviluppo d impresa. Divisione Riduzione Costi Aziendali Lewitt Associati Soluzioni per lo sviluppo d impresa Divisione Riduzione Costi Aziendali MISSION Aiutiamo i nostri Clienti nell identificazione, progettazione e nella realizzazione di interventi utili

Dettagli

Capitolo 17. I mercati con informazione asimmetrica

Capitolo 17. I mercati con informazione asimmetrica Capitolo 17 I mercati con informazione asimmetrica Introduzione L incertezza sulla qualità e il mercato dei bidoni I segnali di mercato Il rischio morale Il problema agente-principale L informazione asimmetrica

Dettagli

IL CONTROLLO DI GESTIONE

IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO BASE Milano, 20 e 21 maggio 2014 A cura di dottor Alessandro Tullio Studio di Consulenza dottor Alessandro Tullio Il controllo di gestione ed Il ruolo del Controller Docente:

Dettagli

LA GESTIONE STRATEGICA

LA GESTIONE STRATEGICA LA GESTIONE STRATEGICA DALLA TEORIA ALLA REALTA A cura di: Massimo Giammattei ARGOMENTI Un caso specifico. HONDA L evoluzione della teoria; Alcuni diversi approcci alla gestione strategica; Le critiche

Dettagli

FUSIONI E ACQUISIZIONI

FUSIONI E ACQUISIZIONI FUSIONI E ACQUISIZIONI 1. Fusioni e acquisizioni: concetti introduttivi 2. Il valore del controllo di un impresa 3. La redditività di un acquisizione 4. Alcuni tipi particolari di acquisizioni: LBO, MBO

Dettagli

Sede legale : Via G.Pansera, 17 25068 Sarezzo (BS)

Sede legale : Via G.Pansera, 17 25068 Sarezzo (BS) Gestione Strategica** Progettazione Organizzativa** Marketing & Vendite** Sistemi Informativi** Controllo di Gestione** Finanza Aziendale** Sistemi di QualitàTotale** Formazione** Sede legale : Via G.Pansera,

Dettagli

EBITDA pari a 13,2 milioni di Euro nel quarto trimestre 2002

EBITDA pari a 13,2 milioni di Euro nel quarto trimestre 2002 Il Consiglio di Amministrazione del Gruppo Tiscali ha approvato i risultati del quarto trimestre 2002. Raggiunto l obiettivo del pareggio a livello di EBITDA per l esercizio 2002 EBITDA pari a 13,2 milioni

Dettagli

12 1.2 Considerazioni organizzative inerenti le evoluzioni della contabilità analitica 1.2.1 La contabilità analitica ed il value management, p.

12 1.2 Considerazioni organizzative inerenti le evoluzioni della contabilità analitica 1.2.1 La contabilità analitica ed il value management, p. INDICE IIIX XIII Guida alla lettura Premessa 3 Capitolo primo La contabilità analitica a supporto del Processo Decisionale 6 1.1 Il significato e lo scopo della contabilità analitica 1.1.1 I principi guida

Dettagli

STORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE

STORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE STORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE 1 Indice 1. Premessa 2. Obiettivo 3. Le competenze del profilo ideale Competenze 3.1. Età ed esperienza 3.2. Le reali competenze

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

(traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature)

(traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature) Modello A (traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature) Ragione sociale dell impresa o Titolo del progetto imprenditoriale BUSINESS PLAN per l accesso

Dettagli

Il Marketing Strategico

Il Marketing Strategico Corso di Laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Il Marketing Strategico Nicola Marinelli nicola.marinelli@unifi.it Cosa vuol dire strategia aziendale? Determinazione dei

Dettagli

Il Reporting Direzionale

Il Reporting Direzionale L offerta di consulenza di Professionisti per l Impresa www.piconsulenza.it A cosa serve il controllo individuare i fattori che determinano le performance misurare le performance informare i responsabili

Dettagli

Fasi di crescita. Chiara Casadio

Fasi di crescita. Chiara Casadio Fasi di crescita Chiara Casadio condizioni interne ed esterne Le strategie di crescita possono essere influenzate da condizioni interne ed esterne all impresa. Le condizioni esogene principali possono

Dettagli

ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.)

ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.) «One Team for one Theme» ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.) Contenuti delle giornate caratterizzanti il percorso Giornata1 - Mercoledì 18 Marzo 2015 La prossima sfida per l area P&C: Creare

Dettagli

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE 24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE IL SISTEMA DI REPORTING: DEFINIZIONI Il reporting è il processo sistematico di elaborazione ed analisi dei risultati di gestione (in particolare economici,

Dettagli

TOYOTA. Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS

TOYOTA. Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS TOYOTA Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS 1 1. ANALISI DEL SETTORE 2. TOYOTA 3. LANCIO AYGO 4. CONCLUSIONI 2 INDUSTRIA Più IMPORTANTE PER FATTURATO La rilevanza del settore si

Dettagli

CRM per il marketing associativo

CRM per il marketing associativo CRM per il marketing associativo Gestire le relazioni e i servizi per gli associati Premessa Il successo di un associazione di rappresentanza dipende dalla capacità di costituire una rete efficace di servizi

Dettagli

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DI TRADE MARKETING. Beatrice Luceri Facoltà di Economia Anno Accademico 2000/01

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DI TRADE MARKETING. Beatrice Luceri Facoltà di Economia Anno Accademico 2000/01 LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DI TRADE MARKETING Beatrice Luceri Facoltà di Economia Anno Accademico 2000/01 La configurazione della funzione di Trade Marketing I fenomeni che hanno influito sui processi

Dettagli

Imprese multinazionali e outsourcing

Imprese multinazionali e outsourcing Economia Internazionale Alireza Naghavi Capitolo 9 (a) L outsourcing di beni e servizi 1 Imprese multinazionali e outsourcing Gli investimenti diretti all estero rappresentano quegli investimenti in cui

Dettagli

OTTIMIZZAZIONE ECONOMICA DELLA CUCINA DOCENTE: EXECUTIVE CHEF ALESSANDRO CIRCIELLO

OTTIMIZZAZIONE ECONOMICA DELLA CUCINA DOCENTE: EXECUTIVE CHEF ALESSANDRO CIRCIELLO OTTIMIZZAZIONE ECONOMICA DELLA CUCINA DOCENTE: EXECUTIVE CHEF ALESSANDRO CIRCIELLO IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO: Pochi piatti di un menù rimangono vincenti per sempre. La maggior parte di essi dovrà essere

Dettagli

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

Business plan. (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA:

Business plan. (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA: Business plan (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA: 1 Dati progettuali di sintesi Nome impresa Indirizzo (sede legale) Forma giuridica Data di costituzione Numero soci Capitale sociale Attività

Dettagli

I modelli organizzativi

I modelli organizzativi Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea in INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ECONOMIA, GESTIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE Prof. Fabio Musso A.A. 2007-08

Dettagli

Il Controllo di gestione nella piccola impresa

Il Controllo di gestione nella piccola impresa Stampa Il Controllo di gestione nella piccola impresa admin in A cura di http://www.soluzionipercrescere.com La piccola impresa presenta generalmente un organizzazione molto snella dove l imprenditore

Dettagli

ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE

ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE Dott.ssa Francesca Picciaia Università di Perugia Facoltà di Economia LE FORME AGGREGATIVE NELLE IMPRESE TURISTICHE 2 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO Globalizzazione

Dettagli

Indici di Bilancio. Prof. Fabio Corno Dott. Stefano Colombo. Milano-Bicocca University All rights reserved

Indici di Bilancio. Prof. Fabio Corno Dott. Stefano Colombo. Milano-Bicocca University All rights reserved Indici di Bilancio Prof. Fabio Corno Dott. Stefano Colombo Milano-Bicocca University All rights reserved Milano, marzo 2012 Gli indici di bilancio I dati desumibili dal bilancio possono essere trasformati

Dettagli

Capitolo XIV. La gestione della produzione

Capitolo XIV. La gestione della produzione Capitolo XIV La gestione della produzione La funzione di produzione Approvvigionamenti La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, ossia l insieme l di operazioni mediante

Dettagli

Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione

Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione www.puntolegno.it La soluzione ideale per chi vuole affrontare il mercato con la forza di un grande internazionale, senza perdere la propria identità

Dettagli

ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE

ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE 1 a) L organizzazione: concetti generali b) La struttura organizzativa c) I principali modelli di struttura organizzativa a) La struttura plurifunzionale b) La struttura

Dettagli

Nell ambito del sistema degli accadimenti di ciascun istituto una posizione centrale è occupata dalle combinazioni economiche generali

Nell ambito del sistema degli accadimenti di ciascun istituto una posizione centrale è occupata dalle combinazioni economiche generali LE COMBINAZIONI ECONOMICHE Nell ambito del sistema degli accadimenti di ciascun istituto una posizione centrale è occupata dalle combinazioni economiche generali Che rappresentano le operazioni economiche

Dettagli