BLUE OCEAN STRATEGY. Strategia di posizionamento competitivo Schio 20 luglio 2012 dott. Margherita Marin
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1 BLUE OCEAN STRATEGY Strategia di posizionamento competitivo Schio 20 luglio 2012 dott. Margherita Marin
2 L innovazione di valore APPROCCIO STRUTTURALISTA I cambiamenti a livello di sistema sono indotti da fattori esterni alla struttura del mercato: Un cambiamento fondamentale delle condizioni economiche; Una svolta tecnologica;.. APPROCCIO RICOSTRUZIONISTA Ipotizza che i cambiamenti che producono innovazione di valore sono attivabili in qualsiasi momento dall azienda, ricostruendo a livello cognitivo i dati esistenti e gli elementi del mercato.
3 Blue Ocean Strategy Vincere senza competere Perché Oceano Blu? La definizione utilizzata da Chan Kim e Renée Mauborgne sta a significare una svolta sostanziale nel modo in cui l impresa deve ripensare a sé stessa ed ai suoi prodotti: il modo per togliersi dall Oceano Rosso della concorrenza spietata, focalizzata dalla lotta sui prezzi, è quello di creare o individuare un Oceano Blu. L Oceano Blu è sempre esistito, i due autori hanno focalizzato metodo e strategia utilizzate dalle aziende che sono riuscite a creare un Oceano Blu, dandovi sistematicità.
4 1. RIDEFINIRE I CONFINI DI MERCATO Il mercato può essere analizzato attraverso due diversi approcci: APPROCCIO USUALE APPROCCIO OCEANO BLU
5 APPROCCIO USUALE Si tende a: Definire in modo uniforme il proprio settore, sforzandosi di essere le migliori tra le aziende che gli appartengono Analizzare il settore attraverso la visuale di gruppi strategici accettati (abbigliamento di lusso, economico, sportivo) e di distinguersi all interno di questo settore Concentrare il focus sullo stesso gruppo di acquirenti Definire in modo uniforme la gamma di prodotti e servizi offerti dal proprio settore Accettare l orientamento funzionale o emotivo del settore Incentrare il focus sullo stesso momento temporale e sulle minacce competitive immediate
6 APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare i settori alternativi Un impresa non è in concorrenza solo con le imprese del suo settore ma con quelle che offrono prodotti o servizi alternativi Spesso lo spazio esistente tra i settori alternativi offre opportunità per l innovazione di valore Analizzando i fattori principali che portano ad utilizzare settori alternativi al proprio ed eliminando o riducendo gli altri spesso si può creare un OCEANO BLU
7 APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare i gruppi strategici in cui è diviso il settore GRUPPI STRATEGICI gruppo di aziende che operano all interno dello stesso settore perseguendo strategie simili Cercare di suddividere i gruppi strategici sulla base del prezzo e della performance La chiave per creare un oceano blu è superare i confini dei gruppi strategici tradizionali, cercando di capire quali fattori determinano le decisioni dei clienti che praticano il trading up o il trading down
8 APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare la catena degli acquirenti Nella maggior parte dei casi non esiste un unico target di acquirenti ma esiste una catena di acquirenti che sono coinvolti direttamente o indirettamente nella decisione di acquisto Vi sono spesso anche uno o più influenzatori Chi osa sfidare la visione tradizionale del target condivisa da un determinato gruppo può creare un oceano blu Analizzando i gruppi di acquirenti si può capire meglio come ridisegnare la curva del valore per focalizzarsi su un gruppo che prima si trascurava Per creare un oceano blu FOCALIZZARE UN GRUPPO DIVERSO NELLA CATENA DEGLI ACQUISTI
9 APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare l offerta di prodotti e servizi complementari spesso il valore che resta da generare si nasconde nei prodotti e servizi complementari al principale la chiave consiste nel definire la soluzione complessiva che gli acquirenti cercano nello scegliere un prodotto o servizio In che modo? valutare ciò che avviene prima, dopo e durante l utilizzo del prodotto
10 APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare l appeal esercitato sugli acquirenti APPEAL razionale : basato sul prezzo emotivo : basato sui sentimenti nella realtà l appeal dei prodotti /servizi non appartiene quasi mai ad una sola di queste categorie mettere in discussione l orientamento funzionale o emotivo del proprio prodotto spesso consente di individuare nuovi spazi di mercato
11 APPROCCIO OCEANO BLU Analizzare i cambiamenti nel tempo in genere si tende ad analizzare il trend di settore tenendo d occhio le proiezioni sullo stesso ma tentare di creare un oceano blu deriva dal cercare di capire come il trend cambierà le percezioni dei clienti su questa intuizione bisogna modificare il business model dell azienda 3 principi per analizzare lo sviluppo dei trend nel tempo devono essere rilevanti per il business devono essere irreversibili devono avere una traiettoria chiara
12 2. FRAMEWORK DEI SEI PERCORSI SETTORE GRUPPO STRATEGICO GRUPPO DI ACQUIRENTI GAMMA DEI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI ORIENTAMENTO FUNZIONALE VS EMOTIVO TEMPO CONCORRENZA TESTA A TESTA Focus sui rivali che operano nel settore Focus sul posizionamento competitivo all interno del gruppo strategico Focus sul miglioramento del servizio offerto al gruppo di acquirenti Focus sulla massimizzazione del valore offerto tramite i prodotti/servizi all interno dei confini di settore Focus sul miglioramento della performance di prezzo nell ambito dell orientamento funzionale o emotivo del settore Focus sull adattamento ai trend esterni a mano a mano che si sviluppano CREAZIONE DI UN OCEANO BLU Analisi dei settori contigui Analisi dei gruppi strategici contigui Ridefinizione del gruppo di acquirenti del settore Analisi dell offerta di prodotti/servizi complementari Ripensamento dell orientamento funzionale o emotivo del settore Partecipazione alla definizione dei trend esterni nel tempo
13 3. COME ALLINEARE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER APPLICARE IL FRAMEWORK Pensare fuori dagli schemi Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri Il profilo strategico con alto potenziale per la creazione di un oceano blu ha 3 qualità complementari FOCUS DIVERGENZA TAGLINE AVVINCENTE
14 Le quattro fasi della visualizzazione strategica RISVEGLIO VISIVO - Non discutere dei cambiamenti prima di aver risolto le divergenze di opinione sullo stato attuale - Analizzare il proprio posizionamento strategico rispetto ai concorrenti ESPLORAZIONE VISIVA - Avvicinare i consumatori finali per capire l uso del prodotto - Mai dare i propri occhi in outsourcing - Osservare i clienti, i non clienti e gli utilizzatori finali se diversi dai clienti RASSEGNA DELLE STRATEGIE VISIVE - Per individuare le caratteristiche da: eliminare, ridurre, aumentare, creare COMUNICAZIONE VISIVA - la strategia va comunicata in modo comprensibile a ogni dipendente - Confrontare vecchio e nuovo profilo strategico per vedere dove focalizzarsi
15 ESPLORAZIONE VISIVA RISVEGLIO VISIVO ESPLORAZIONE VISIVA RASSEGNA DELLE STRATEGIE VISIVE COMUNICAZIONE VISIVA Paragonare il business dell azienda a quello dei concorrenti disegnando il suo quadro strategico attuale Effettuare un esplorazione sul campo dei sei percorsi per la creazione di un oceano blu Disegnare il quadro strategico più auspicabile per l azienda, sulla base degli spunti tratti dall osservazione sul campo Distribuire i profili strategici dell azienda del «prima» e «dopo» su un unica pagina per facilitare il paragone Identificare le aree in cui la strategia va cambiata Osservare i vantaggi distintivi dei prodotti e servizi alternativi Chiedere un feedback sulle opinioni alternative per i clienti dell azienda, per quelli della concorrenza e i non clienti Promuovere solo quei progetti o quelle mosse operative che consentono di chiudere i vari gap per mettere in pratica la strategia Identificare quali fattori andrebbero eliminati, creati, cambiati Usare il feedback per delineare la migliore strategia auspicabile per il futuro
16 Esempio di mappa di confronto Strategy Canvas of Short-Haul Airline Industry Offerings Southwest Other airlines Car Factors of Competition
17 4. ESTENDERE LA DIMENSIONE OLTRE LA DOMANDA ESISTENTE Elementi da mettere in discussione: Focus sui clienti attuali Segmentazione per adattarsi alle differenze tra clienti
18 GUARDARE AI NON CLIENTI I tre livelli dei non clienti Secondo livello: non-clienti che rifiutano Primo livello: futuri non-clienti Il mercato dell'azienda
19 I non clienti di primo livello Sono i clienti che rimangono sul mercato in attesa di trovare qualcosa di meglio per le loro necessità Quando aumenta il numero di non clienti di primo livello il mercato diventa stagnante è sufficiente individuare cosa vorrebbero questi non clienti di primo livello per sbloccare la domanda
20 I non clienti di secondo livello Non clienti che rifiutano l offerta perché la trovano inaccettabile o al di sopra delle loro possibilità cercare i punti in comune tra i non clienti di secondo livello
21 I non clienti di terzo livello Target più lontano dai clienti del settore FONDAMENTALE GUARDARE AI PUNTI IN COMUNE TRA I NON CLIENTI, CIOE AGLI ASPETTI A CUI ATTRIBUISCONO MAGGIOR VALORE
22 5. SEGUIRE LA GIUSTA SEQUENZA STRATEGICA Costruire il giusto modello di business Utilità per il cliente? La vostra idea di business offre un elevata utilità al cliente? Prezzo? Il prezzo è facilmente accessibile alla maggior parte dei clienti
23 Costo E possibile raggiungere il vostro target di costo generando un profitto con il pricing strategico? No Si Adozione Quali sono gli ostacoli all adozione dell idea di business? Sono stati attentamente valutati? Idea commerciale fattibile che può diventare un oceano blu
24 6. COME ATTUARE UNA STRATEGIA OCEANO BLU 4 OSTACOLI COMUNI COGNITIVO: difficile accettare la necessità di uno spostamento strategico RISORSE LIMITATE: maggiore lo spostamento strategico, maggiori le risorse per attuarlo MOTIVAZIONE: staccare i principali player dallo status quo può essere difficile POLITICO: nel senso di politica generale aziendale da parte dei vertici
25 COSA FARE? 1. CAPOVOLGERE L OPINIONE USANDO LA LEADERSHIP DEL PUNTO CRITICO in ogni organizzazione ci sono persone, azioni e attività che esercitano un influenza contagiosa sulla performance è essenziale porre il focus sull identificazione e sullo sfruttamento dei fattori che esercitano un influenza contagiosa sull intera organizzazione per raggiungere rapidamente i risultati
26 2. SUPERARE I PRINCIPALI OSTACOLI ORGANIZZATIVI ELEMENTI ESSENZIALI LA LEADERSHIP DEL PUNTO CRITICO NON SI BASA SUI NUMERI E NECESSARIO LAVORARE AGLI ESTREMI E NON SULLA MASSA PER RAGGIUNGERE L OBIETTIVO CON I MINORI COSTI
27 Si cerca un azione che porti i dipendenti a sperimentare la dura realtà farli scontrare con le difficoltà quotidiane incontrare i clienti insoddisfatti Tre metodi per superare la scarsità delle risorse da investire punti caldi: attività che necessitano di poche risorse ma che danno un alto potenziale a livello di performance punti freddi : attività che necessitano di molte risorse ma con impatto limitato sulla performance mercato del bestiame: scambio di risorse in eccesso in date aree per colmare lacune nelle altre
28 Superare l ostacolo motivazionale primi birilli: non essendo possibile motivare tutti i dipendenti contemporaneamente allo stesso modo, è bene concentrarsi sui membri più influenti i LEADER NATURALI boccia di vetro: mettere i primi birilli in una boccia di vetro e dare estrema visibilità all azione (o inazione) dei primi birilli, rendendoli invisibili agli altri atomizzazione: spezzettare l obiettivo finale in micro obiettivi facilmente raggiungibili
29 Abbattere l ostacolo politico angeli: coloro che più hanno da guadagnare dal riposizionamento strategico vanno valorizzati demoni: coloro che più hanno da perdere dal riposizionamento vanno fatti tacere consigliere: chi riesce a leggere le dinamiche interne va inserito nel board
30 3. EQUITA DEI PROCESSI: LE TRE C necessità di coinvolgere ogni singola persona COINVOLGIMENTO nelle scelte strategiche che la riguardano in qualche modo CHIARIMENTO necessità che tutte le persone coinvolte ed interessate dalle scelte strategiche definite capiscano i motivi per cui sono state fatte CHIAREZZA DELLE ASPETTATIVE dopo aver definito la strategia è necessario definire chiaramente le regole del gioco: si deve far capire subito in base a quale standard verranno giudicati
La Blue Ocean rappresenta un elemento di forte rottura con le teorie consolidate nell ultimo ventennio da Michael Porter ed altri Economisti.
La Strategia Oceano Blu è un approccio metodologico innovativo teorizzato dal prof. W. Chan Kim, consulente dell Unione Europea e Professore di Strategia e International Management presso l INSEAD di Fontainebleau
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