General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1

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1 General Motors: la storia della nascita e della crescita di una giant firm 1 Centralized control with decentralized responsibility (Johnson and Kaplan, 1987) 1. Dalla nascita fino al 1920 La General Motors, (d ora in avanti GM), fu fondata negli Stati Uniti d America nel 1912 da William Durant, il quale assunse il ruolo di presidente fino al La GM era una grande impresa (giant firm) in grado di accomunare sotto un unica struttura organizzativa differenti unità operative tra loro integrate. Ognuna di esse produceva e vendeva un unica linea di automobili e/o parti componenti. All interno di ciascuna unità organizzativa venivano gestite tutte le varie funzioni operative (quali, per esempio, il marketing, la produzione, gli acquisti, ecc ) in modo analogo a quanto avveniva per una qualsiasi altra impresa che operava in modo del tutto autonomo. Ogni unità organizzativa, inoltre, possedeva un sistema amministrativo-gestionale simile a quello di cui un impresa unitaria era dotata. Durant riunendo sotto un unica grande realtà industriale queste distinte ed autonome strutture produttive di automobili e di parti componenti per automobili, auspicava di ottenere vantaggi in termini di economia di scala nell ambito di aree strategiche come quella produttiva, finanziaria e gestionale. In altre parole, il suo sogno era di creare un impresa i cui profitti fossere tali da eccedere quelli ottenibili individualmente dalle singole unità organizzative nel caso in cui queste ultime avessero operato come entità separate. Va precisato che l idea di sfruttare i vantaggi in termini di profitto costituendo grandi imprese verticalmente integrate non era stata solamente una prerogativa di Durant; piuttosto era stato un orientamento che aveva accomunato molti altri imprenditori che operarono nel periodo a cavallo tra il 19 e 20 secolo. A questo riguardo basti ricordare l esperienza dei fondatori della Du Pont Powder Company 2, i quali, agli inizi del novecento, decisero di dar vita ad una grande impresa multi- 1 Questo caso aziendale è stato tratto dal testo Relevance Lost: the rise and fall of Management Accounting, T., Johnson e R., Kaplan, Quello proposto è un caso didattico redatto unicamente a tale scopo. 2 La Du Pont Powder Company fu fondata nel 1903 ed operava nel settore della produzione di esplosivi e munizioni. 1

2 attività e verticalmente integrata per cogliere le opportunità in termini di maggiori profitti che una tale struttura poteva dare 3. Per quanto riguara la GM, nonostante il nobile obiettivo, l opera di Durant risultò fallimentare perché egli fu incapace soprattutto di risolvere i problemi che derivavano dall amministrare una grande impresa che della diversificazione produttiva faceva una ragione d esistere. La GM non era dotata, a quel tempo, di un sistema amministrativogestionale che fosse in grado di fornire quelle informazioni utili ad armonizzare le attività di ciascuna unità operativa con gli obiettivi comuni a tutta l impresa. La GM era attrezzata, infatti, di un sistema che permetteva solamente di controllare e monitorare dettagliatamente le singole attività che venivano svolta all interno di ciascuna unità operativa. Tale sistema risultava inefficace nel gestire la complessità di un impresa diversificata e verticalmente integrata quale era la GM.. L inabilità di Durant causò una grave crisi nel Da quel momento il timone del comando passò a Pierre Du Pont che succedette a Durant quale presidente della GM. 2. Dal 1920 fino alla sua affermazione Pierre Du Pont, fondatore della Du Pont Powder Company, decise di adottare la stessa soluzione organizzativa: quella di creare una struttura multidivisionale che consentisse al top management di coordinare e pianificare le attività per l intera corporate senza dover supervisionare le singole operazioni giornaliere di ciascuna divisione. Al contempo Du Pont, oltre a ridisegnare la struttura della GM, decise di introdurre un nuovo e sofisticato sistema gestionale simile a quello utilizzato alla Du Pont Powder Company, ma adattato alle caratteristiche strutturali e settoriali della nuova realtà. 3 In queste realtà industriali due fattori in particolare potevano ostacolarne il successo e i vantaggi economici, finanziari e competitivi: a) la complessità e la difficoltà di gestire le mastodontiche dimensioni e la numerevoli attività che le imprese verticalmente integrate svolgevano; b) la discrepanza tra gli obiettivi perseuigiti dai managers rispetto a quelli dei proprietari dell impresa. Per trovare un efficace soluzione a questi problemi alcuni imprenditori e manager decisero di trasformare l impresa unitaria e centralizzata in una nuova struttura organizzativa, l impresa multidivisionale. La soluzione organizzativa adottata da alcune grandi imprese statunitensi, tra cui la Du Pont, rappresentò una novità assoluta in quanto permetteva di limitare il caos e la confusione che la diversificazione produttiva creava. Con la forma organizzativa multidivisionale si assegnava al top management il compito di pianificare la strategia complessiva per l intera impresa mentre ai manager divisionali ed operativi quello di coordinare e controllare le attività operative di ciascuna divisione. Oliver Willianson (1970), riferendosi alla struttura organizzativa multidivisionale, afferma che essa rappresenta la American capitalism s most important single innovation of the 20th century. 2

3 A questo proposito decise di assumere Brown (che era stato in precedenza responsabile della divisione Finanza della Du Pont Powder Company), il quale introdusse nella GM avanzate e sofisticate tecniche di controllo economico-finanziario. 2.1 Il sistema di controllo di gestione della GM Il sistema di controllo di gestione utilizzato dalla GM era in grado di assolvere tre specifiche funzioni: a) fornire un piano operativo annuale (annual operating forecast) sulla cui base era possibile comparare gli obiettivi operativi prefissati ex-ante da ciascuna divisione con quelli economico-finanziari stabiliti a livello di corporate dal top management. Il top management utilizzava il piano operativo per armonizzare le performance attese per ciascuna divisione con le politiche finanziarie a livello generale di impresa; b) produrre i report delle vendite e i flexible budget che evidenziavano prontamente gli eventuali scostamenti tra i risultati effettivi e quelli previsionali. Così facendo ogni manager divisionale aveva le informazioni necessarie per poter attuare specifici interventi correttivi per raggiungere gli obiettivi fissati in sede di formulazione del piano operativo; c) consentire al top management di allocare le risorse economico-finanziarie e le remunerazioni manageriali a livello di singola divisione sulla base di un uniforme criterio di valutazione delle performance. In questo modo i diversi manager divisionali operavano cercando costantemente di allineare i propri obiettivi fissati a livello di divisione con quelli più generali mantenendo un elevato grado di autonomia decisionale. Il sistema di controllo di gestione adottato dalla GM era tale da realizzare ciò che Brown definiva centralized control with decentralized responsibility. La politica finanziaria che guidò l azione del top management della GM dopo il 1921 si basava sulla convinzione di coniugare alti tassi di rendimento sul capitale investito nel lungo periodo con la garanzia di una sana crescita del business 4. Per quanto riguarda il mercato di riferimento, la GM operava in un settore industriale (quello automobilistico) caratterizzato da enormi fluttazioni stagionali e da trend ciclici che rendevano estremamente volatile qualsiasi previsione dei volumi di vendita e dei profitti. 4 Brown era convinto che il fondamentale obiettivo nel lungo periodo della GM era quello di assicurare the permanent welfare of the owners of the business. Brown sosteneva che a business owes its existence to its owners e di conseguenza era doveroso operare al fine di garantire la tutela dei loro interessi. 3

4 Rigidi prezzi annuali e alti costi fissi rendevano estremamente difficile prevedere il tasso di rendimento sul capitale investito (ROI). Per fronteggiare queste difficoltà strutturali del settore di riferimento nel quale l impresa operava Brown decise di ideare e progettare un sistema denominato Price Study Price study system Ogni responsabile divisionale aveva il compito di preparare un Price study che consisteva di tre elementi: a) un piano operativo elaborato sulla base dei volumi attesi; b) un piano operativo preparato sulla scorta dei volumi standard (il valore standard veniva ottenuto considerando l 80% della capacità produttiva); c) il prezzo standard di ciascun prodotto finito. Il compito iniziale del responsabile di divisione nel prepare il Price Study era quello di prevedere i ricavi attesi, i costi e il rendimento sul capitale investito. Per calcolare i ricavi attesi ogni capo divisione doveva stimare il prezzo e il volume di vendita attesi. Tra le due componenti il prezzo atteso era presumibilmente quello meno difficile da determinare tenuto conto delle caratteristiche competitive del mercato di riferimento. Più difficile era, invece, prevedere il volume delle vendite che venivano determinate facendo ricorso a valutazioni sulle quote di mercato dell impresa e su stime sull andamento delle vendite. Una volta stimato il totale dei ricavi attesi per l anno a venire, il responsabile di divisione ponderava i costi operativi, il fabbisogno di capitale e il rendimento sul capitale investito. Il top management comparava il prezzo previsto di vendita, determinato da ciascuna divisione, con il così chiamato prezzo standard. Il prezzo standard era quel prezzo del prodotto uscito dal processo produttivo che ogni divisione doveva utilizzare per calcolare, unitamente al volume standard di produzione e di vendita, il tasso di rendimento sul capitale investito standard. È opportuno sottolineare che la politica del prezzo standard, così come elaborata dalla GM, non era finalizzata ad ottenere il reale prezzo di vendita del prodotto da immettere nel mercato, bensì a determinare il minimo mark up necessario per uniformare gli obiettivi del piano operativo con quelli economico-finanziari fissati dal top management a livello di corporate. La principale responsabilità del direttore di divisione era quella di aggiustare i costi al fine di assicurare che il ROI di divisione fosse in linea con gli obiettivi di lungo periodo dell impresa. 4

5 Una volta che il piano annuale veniva passato al vaglio ed approvato dal top management, il quale ne verificava l aderenza rispetto agli obiettivi di corporate, il responsabile di divisione procedeva alla riconfigurazione dello stesso su base quadrimestrale e mensile. Anche i piani mensili e quadrimestrali venivano rivisitati ed approvati dal top management prima di essere utilizzati all interno di ciascuna divisione per la gestione delle singole attività. Dopo questo lungo processo di verifica, vagliatura ed approvazione i manager divisionali avevavo la completa libertà di attuare i propri piani operativi assumendo la responsabilità delle performance finali raggiunte dalla divisione. Molti autori sostengono che se il sistema di controllo di gestione della GM fosse stato costituito solamente da previsioni elaborate ex-ante per coordinare le operazioni decentralizzate delle varie divisioni, probabilmente, i successori di Durant alla GM non avrebbero ottenuto lo straordinario successo che hanno avuto. Addirittura forse più importante del piano operativo risultavano quelle procedure di controllo di gestione che consentivano al top management di valutare e monitorare le reali performance della divisione durante tutto l anno. È risaputo che le effettive condizioni operative possono discostarsi da quelle previste per un determinato anno di budget per due ragioni: a) i volumi di vendita effettivi differiscono da quelli previsti; b) i volumi di produzione effettivi risultano differenti da quelli previsti. Come visto precedentemente la GM sviluppò due strumenti per gestire ciascuna di queste eventualità: i report di vendita e il sistema del budget flessibile 5. Il sistema del budget flessibile della GM si basava sul valore del volume standard che era riportato nel price study elaborato da ciascun responsabile divisionale. Le previsioni fatte a volume standard consentivano di ottenere valori standard per tutti i fattori come, per esempio, i costi fissi, i costi variabili e il ROI. 3.Considerazioni finali Si è visto come la soluzione di utilizzare una struttura multidivisionale e un insieme di sofisticate procedure di controllo di gestione consentì alla GM di superare le inefficienze ed inerzie burocratiche che gli economisti ritenevano fossero aspetti endemici ed ineliminabili 5 Oggigiorno il sistema del budget flessibile viene utilizzato per confrontare i risultati previsti con quelli effettivi in corrispondenza di determinati livelli di output. Questo sistema distingue i costi variabili da quelli fissi e permette di prevedere il totale dei costi e dei profitti in relazione a ciascun livello effettivo di produzione. 5

6 delle grandi imprese diversificate e verticalmente integrate. La decisione, infatti, di utilizzare una struttura multidivisionale, riducendo il volume delle comunicazioni e dei rapporti tra manager divisionali e quelli di corporate, permise di impiegare le risorse aziendali in modo più efficace ed efficiente di quanto non avveniva nelle imprese centralizzate. Le procedure e i sistemi di controllo di gestione ideati e progettati all interno della GM durante gli anni 20 consentirono, inoltre, al top management di trasmettere ai singoli manager divisionali le politiche e gli obiettivi in termini di profitto e crescita per l intera corporate garantendo, in ogni caso, un enorme libertà di scelta su come impiegare le risorse a loro disposizione in modo più efficiente ed efficace. La scelta di ristrutturare l impresa alla luce di un modello multidivisionale e di affiancare a questo un efficace ed efficiente sistema di controllo di gestione, in definitiva, permise ai manager della GM di realizzare l obiettivo di costruire un centralized control with decentralized responsibility al fine di rendere la GM una tra le più grandi e profittevoli realtà imprenditoriali nel panorama nazionale ed internazionale. 6

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