CAPITOLO 2 Dalla logistica al Supply Chain Management

Transcript

1 CAPITOLO 2 Dalla logistica al Supply Chain Management 2. La logistica industriale Definire univocamente cosa si intende con il termine logistica non è una cosa semplice, poiché il più delle volte questo viene impiegato per indicare approcci alla gestione tra loro molto differenti per ampiezza delle attività coinvolte e per finalità sottese. In generale si può affermare che la logistica abbraccia quell insieme di tecniche, metodologie, strumenti ed infrastrutture impiegate nella gestione del flusso fisico e del correlato flusso informativo, dall acquisizione delle materie prime sui mercati di acquisto fino alla distribuzione dei prodotti finiti collocati presso il consumatore [1]. A tale definizione può essere affiancata la seguente: la Logistica è il processo con cui si gestiscono in maniera strategica il trasferimento, la trasformazione e lo stoccaggio di materiali, componenti e prodotti finiti a cominciare dai fornitori, passando attraverso le aziende produttrici e distributrici, sino ad arrivare ai consumatori; si evidenzia l aspetto di trasversalità rispetto ai differenti attori che intervengono nel flusso (definizione di Martin Christopher). Per evitare qualsiasi ambiguità, però, è bene ricostruire sinteticamente le tappe fondamentali che hanno segnato l evoluzione della logistica aziendale, in modo da poterne illustrare l estensione che ha portato ai nostri giorni al concetto di Supply Chain Management. 2.1 Evoluzione della logistica Per molti anni, il ruolo della logistica è rimasto confinato al presidio di specifiche attività generalmente legate all organizzazione dei magazzini e dei trasporti di supporto ai processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione. Le prime timide forme di 1

2 evoluzione verso la gestione di un insieme strutturato di attività si registrano nel corso degli anni Settanta, allorché le aziende incominciano a ricercare miglioramenti nell ambito della distribuzione fisica (dal magazzino di stabilimento al cliente) attraverso opportuni interventi di razionalizzazione volti all ottimizzazione dei diversi segmenti del ciclo distributivo. A partire dagli anni Ottanta, in seguito all introduzione nelle aziende in modo sufficientemente pervasivo di nuove logiche gestionali (material requirements planning, just in time, ecc.), l attenzione si sposta repentinamente sulla gestione dei materiali: viene coniata l espressione «logistica dei materiali» (o altri sinonimi quali «logistica industriale» o «materials management») per indicare le attività volte ad assicurare la corretta acquisizione, movimentazione e gestione dei materiali al fine di garantire il costante e tempestivo rifornimento alla produzione e agli altri enti utilizzatori. La fase successiva del percorso evolutivo segna in realtà un radicale cambiamento perché comporta la trasformazione della logistica da insieme di attività operative a sistema interfunzionale che si pone come mezzo per il raggiungimento di più elevati livelli di performance. Emerge il concetto di logistica integrata, sintetizzato in modo preciso nella definizione proposta dal Council of Logistics Management nel 1986 secondo cui essa rappresenta il processo per mezzo del quale pianificare, attuare e controllare il flusso delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finiti, e dei relativi flussi di informazioni, dal luogo di origine al luogo di consumo, in modo da renderlo il più possibile efficiente e conforme alle esigenze dei clienti. Anche altri Autori riflettono questa nuova concezione definendo la logistica come il processo con il quale gestire in maniera strategica il trasferimento e lo stoccaggio, attraverso e in varie infrastrutture aziendali, di materie prime, componenti e prodotti finiti affinché possano giungere dai produttori ai consumatori. L ultimo stadio del processo evolutivo conduce alla nascita del concetto di Supply Chain Management (SCM). È bene a questo punto definire prima cosa si intende per Supply Chain. (SC) M. S. Jayashankar, ricercatore dell'istituto di Robotica della Carnegie Mellon University, definisce la SC come: una rete di entità di business, autonome o semiautonome, 2

3 collettivamente responsabili delle attività di acquisto, produzione e distribuzione associate con una o più famiglie di prodotti collegati [2]. Gli studiosi Lee e Billington [3] danno una definizione simile: La Supply Chain è una rete di opportunità che procura le materie prime, le trasforma in semilavorati e in prodotti finiti e li consegna ai clienti attraverso un sistema di distribuzione. Una definizione analoga, nel 1998, è utilizzata alla Penn State University [4]: La Supply Chain è una rete di facilities e di opzioni di distribuzione che ha lo scopo di eseguire le funzioni di acquisto dei materiali, la trasformazione di questi materiali in prodotti finiti e la distribuzione al cliente di questi ultimi. Invece la definizione di SCM utilizzata, nel 1997, al Massachusetts Institute of Technology (MIT) è: Il SCM è un approccio integrato, orientato al processo 1, per l acquisto, la produzione e la consegna di prodotti e servizi al cliente. La sfera d'azione del SCM include subfornitori, fornitori, operazioni interne, clienti commerciali, clienti della distribuzione ed utilizzatori finali. Il SCM copre la gestione del flusso dei materiali, delle informazioni e del capitale. Nella Figura 2.1 è riportato l'esempio di una catena molto semplice per un singolo prodotto, dove le materie prime sono acquistate dai rivenditori, trasformate in prodotti finiti in un singolo step, trasportate ai centri di distribuzione ed infine acquistate dai clienti. Quest ultimo stadio dell evoluzione del concetto di logistica è caratterizzato dalla presa di coscienza da parte delle aziende che il miglioramento nella gestione dei flussi all interno della catena logistica non può prescindere dal fattivo coinvolgimento degli attori esterni, soprattutto di quelli che possono contribuire a elevare il valore. 1 Con il termine "processo", in questo contesto, non si fa riferimento unicamente alla fase produttiva, ma a qualunque altro insieme complesso di attività tese a soddisfare le esigenze del cliente. 3

4 Fornitore Fornitore Fornitore Fornitore Fornitore Impianto produttivo Impianto produttivo Impianto produttivo Centro di distribuzione Centro di distribuzione Centro di distribuzione Clienti. Clienti Fornitore Figura 2.1: Flusso della SCM percepito dal cliente. In questa ottica, il concetto di SCM non deve essere inteso come sinonimo di logistica integrata, ma come un nuovo approccio di management in cui la singola azienda diventa parte di una rete di entità organizzative che integrano i propri processi di business per fornire prodotti, servizi e informazioni che creano valore per il consumatore. Si allarga ulteriormente lo spettro delle fasi interessate perché in questa prospettiva legata ai processi di business diviene particolarmente importante anche il processo di sviluppo del prodotto, all interno del quale il contributo di organizzazioni esterne, in specie i fornitori di primo livello, assume una rilevanza davvero strategica al fine di generare valore per il cliente finale. Guardando all evoluzione che nel tempo hanno avuto le attività logistiche all interno delle aziende, è possibile constatare che il concetto di integrazione stesso si è evoluto nel tempo passando attraverso alcune fasi tipiche rappresentate nella figura 2.2 [5]. 4

5 STADIO UNO: Linea base Flusso dei materiali Acquisto Controll Fabbrica Distribu- o scorte -zione Vendite zione STADIO DUE: Integrazione funzionale Flusso dei materiali Approvvi- Gestione Distribuzione STADIO TRE: Integrazione interna Flusso dei materiali Approvvi- Gestione Distribuzione STADIO QUATTRO: Integrazione esterna Flusso dei materiali Fornitori Catena Logistica Clienti 2.2 a 5

6 STADIO CINQUE: la logistica inversa Flusso dei materiali Fornitori Catena logistica interna Clienti Riciclaggio Rifabbricazione Selezione Flusso materiali logistica inversa 2.2 b Lo stadio uno è tipico delle aziende in cui la responsabilità circa le attività logistiche è frammentata tra più enti fra loro indipendenti. Una tale gestione comporta: esigenze di scorta tra le diverse attività per sopperire alla mancanza di integrazione; sistemi di controllo e modalità di gestione delle attività tra loro indipendenti; barriere organizzative tra i singoli enti aziendali. Lo stadio due coinvolge l integrazione tra alcune attività, con particolare enfasi sui principali elementi connessi al flusso dei materiali e dei prodotti. Lo stadio tre richiede l integrazione di tutte le attività della catena logistica e la pone sotto una unica unità di controllo; l integrazione interna è realizzata mediante sistemi di pianificazione e controllo delle attività che sono totalmente integrati. 6

7 Lo stadio quattro è il passo verso l integrazione con gli elementi esterni all azienda, i clienti e i fornitori. L integrazione con i fornitori comporta un cambiamento negli atteggiamenti e negli approcci: da antagonismo a cooperazione reciproca. La cooperazione si esplica attraverso il coinvolgimento dei fornitori nella progettazione e sviluppo di un nuovo prodotto, la spedizione di componenti di alta qualità direttamente alle linee di assemblaggio dell azienda cliente, lo scambio di informazioni tecniche e tecnologiche, lo sviluppo di contratti di fornitura di lungo periodo. L integrazione con il mercato richiede, in maniera analoga, un diverso atteggiamento verso il cliente e la messa in atto di tutte quelle azioni necessarie per garantire all azienda le informazioni circa le reali esigenze e bisogni del cliente in termini di caratteristiche attese del prodotto e dei servizi. Infine, lo stadio cinque rappresenta l ultima frontiera dei sistemi logistici: la logistica inversa. Con tale temine si intende raggruppare l insieme di attività volte alla raccolta, al trasporto e all immagazzinamento e al riciclaggio/rifabbricazione di prodotti fuori uso, invenduti, da riparare, componenti disassemblate, merce da smaltire. Tali operazioni, dunque, sono volte al recupero del valore di beni ormai non più utilizzati, affinché quanto c è ancora di riutilizzabile in essi non venga inutilmente perduto. A quest ultimo stadio, di grandissima attualità, sarà dedicato il prossimo capitolo. 2.2 Il sistema logistico Come si è visto nel precedente paragrafo, il processo logistico viene interpretato come un sistema che ha la funzione di garantire il collegamento tra clienti e fornitori, sia all esterno, sia all interno dell azienda stessa. Tale sistema è costituito da un insieme di attività inerenti a due flussi principali: il flusso fisico del valore aggiunto ed il flusso informativo sui fabbisogni. Uno degli attributi chiave dalla definizione appena data è proprio quello di gestione integrata: cioè la logistica è, o dovrebbe essere, una funzione trasversale che attraversa i 7

8 tradizionali settori dell azienda raggruppando le mansioni concernenti il flusso dei materiali precedentemente distribuite in questi diversi settori. L errore frequentemente compiuto nei primi anni dell implementazione della funzione logistica è stato, come visto, quello di attribuirle puramente il ruolo di coordinamento della distribuzione fisica che è invece solo una delle mansioni di questa funzione. Poi col passare del tempo, e l accumularsi di esperienza, si è compreso che la gestione dei materiali deve essere condotta con una visione assolutamente unitaria del problema: solo in questo modo può portare notevoli miglioramenti di efficienza ed efficacia della gestione aziendale. Il sistema logistico, nella sua globalità, può essere scomposto in sottosistemi tra loro continuamente interattivi: 1. sistema logistico acquisitivo: si occupa della movimentazione dei materiali in entrata. L approvvigionamento riguarda gli acquisti e la movimentazione dei materiali, componenti e prodotti finiti dal fornitore ai magazzini dello stabilimento di produzione o di assemblaggio. Con il termine materiali si indicano le merci in entrata, indipendentemente dalla condizione che esse siano pronte o meno per una rivendita immediata. Con il termine prodotto, invece, si intende qualcosa di finito, pronto per la consegna al cliente; quindi un prodotto è il risultato dell aggiunta di un certo valore al materiale originale, che ha origine dalle attività di produzione, smistamento o assemblaggio realizzate dall azienda. Obiettivo fondamentale dell approvvigionamento è di garantire la disponibilità di un assortimento di materiali necessari all attività produttiva nel momento e nella quantità giusta, con la qualità e col prezzo giusto. Per raggiungere tale obiettivo, è fondamentale controllare e coordinare i flussi dei materiali; il controllo può essere di due tipi: Controllo centralizzato consiste nella gestione dei materiali, relativi ad una entità della catena, considerando il livello di scorte del sistema totale. Un tipico esempio è il controllo basato sull echelon inventory, in cui si considerano le scorte di tutti i livelli superiori della catena. Un elemento estremamente importante, per l implementazione di tale politica, è la conoscenza dei dati riguardanti le scorte degli altri elementi della catena; 8

9 Controllo decentralizzato questo tipo di elemento di controllo si riferisce al livello delle scorte di una particolare unità di business della catena. Alcuni esempi tipici di questo tipo di politica sono: La politica based-stock, ordini basati sull MRP (senza informazioni sullo stato delle scorte degli altri agenti), con livello di riordino costante o a quantità di riordino costante. 2. sistema logistico produttivo (logistica industriale) costituisce un supporto alla produzione in quanto presiede al controllo delle scorte dei materiali in lavorazione, o scorte di processo, nelle varie fasi del processo produttivo; gestisce il flusso dei materiali coinvolti nel processo di lavorazione e di montaggio, comprendendo sia l area del magazzino sia quella propriamente produttiva; 3. sistema logistico distributivo: attraverso la gestione della distribuzione fisica governa il flusso dei prodotti finiti dall impresa verso il cliente esterno, punto di arrivo del canale di distribuzione. È costituito da un insieme di attività, ricezione ed evasione degli ordini, gestione, immagazzinaggio e movimentazione delle scorte, trasporto delle merci in uscita all interno di un canale di distribuzione, finalizzate ad assicurare il servizio al cliente. Attraverso lo svolgimento di queste attività nella maniera ritenuta più opportuna, è possibile conseguire l obiettivo fondamentale di cui la distribuzione fisica deve farsi garante, ovvero la generazione di redditi conseguibile assicurando al cliente il servizio strategicamente ottimale, al costo più basso possibile. Una delle più recenti tecniche di supporto logistico distributivo è il Distribution Requirements Planning (DRP), che ha lo scopo di monitorare le scorte lungo l intera rete distributiva provvedendo all automatica gestione delle stesse in funzione delle politiche logistiche specificate. Anche in questo caso il sistema di controllo assume un ruolo chiave, infatti da esso dipende la coordinazione dei flussi di prodotti che si muovono da un agente ad un altro della catena e le modalità di gestione dei carichi e il controllo del percorso che, a seconda della disponibilità delle informazioni sul percorso globale, può essere fatto sia in modo centralizzato che decentralizzato. 4. sistema logistico inverso si occupa del percorso a ritroso che dovrà fare un prodotto ormai non più utilizzato, per poter raggiungere nuovamente il luogo di produzione 9

10 affinché possa essere, più o meno parzialmente, recuperato. Il flusso fisico dei prodotti non può sussistere senza il parallelo flusso di informazioni sui fabbisogni (Figura 2.3) che consiste nella raccolta e nel coordinamento delle informazioni che fluiscono ai diversi livelli aziendali. Le informazioni, intese come ordini e previsioni, provengono direttamente dai clienti e dalle indagini di mercato e consentono di individuare e quantizzare i materiali ed i prodotti finiti necessari in ciascun punto del sistema logistico. Il flusso delle informazioni è costituito da quattro fasi: 1. previsione di vendita; 2. gestione degli ordini consuntivati; 3. preparazione del programma generale di produzione; 4. pianificazione dei fabbisogni FORNITORI Programmazio ne dei Approvvigionamento Programmazio ne della Produzione Determinazion e della Distribuzione fisica CLIENTI / MERCATO Flusso fisico Flusso informativo Figura 2.3: Flusso fisico ed informativo La previsione degli acquisti da parte di clienti o mercati specifici è una stima di tipo statistico, avente un orizzonte temporale che va da tre mesi ad un anno; costituisce il primo tentativo dell azienda di quantificare e programmare il processo logistico. Le vendite previste nella prima fase si concretizzano successivamente nella fase di gestione 10

11 degli ordini realmente pervenuti all azienda da parte dei clienti. Tramite questa attività è possibile adattare alle effettive richieste del mercato, espresse tramite dati consuntivi, i piani di produzione e di approvvigionamento dei materiali, formulati in precedenza in base alle previsioni, che si rivelano quasi sempre essere in eccesso o in difetto. Dall analisi dei dati relativi di vendita, alla gestione degli ordini, alla situazione delle scorte viene compilato il prospetto dei fabbisogni per la distribuzione per un determinato orizzonte di pianificazione. Integrando tale prospetto con i dati relativi alla possibilità ed alle capacità produttive disponibili è possibile stilare il programma di produzione o Master Production Schedule (MPS), che specifica come l azienda intende utilizzare la propria capacità produttiva in un intervallo di tempo determinato. Ultimo aspetto del flusso delle informazioni è la pianificazione dei fabbisogni di materiali, nota come Materials Requirements Planning (MRP). Attraverso l uso della distinta base, l MRP esplode i programmi di produzione nei componenti da produrre o da acquistare. L elemento di controllo delle informazioni è una degli elementi essenziali in quanto rivolto al coordinamento degli elementi operanti nel sistema logistico. I flussi informativi si possono distinguere in: Informazioni a cui si può accedere direttamente: si riferiscono alle informazioni che si propagano istantaneamente quali ad esempio il livello delle scorte, la capacità allocata, stati straordinari di un sistema produttivo di un nodo della catena, etc. o anche la posizione di un carico che è stato spedito. Informazioni periodiche: sono le informazioni scambiate tra gli elementi di produzione e di trasporto per comunicare dei cambiamenti nella strategia di business, (le variazioni possono essere temporanee, come ad esempio le vendite promozionali, o permanenti nel caso si tratti di variazioni dovute a reingegnerizzazione dei processi o dei prodotti). Le informazioni periodiche dovrebbero essere inviate a tutti gli elementi della catena al fine di migliorare l efficienza dell intera SC 11

12 2.3 Supply Chain Management: figure di riferimento Una SC, come visto nel paragrafo precedente, è costituita essenzialmente dalle entità coinvolte nel processo di produzione e distribuzione, quindi, da un punto di vista delle organizzazioni, può essere vista come un entità astratta costituita da multiple layers sostenuti dalle connessioni organizzative e dai processi di business si sviluppano attraverso le interazioni delle entità che costituiscono ciascun livello. I ruoli più significativi di una SC possono essere distinti in due categorie: Ruoli legati alla produzione Dettaglianti e grossisti: Sono i punti di vendita in cui il consumatore finale acquista il prodotto; Centri di distribuzione: Sono le entità coinvolte nella ricezione dei prodotti dal punto di produzione ed eseguono un attività di stoccaggio e distribuzione ai dettaglianti o ai grossisti; Impianti di produzione: Sono quelle entità in cui i componenti sono assemblati per arrivare al prodotto finito, rientrano in questa categoria tutti i fornitori e subfornitori presenti nella catena logistica; Ruoli legati al servizio Aziende di trasporto: sono quelle entità che si occupano delle operazione di trasferimento fisico dei beni. Aziende di servizi: sono quelle entità che forniscono i servizi necessari alla coordinazione e allo svolgimento delle attività della SC. Le entità di business sono legate da flussi di materiali e informazioni generati dalle relazioni tra le entità stesse. I flussi sono l oggetto delle attività che caratterizzano le aziende, sono lo strumento fondamentale per la comprensione dell ambiente in cui esse operano e per il coordinamento. Da un punto di vista organizzativo tutti gli elementi visti sopra sono composti essenzialmente da tre componenti: 12

13 Funzioni interne: che includono tutte le attività e i processi impiegati per la trasformazione delle materie prime fornite dalla rete dei fornitori o per la creazione del servizio. Tali attività comprendono quelle primarie di gestione della produzione, dell esecuzione degli ordini e di coordinamento dei flussi interni. Fattori esterni a monte: rappresentano tutte le entità a monte con cui l impresa ha delle relazioni per il reperimento degli input che rientrano direttamente o indirettamente nel processo produttivo. Le funzioni chiave di questo elemento sono l acquisto e la gestione dei materiali, la gestione delle relazioni con i fornitori, lo scambio di informazioni per il coordinamento delle attività interne con le operazioni delle varie entità a monte. Fattori esterni a valle: riguardano le attività che coinvolgono le entità a valle nella SC, ovvero, i centri di distribuzione e le entità che consentono il trasferimento dei prodotti al consumatore finale. Le attività coinvolte sono quelle di esecuzione degli ordini, della gestione del magazzino dei prodotti finiti e delle spedizioni, nonché, della logistica inversa e delle informazioni che arrivano dalle entità a valle. 2.4 Supply Chain Management: le tipologie di reti La struttura di una SC è varia e dipende dalle aziende che ne entrano a far parte e dalle relazioni che tra loro si stabiliscono. Le reti sono generalmente costituite per volontà di una entità più forte, detta leader, che generalmente assume anche il ruolo di coordinatore dell attività economica. Un tipico esempio di questo è rappresentato dalla General Motors che ha costituito una vera e propria città in cui sono collocati tutti i fornitori. Le reti si possono suddividere in: Reti verticali - Rappresentano la catena logistica che include le entità ai diversi livelli: fornitori, produttori distributori e le entità operanti nel canale di distribuzione come grossisti e dettaglianti. Questo tipo di rete ha ricevuto notevole attenzione negli ultimi anni, anche soprattutto per la sua minore complessità rispetto alle altre tipologie di catena logistica: le aziende che decidono di sviluppare un tipo di 13

14 coordinamento verticale non devono far fronte a resistenze dovute alla concorrenza interna tra elementi che operano allo stesso livello; la rete è facilmente schematizzabile e le relazioni tra i nodi che la compongono sono analizzabili anche analiticamente. Nella figura sotto riportiamo lo schema di questo tipo di rete che è simile a quello relativo alla SC (figura 2.4). Fornitori Produttori Grossisti Distributori Dettaglianti Figura 2.4: Rete verticale Reti orizzontali - sono le reti in cui le entità lavorano ad uno stesso livello, svolgendo quindi la stessa attività. Questo tipo di rete è caratterizzata da relazioni di collaborazioni tra entità quando la capacità produttiva di una sola non è sufficiente a soddisfare l intera richiesta. Esempi di relazioni in questo tipo di catena, che hanno ricevuto notevole attenzione negli ultimi anni allo scopo di aumentare il livello di 14

15 servizio e lo sfruttamento della capacità produttiva, sono: il transhipment, attività che consente il trasferimento dei prodotti tra entità ad uno stesso livello della catena di distribuzione e che consente di gestire le scorte riducendone il livello pur mantenendo il livello di servizio stabilito; la subfornitura, con tale attività una azienda può aumentare la propria capacità di soddisfare la domanda cedendone una parte ad aziende che svolgono la stessa attività. Questo tipo di reti avranno un ampio sviluppo nel futuro in quanto consentono di migliorare la prestazione della SC e riducono il livello di risorse impiegate. E dunque un sistema basato sulla cooperazione in un ambiente comunque competitivo. Un esempio totalmente particolare, che rientra in questa categoria, sarà rappresentato dal futuro accordo delle società automobilistiche giapponesi che intendono scambiare tra di loro i dati della domanda per migliorare il sistema di previsione. Reti temporanee Sono quelle reti costituite temporaneamente per sfruttare determinate opportunità o per sviluppare un progetto di durata limitata. Anche se non hanno la caratteristica di permanenza, rientrano nel campo di studio della SC in quanto possiedono la maggior parte delle caratteristiche di quest ultima. 2.5 I sette principi del Supply Chain Management Per bilanciare la domanda dei clienti e le esigenze di crescita dei profitti, molte compagnie si stanno muovendo nella direzione di un miglioramento del SCM. Questi sforzi riflettono i sette principi del SCM, sviluppati dagli statunitensi Anderson, Favre e Britt del MTT di Boston. Tali principi, se perseguiti tutti insieme, permettono alle compagnie di migliorare il controllo dei costi, l utilizzazione dei beni esistenti, il ritorno del capitale investito e la soddisfazione del cliente finale. Rifiutando la visione tradizionale di una compagnia e delle sue parti come entità funzionali distinte, i tre studiosi pensano che la vera misura del successo è data da un buon coordinamento delle attività della SC rivolte alla creazione del valore per i clienti insieme ad un aumento della profittabilità di ogni anello della catena. Principio 1: Segmentare i clienti in base ai bisogni e adattare al SC a servire questi 15

16 segmenti profittevolmente. La segmentazione ha tradizionalmente raggruppato i clienti per industria, prodotto, o canale di distribuzione, adottando un approccio del tipo one-sizefits-all per soddisfare le loro esigenze, bilanciando i costi e i profitti tra i segmenti e all interno di questi. Il risultato tipico è nelle parole di un manager: Noi non riusciamo a comprendere pienamente il valore del cliente relativamente ai servizi offertigli. Ma la segmentazione dei clienti in base ai bisogni permette alla compagnia di sviluppare un portafoglio di servizi adatti ai vari segmenti. Le indagini di mercato, le interviste e la ricerca industriale sono stati gli strumenti tradizionali per definire i criteri chiave di segmentazione. Oggi, i produttori più sviluppati rivolgono la propria attenzione a tecniche analitiche avanzate come la Cluster Analysis per misurare il profitto marginale di ogni segmento, altri si rivolgono ad altri criteri quali il supporto tecnico e le attività di pianificazione. La ricerca può anche stabilire i servizi valutati da tutti i clienti rispetto a quelli valutati solo da certi segmenti. Poi la compagnia dovrebbe applicare un processo interfunzionale per sviluppare un menù di programmi di SC e creare pacchetti di servizi specifici che combinino i servizi base utili a tutti, con servizi che sono maggiormente richiesti da particolari segmenti, tutto allo scopo di trovare il grado di segmentazione necessario alla massimizzazione del profitto. Principio 2: Adattare la rete logistica alle richieste di servizio e alla profittabilità dei segmenti di clienti. Molte compagnie hanno implementato la loro rete logistica per andare incontro alle richieste del loro cliente medio, altre, invece, per soddisfare solo un segmento di clienti. Ma tutto ciò con il risultato di non riuscire né ad utilizzare pienamente gli assets, né di migliorare il livello di servizio ai propri clienti. Per molte industrie andare incontro alle esigenze logistiche del singolo cliente è stata una fonte di differenziazione più importante del prodotto, largamente non differenziato. Un industria della carta trova radicali differenze tra la domanda dei grandi editori, che hanno grossi lead time, e le piccole tipografie, che richiedono consegne entro le 24 ore. Per 16

17 servire in modo efficiente e con profitto entrambi i segmenti, l industria dovrà pensare di sostituire all unico magazzino centrale una rete logistica a più livelli, con tre centri di distribuzione e più magazzini per risposte veloci, situati nei pressi delle piccole tipografie. La rete logistica dovrà essere più complessa e più flessibile di quella tradizionale e coinvolgere partner logistici, il numero di magazzini e la loro locazione, nonché la struttura dovranno cambiare, ed infime bisognerà utilizzare strumenti di supporto alle decisioni realtime. Principio 3: Ascoltare i segnali del mercato e allineare la pianificazione della domanda lungo tutta la SC, assicurando previsioni consistenti e allocazione ottimali delle risorse. La previsione della domanda storicamente è avvenuta a compartimenti stagni: molti dipartimenti facevano delle previsioni proprie, utilizzando misurazioni proprie, ma sugli stessi prodotti. Molti consultavano il mercato solo informalmente, mentre erano in pochi che coinvolgevano i propri fornitori. Questo orientamento ha peggiorato via via le cose, permettendo alle previsioni di vendita di stimare la domanda, senza tener conto della stima della produzione sulle quantità di prodotto richieste dal mercato. Una buona gestione della SC richiede un Sales and Operations Planning (S&OP), che superi i confini della SC per coinvolgerne ogni anello, dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti, così da sviluppare insieme le previsioni. Tutto ciò aiuta poi ad accorgersi in tempo dei segnali di allarme della domanda, celati nelle promozioni ai clienti o nei tipi di ordini e di tener conto delle capacità e dei limiti dei propri distributori e trasportatori. Principio 4: Differenziare i prodotti e velocizzare la conversione alla Supply Chain. I produttori, nella maggior parte dei casi, basano gli obiettivi della produzione sulle proiezioni della domanda di prodotti finiti, accumulando scorte per far fronte agli errori delle previsioni. Quindi, fissati i lead times, l unico modo per ridurre i costi è ridurre i tempi di set-up, ottimizzare la produzione e utilizzare tecniche di just-in-time. L approccio del SCM punta invece a sfruttare le grandi possibilità offerte dalle strategie meno tradizionali, quali la mass-customization, mai utilizzate. 17

18 Molti produttori ritardano la differenziazione del prodotto all ultimo momento possibile, così da rispondere alle sempre più pressanti esigenze di differenziazione del mercato e nello stesso tempo evitando di incrementare le scorte a magazzino. Un esempio interessante è quello di alcuni produttori di portalampada, che hanno risolto i loro problemi di differenziazione del prodotto, determinando il punto di leva nel quale un portalampada standard diventa un unità di confezionamento diversificato. Ciò avviene allorquando viene imballato in 16 modi differenti per soddisfare le richieste di ogni cliente. I produttori hanno inoltre concluso che la domanda complessiva di portalampada è relativamente stabile e facile da prevedere, mentre la domanda relativa al prodotto diversificato è molto più variabile. La soluzione da essi elaborata è la seguente: produrre portalampada in fabbrica e imballarli nel centro di distribuzione, rispettando il tempo di consegna. Questa strategia ha praticamente avuto l effetto di dimezzare le quantità inventariali. Tradizionalmente i produttori hanno basato i propri obiettivi su proiezioni della domanda di prodotti finiti e hanno accumulato scorte per far fronte agli errori di previsione. Questi produttori tendono a considerare fissi i lead times, come un unica finestra temporale di tempo durante la quale convertire i materiali in prodotti che vanno incontro alle esigenze dei clienti. Sapendo che il tempo è denaro, molti produttori, con prudenza, stanno invece diventando sempre più capaci di reagire ai segnali provenienti dal mercato mediante una riduzione dei lead times lungo tutta la catena, velocizzando la trasformazione dei materiali nel prodotto finito secondo le richieste del cliente. Questo approccio accresce la loro flessibilità nel prendere decisioni sul tipo di prodotto non appena arriva la domanda. Principio 5: Gestire strategicamente i fornitori e ridurre il costo totale dei materiali e servizi che si hanno a disposizione. Determinati a pagare il prezzo più basso possibile per i materiali, i produttori non hanno generalmente stretto rapporti con i fornitori. Per gestire in modo efficiente la Supply Chain bisogna che lo schema sia più flessibile. I produttori dovrebbero spingere i partners a condividere l obiettivo di ridurre i costi lungo 18

19 tutta la catena così da abbassare i prezzi sul mercato ed incrementare i margini di guadagno. Ma alcune compagnie non sono ancora pronte ad una politica di questo tipo, per la mancanza di requisiti fondamentali come la conoscenza di tutti i loro costi di fornitura (materiale diretto e indiretto), di riparazione e produzione, dei costi di utilies, dei trasporti, e di qualsiasi altra voce riguardante i costi, che servono ad una conoscenza essenziale alla determinazione del miglior modo di acquisire ogni tipo di materiale o servizio utile all azienda. Data la loro posizione sul mercato, i produttori devono considerare come sollecitare ordini di breve periodo competitivi, siglare contratti a lungo termine e intrecciare relazioni strategiche con i fornitori. Quindi un eccellente gestione dell intera catena richiede creatività e flessibilità. Creatività significa variabilità dei prezzi, indicizzandoli e non negoziando prezzi fissi, in modo che fornitori e produttori condividano benefici e difficoltà delle fluttuazioni dei prezzi. Principio 6: Sviluppare una strategia che, oltre a coinvolgere tutta la Supply Chain, supporti anche livelli multipli di decisione e dia una chiara visione del flusso dei prodotti dei servizi e delle informazioni. Per sostenere la reingegnerizzazione dei processi molte compagnie stanno sostituendo sistemi inflessibili e poco integrati con sistemi enterprise-wide (letteralmente impresa allargata ). Tali sistemi, purtroppo, pur elaborando una gran quantità di dati, non riescono a tradurli in azioni da intraprendere nel mondo reale. Un sistema ideale dovrebbe essenzialmente integrare capacità di tre tipi: Nel breve termine dovrebbe essere capace di gestire le transazioni con frequenza quotidiana, e gestire il commercio elettronico che si svolge lungo tutta la catena, in modo da allineare costantemente la domanda e l offerta. Nel medio termine dovrebbe facilitare la pianificazione supportando I MPS (Master Plan Schedule) e la pianificazione della domanda e delle spedizioni e allocare le risorse efficientemente. 19

20 Nel lungo termine dovrebbe fornire l analisi strategica di strumenti quali i modelli di rete integrata, che aiutano i manager a valutare le alternative di impianto, dei centri di distribuzione, dei fornitori e dei terzisti. Nonostante i grandi investimenti in tecnologia, poche aziende stanno acquisendo tutte e tre le capacità: i sistemi enterprise-wide di oggi rimangono legati all'interno dell'azienda, non condividendo con ì propri partners la informazioni utili al mutuo successo. Paradossalmente le informazioni che molte compagnie richiedono più urgentemente per migliorare la gestione della supply chain risiedono al di fuori dei propri sistemi e poche compagnie sono adeguatamente connesse per ottenere le informazioni necessarie. Principio 7: Adottare misure di performance che valutino la Supply Chain nella sua interezza per raggiungere un successo collettivo nell arrivare al cliente finale efficacemente ed efficientemente. Per misurare le proprie prestazioni molte compagnie guardano al proprio interno ed applicano una serie di misure adatte ad organizzazioni di tipo funzionale. In una gestione ottimale della supply chain occorre adottare misure applicabili ad ogni anello della catena e che includano sia unità di misura finanziarie che di servizio. In primo luogo, si misura il servizio in termini ordine perfetto (l ordine che arriva al posto giusto, nel momento giusto, nelle quantità e nelle condizioni qualitative giuste). Tale tipo di misura non solo tiene conto dell intera catena, ma inquadra le performance dal punto di vista corretto, quello del cliente. Per ciò che concerne le misure finanziarie, occorre misurare la reale vantaggiosità del servizio, identificando i costi e le entrate reali delle attività richieste per servire i vari centri di costo. Le misure tradizionali dei costi si basano su sistemi di costo che allocano i costi generali ai vari centri di costo indifferentemente; queste ultime tendono a mascherare i costi reali della supply chain, focalizzandosi sul tipo di costo piuttosto che sul costo delle attività, e ignorando il grado di controllo che ognuno ha o non ha sui driver dei costi. Per ottenere il massimo beneficio dall Activity Based Costing (ABC) occorre possedere una Information Technology (IT) sofisticata, che contenga specificamente un data warehouse. 20

21 Per facilitare la misurazione delle performance, molte compagnie stanno sviluppando report comuni. Questi report aiutano i partners commerciali a lavorare con gli stessi obiettivi, dando loro profonda comprensione di come ogni compagnia contribuisce alla partnership e mostrando come livellare i propri assets complementari e le proprie skills per il bene dell alleanza. 2.6 Misurazione dell efficienza di una Supply Chain Dopo aver analizzato tutte le caratteristiche più importanti di una SC, bisogna passare allo studio degli strumenti necessari per valutare correttamente l efficienza della rete. Quest ultima può essere misurata in termini di: disponibilità, risposta, qualità, agilità. La disponibilità riguarda la capacità che ha l intero sistema di soddisfare costantemente le richieste da parte dei clienti finali. Il parametro classico di riferimento è la percentuale degli ordini evasi rispetto al totale degli ordini ricevuti. Riguarda essenzialmente la definizione delle scorte e dei punti di stoccaggio all interno del canale di fornitura, tale da limitare, con il livello minimo di risorse impiegate, il numero di rotture di stock entro definiti limiti temporali. La risposta del sistema si riferisce alla durata del ciclo dell ordine, cioè al tempo intercorso tra la ricezione di un ordine da parte del cliente e la consegna della spedizione. È legata anche all affidabilità, ovvero al rispetto della data di consegna pattuita. Corrisponde, in pratica, alla velocità e alla regolarità nelle consegne in tutto il network. I parametri di misurazione riguardano il tempo medio della durata del ciclo ed i ritardi di consegna, come la percentuale di ordini evasi entro la data di consegna prestabilita. La qualità del servizio si riferisce al modo in cui viene effettuata l attività logistica globale per quanto concerne la conformità della consegna rispetto all ordine ricevuto, l integrità della merce spedita, l assistenza post vendita, la soluzione di problemi imprevisti. I parametri di valutazione della qualità sono orientati alla misurazione dei seguenti elementi: informazioni e supporto al prodotto. Questi parametri misurano la capacità dell azienda di offrire un supporto pre e post vendita in termini di informazioni e servizi. Oggi, la capacità 21

22 di una azienda di dare informazioni al cliente sulla situazione delle scorte e degli ordini, emessi e pianificati, è ritenuta di vitale importanza, seconda solo alla disponibilità del prodotto. Un numero sempre maggiore di clienti preferisce conoscere esattamente il contenuto e i tempi di evasione dell ordine, per poter affrontare, in tempo utile, eventuali problemi provocati da situazioni di fuoriscorta. L altro criterio di valutazione collegato alla qualità riguarda il supporto al prodotto in ogni momento della transizione commerciale. Un azienda dimostra la sua capacità di dare un supporto al prodotto offrendo consigli tecnici oltre a servizi di riparazione e manutenzione. L agilità è intesa come la capacità del sistema di adattare rapidamente le attività logistiche alle mutevoli richieste del mercato. Questo elemento è correlato alla bontà del sistema informativo, che lega il cliente finale a tutti gli elementi della catena del valore aggiunto, e alle doti di flessibilità di ogni azienda interessata. Quando le aziende all interno di una catena di fornitura si focalizzano sull utente finale è possibile considerare molti indicatori, tuttavia, come evidenziato nella Tabella 2, questi possono essere aggregati in termini di Qualità, Servizio, Costo e Tempo. QUALITÀ SERVIZIO COSTO TEMPO Soddisfacimento delle Supporto al cliente Progettazione Dalla ricezione esigenze del cliente dell ordine alla consegna Idoneità all uso Assistenza al prodotto Produzione Dalla progettazione alla produzione Integrità del processo Supporto al prodotto Distribuzione Ritardo della consegna Scostamenti minimi Flessibilità verso i Garanzia della mutamenti del mercato qualità Eliminazione degli Flessibilità verso le Amministrazione 22

23 sprechi richieste dei clienti Miglioramento Materiali e scorte continuo Tabella 2.1: indicatori di performance della SC in termini di Qualità, Servizio, Costo e Tempo. L integrazione di queste componenti rappresenta il valore totale di un prodotto per l utente finale. VALORE = QUALITA '* SERVIZIO COSTO * TEMPO 2.7 Supply Chain Management: funzionalità e benefici A questo punto si può passare ad illustrare quali obiettivi può avere il SCM: riduzione del prezzo dei prodotti, time-to-market, differenziazione, consolidamento in mercati di nicchia. Il ruolo dell'ict (Information and Comunication Technology) nel SCM e' quello di supportare una base informativa per i diversi soggetti coinvolti, permettere l'ottimizzazione del servizio al cliente, aumentare la velocità di comunicazione, ridurre i costi di processo, tracciare le informazioni, consentire reazioni veloci ad eventi imprevisti che si verifichino lungo la catena virtuale. Uno dei metodi informatici più utilizzati per evitare cali di efficienza e mantenere fluido il flusso informativo lungo la catena logistica è il ricorso alle tecnologie ERP (Enterprise Resource Planning) che comprendano i moduli necessari alla gestione dell'intera catena del valore (tra cui SCM). Questa soluzione si adatta in modo particolare a quelle aziende che possiedono magazzini e impianti produttivi dislocati in località distanti tra loro e dalla sede aziendale. Attraverso questa soluzione i benefici ottenibili sono: 23

24 saturazione di risorse e utilizzo di materiali; maggiore velocità nel prendere decisioni per rispondere adeguatamente a tutte le variazioni, sia interne che esterne, che impattano sul normale flusso di approvvigionamento- produzione- delivery; migliore utilizzo delle risorse e riduzione delle giacenze di magazzino; miglior servizio e migliore informazione al cliente. L ottimizzazione del SCM può anche essere schematizzata su tre livelli (figura 2.5): sul piano strategico si tratta di definire la struttura e l utilizzo del network fisico per raggiungere gli obiettivi di business al minor costo; sul piano tattico l SCM riguarda le attività di previsione della domanda, produzione, della distribuzione e del trasporto e dei relativi metodi di gestione; sul piano operativo, riguarda la programmazione della operazioni e della trasmissione in tempo reale delle informazioni che consentono di avere la conoscenza dello stato del singolo stabilimento. Piano strategico Piano tattico Piano operativo Figura 2.5: Livelli di ottimizzazione del SCM 24

25 In sintesi, i principali obiettivi di un sistema SCM sono: diminuzione dei costi di inventario legando la produzione alla domanda: le applicazioni utilizzano complessi algoritmi di pianificazione per prevedere la domanda sulla base delle informazioni contenute nel database; riduzione dei costi totali di produzione velocizzando il flusso di merci all'interno del processo produttivo e migliorando il flusso informativo tra l'azienda, i fornitori, i distributori. Assicurando la connettività tra le varie parti della SC, queste applicazioni permettono alle aziende di diminuire i tempi morti, le scorte e prevenire i colli di bottiglia nel processo produttivo; miglioramento della soddisfazione del cliente offrendo velocità di consegna e personalizzazioni di prodotto. I principali benefici legati all'adozione di soluzioni SCM sono chiaramente identificati dalle tre "C": cooperazione: attraverso la comunicazione e lo scambio di informazioni relative a livello delle scorte, dati previsionali, trend di vendita, trend della domanda, il livello di cooperazione tra i soggetti presenti lungo la SC aumenta in modo significativo; coordinamento: il coordinamento delle operazioni permette di ridurre i tempi tra l'ordine e la consegna, adottando un approccio just in time; comunicazione: la comunicazione attraverso protocollo IP e il trasferimento di documenti tramite EDI consentono di monitorare in modo efficace le diverse fasi di gestione dell'ordine. Adottando una soluzione SCM, le aziende possono ricavare ulteriori vantaggi in più aspetti della loro attività: riduzione del capitale circolante, che può essere ottenuta tramite minori scorte e tramite un ciclo cash to cash più veloce; efficienza degli investimenti, ottenibile effettuando un ridimensionamento dei magazzini e avendo una maggior disponibilità di informazioni a supporto del processo decisionale in area produzione (es. scelta make or buy di alcuni componenti del prodotto finale); 25

26 miglioramento del servizio al cliente finale; riduzione dei costi, ottenibile automatizzando le operazioni ripetitive quotidiane, il comparto packaging e le spedizioni; incremento dei ricavi, raggiunto grazie alla possibilità di personalizzazione del prodotto. Attualmente i sistemi SCM non sono molto diffusi, benché sia prevista una forte crescita delle installazioni nei prossimi anni: tale evoluzione sarà sostenuta anche dalla rapida diffusione di Internet e dell'e-commerce, attività che porta con sé un ripensamento della catena logistica. Ciò che, sino ad oggi, ha ostacolato una più ampia adozione di soluzioni SCM, o che comunque ha frenato la decisione di implementarle, è stato principalmente la resistenza al cambiamento organizzativo, seguito dai costi di implementazione e da lunghi tempi per l'integrazione. 26