TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE

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1 Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà Economia Corso di Strategia di Impresa A/A TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE -Robert M. Grant- Peitas Patrizia

2 INDICE 1. Il vantaggio competitivo nei settori ad alta tecnologia; 2. Le strategie per lo sfruttamento dell innovazione: come & quando entrare? 3. Competere per gli standard; 4. L implementazione strategica della tecnologia: la valorizzazione dell innovazione.

3 ILVANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI AD ALTA TECNOLOGIA L innovazione è un elemento fondamentale per la nascita dei settori basati sulla tecnologia Crea vantaggio competitivo Innovazione Redditività Processo Innovativo Redditività dell innovazione

4 Il processo innovativo Dal lato dell offerta Imitazione Conoscenza di base Invenzione Innovazione Diffusione Dal lato della domanda Adozione Invenzione: E la creazione di nuovi prodotti/processi attraverso lo sviluppo di nuova conoscenza o nuove combinazioni delle conoscenze esistenti. Innovazione: E la commercializzazione iniziale di un invenzione attraverso la produzione e la vendita di un nuovo bene o servizio, o attraverso l utilizzo l di un nuovo metodo di produzione.

5 La redditività dell innovazione (1) La redditività di un innovazione per il suo autore dipende dal valore creato dall innovazione e dalla percentuale di quel valore di cui l innovatore l riesce ad appropriarsi. Il valore creato dall innovazione si distribuisce tra una molteplicità di parti differenti: Fornitori Clienti Imitatori ed altri inseguitori Innovatore

6 La redditività dell innovazione (2) Per descrivere le condizioni che influenzano la distribuzione della redditività derivante dall innovazione viene utilizzato il regime di appropriabilità che può essere: Forte: l innovatore è in grado di catturare una quota sostanziale del valore creato; Debole: le altre parti in causa ottengono gran parte del valore. Sono 4 i fattori fondamentali che determinano la misura in cui gli innovatori sono in grado di appropriarsi del valore e delle proprie innovazioni: 1. I diritti di proprietà dell innovazione; 2. La codificabilità e la complessità della tecnologia; 3. Il vantaggio temporale (Lead time); 4. Le risorse complementari.

7 1. I diritti di proprietà dell innovazione I brevetti; I diritti d autore; d Questi primi 2 hanno uno svantaggio dal punto di vista dell inventore: rendono l innovazione pubblica. I marchi registrati; I segreti industriali. Cosi le imprese potrebbero preferire come strumento di protezione delle loro innovazioni la segretezza ai brevetti. L efficacia di questi strumenti legali di tutela dipende dal tipo di innovazione che viene protetta.

8 Quali meccanismi forniscono una protezione efficace dell innovazione? Pur in presenza di un elevato grado di variabilità tra settori, i brevetti offrono una tutela limitata rispetto al lead time, alla segretezza ed alle competenze complementari nel campo della produzione, delle vendite e dell assistenza. Data l efficacia l limitata dei brevetti, perché mai le imprese continuano a brevettare? Oltre alla motivazione principale relativa alla protezione dall imitazione le imprese continuano a brevettare per 2 motivi: 1. Perché desiderano bloccare l attivitl attività innovativa di altre imprese; 2. Perché desiderano acquisire i diritti di proprietà di tecnologie con cui negoziare l accesso l alla tecnologia dei concorrenti.

9 2. La codificabilità e la complessità della tecnologia In assenza di un efficace tutela legale attraverso brevetti & diritti d autore, d la misura in cui un innovazione può essere imitata da un concorrente dipende dalla facilità con cui la tecnologia può essere compresa e comunicata. 2 caratteristiche sono molto importanti: 1. La natura della conoscenza incorporata nell innovazione, se tacita o codificata 2. La complessità

10 3. Il Lead time E il tempo necessario agli imitatori per raggiungere l innovatore. l Il vantaggio fondamentale del lead time è poter sfruttare la curva di apprendimento prima dei concorrenti per consolidare la leadership del settore. Il vantaggio per l innovatore è avere la capacità di trasformare il vantaggio temporale in vantaggio di costo. La sfida per l innovatore l è usare il vantaggio iniziale in termini di tempo per costruire le competenze e la posizione di mercato necessarie per consolidare la leadership del settore.

11 4. Le risorse complementari Le risorse complementari sono le risorse e le capacità diverse per finanziare, produrre e commercializzare l innovazione. l Quando un innovazione e le risorse complementari che la sostengono sono fornite da imprese diverse la spartizione del valore dipende dal relativo potere contrattuale. Una determinante fondamentale delle risorse complementari è la natura: Specializzata Può conferire un vantaggio strategico nella misura in cui queste creano barriere all imitazione. Generica L innovatore è maggiormente in grado di appropriarsi del valore.

12 LE STRATEGIE DI SFRUTTAMENTO DELL INNOVAZIONE: COME E QUANDO ENTRARE? (1) Cosa dovrebbe fare un impresa per massimizzare il rendimento delle innovazioni?

13 LE STRATEGIE DI SFRUTTAMENTO DELL INNOVAZIONE: COME E QUANDO ENTRARE? (2) La scelta della modalità strategica dipende da 2 principali insiemi di fattori: 1. Le caratteristiche dell innovazione Il fatto che l impresa l possa affermare chiari diritti di proprietà su un innovazione è una determinante del numero di opzioni strategiche alla sua portata, pertanto la concessione di licenze è attuabile solo quando l innovazione l è soggetta a diritti di proprietà chiaramente definiti. Le licenze presentano 2 vantaggi 1. Sollevano le Imprese dalla necessità di sviluppare le gamma completa di risorse e competenze 2. Le risorse e le competenze dell impresa Per generare un innovazione sono necessari: ricerca, sviluppo e creatività. Una percentuale elevata delle principali invenzioni è associata a piccole imprese che fanno ricorso alle licenze, all esternalizzazione delle attività o ad alleanze strategiche per accedere alle risorse complementari per portare l innovazione l sul mercato. 2. Rapida commercializzazione (lead time limitato)

14 Innovatori o Imitatori: la scelta del tempo (1) E meglio essere un innovatore o un imitatore?

15 Innovatori o Imitatori: la scelta del tempo (2) La scelta del momento ottimale per l ingresso l in un settore emergente e per l introduzione l di nuove tecnologie è una questione complessa, infatti l entitl entità dei vantaggi/svantaggi dell innovatore dipende dai seguenti fattori: 1. La possibilità di tutelare l innovazione l attraverso i diritti di proprietà o il lead time; 2. L importanza delle risorse complementari; 3. Il potenziale per la creazione di standard tecnici; La scelta ottimale del momento non dipende soltanto dalle caratteristiche della tecnologia e del settore ma anche dalle risorse, dalle competenze e dagli obiettivi della singola impresa. Imprese differenti hanno finestre strategiche differenti cioè periodi di tempo in cui le loro risorse e competenze sono allineate con le opportunità disponibili nel mercato.

16 La gestione del rischio I settori emergenti sono rischiosi e le principali fonti di incertezza sono: L incertezza tecnologica Ex-ante è difficile prevedere come evolveranno le tecnologie e i settori che la impiegano Alcune strategie utili per limitare il rischio sono: 1. Collaborare con gli acquirenti principali (lead( user L incertezza del mercato Relativa alle dimensioni e ai tassi di crescita dei mercati e dei nuovi prodotti user) durante le fasi iniziali dello sviluppo del settore; per evitare errori nella tecnologia, nella progettazione e nelle prestazioni è essenziale valutare le tendenze del mercato e le richieste dei consumatori per rispondervi adeguatamente; 2. Limitare l esposizione l al rischio è necessario anche ridurre le spese per l necessario anche ridurre le spese per l acquisto di beni capitali e altre fonti di costo fisso; 3. La flessibilità è essenziale che il top management eserciti un monitoraggio sull essenziale che il top management eserciti un monitoraggio sull ambiente e risponda tempestivamente ai segnali del mercato.

17 COMPETERE PER GLI STANDARD L affermazione di uno standard è un evento fondamentale nello sviluppo di un settore, con l avvento l dell economia economia digitale e delle reti gli standard sono diventati sempre più importanti e le imprese che possiedono o influenzano gli standard di un settore possono ottenere rendimenti che nessun altro tipo di vantaggio competitivo è in grado di garantire. Uno standard è un formato, un interfaccia o un sistema che permette l interpermeabilitl interpermeabilità. Gli standard possono essere: 1. PUBBLICI 2. PRIVATI 3. APERTI 4. CHIUSI Obbligatori Volontari De facto Su intervento pubblico

18 Perché emergono gli standard: le esternalità di rete (1) Esiste un esternalità di rete quando il valore di un prodotto o di un servizio per l utente l dipende dal numero di altri utenti che lo utilizzano Affinché vi siano esternalità di rete non è necessario che tutti utilizzino uno stesso prodotto o una stessa tecnologia ma piuttosto che i diversi prodotti siano tra loro compatibili attraverso un interfaccia comune.

19 Perché emergono gli standard: le esternalità di rete (2) Le esternalità di rete scaturiscono da una molteplicità di fonti: Prodotti i cui utenti sono collegati a una rete; Disponibilità di risorse e servizi complementari; Risparmio dei costi legati al cambiamento. La presenza di esternalità di rete implica che si instaurino CIRCOLI VIRTUOSI. La tecnologia o il sistema con la più ampia base installata attrae la percentuale più elevata di nuovi acquirenti, contrariamente se si ritiene che una tecnologia abbia una posizione di minoranza sul mercato, essa verrà abbandonata per adottare la tecnologia leader. TIPPING MERCATO WINNER TAKE ALL

20 Perché emergono gli standard: le esternalità di rete (3) Una volta fissati è molto difficile sostituire gli standard a causa di: Effetti di apprendimento che provocano un miglioramento ed un affinazione continua della tecnologia e del design dominante Effetti di rete Una nuova tecnologia anche se potenzialmente può superare quella esistente sarà inizialmente inferiore. Anche quando lo standard tecnico esistente è congenitamente inferiore, la sua sostituzione può rivelarsi estremamente difficoltosa a causa degli effetti di rete.

21 Vincere le guerre sugli standard (1) Nei mercati soggetti ad esternalità di rete, il controllo degli standard è alla base del vantaggio competitivo e potrebbe essere essenziale per la stessa sopravvivenza. Secondo Shapiro & Varian per costruire un carro del vincitore più grande è necessario: Radunare gli alleati prima di partire; Prevenire il mercato; Gestire le aspettative. L aspetto fondamentale della gestione dei circoli virtuosi è convincere i clienti, i fornitori e i produttori di beni complementari entari che saranno i vincitori.

22 Vincere le guerre sugli standard (2) Nelle battaglie sugli standard è estremamente importante garantire la compatibilità con i prodotti già esistenti perché il vantaggio va tipicamente al concorrente che adotta una strategia evolutiva anziché una strategia rivoluzionaria. Le risorse necessarie per vincere una battaglia sugli standard secondo s Shapiro &Varian sono: Il controllo sul bacino di utenza consolidato; La titolarità della proprietà intellettuale della nuova tecnologia; La capacità di innovare al fine di ampliare e adattare gli iniziali progressi si tecnologici; Il vantaggio della prima mossa; Una posizione di vantaggio negli standard complementari; La reputazione e il marchio.

23 L IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA DELLA TECNOLOGIA: LA VALORIZZAZIONE DELL INNOVAZIONE La sfida più importante che le imprese si trovano ad affrontare nei settori ad alta tecnologia è la seguente: Come creare le condizioni favorevoli all innovazione? Invenzione: Dipende dalla creatività che a sua volta dipende dall esistenza di condizioni organizzative che consentano di generare idee e di sviluppare l immaginazione l sia a livello individuale che di gruppo. Innovazione: Non è semplicemente acquisire le risorse necessarie per la commercializzazione bensì è un attivit attività cooperativa che richiede l interazione l e la collaborazione tra lo sviluppo tecnologico, la produzione, il mktg e altre funzioni esistenti all interno dell impresa.

24 La gestione del processo creativo (1) L innovazione è un atto creativo che richiede conoscenza e immaginazione. La creatività da cui scaturisce l invenzione è di solito un atto individuale che stabilisce una relazione significativa tra concetti e oggetti fino a quel momento disgiunti. La creatività è associata inoltre ad alcune qualità personali; studi empirici dimostrano che è stimolata dall interazione umana. Un importante catalizzatore dell interazione è il gioco che contribuisce a creare un ambiente favorevole alla ricerca e offre opportunità per creare nuove relazioni estrapolando le idee e le strutture dalla realtà

25 La gestione del processo creativo (2) MA QUALI FORME DI INTERAZIONE PROMUOVONO LA CREATIVITA? TRA QUALI TIPI DI INDIVIDUI? Nella sua ricerca Dorothy Leonard esplora la composizione e la gestione delle equipe creative sottolineando i meriti dell abrasione creativa: promuovendo l innovazione l attraverso l interazione l di personalità e punti di vista differenti. I manager devono creare team di cervello e il loro ruolo è finalizzato ad: Chiarire gli obiettivi; Esplicitare le linee guida; Depersonalizzare il conflitto. Una sfida fondamentale è trovare il giusto equilibrio tra la libertà creativa degli individui & la necessità di direzione, disciplina e integrazione.

26 La gestione del processo creativo (3) Per garantire che la creatività sia produttiva è fondamentale mantenere un legame tra i processi creativi & le esigenze del mercato. Generalmente le invenzioni nascono per risolvere problemi pratici La madre di tutte le invenzione è la necessità!!!

27 La gestione del processo creativo (4) La creatività richiede sistemi di gestione molto diversi da quelli necessari per perseguire l efficienza di costo. Gli individui creativi tendono a rispondere ad un diverso tipo di incentivi Organizzazione operativa Organizzazione innovativa Struttura Processi Sistemi di incentivo Persone Burocrazia Specializzazione e divisione del lavoro Controllo gerarchico Unità operative controllate e ordinate dal top management che attua la programmazione strategica, l allocazione l del capitale e la pianificazione a livello operativo Incentivi finanziari, avanzamento gerarchico, potere e status symbol Reclutamento e selezione basati sulla necessità delle strutture organizzative di procurarsi competenze specifiche: specialisti di funzioni e del personale, dirigenti e personale operativo Organizzazione lineare senza controllo gerarchico Gruppi di progetto orientati verso compiti specifici Processi orientati alla generazione, selezione, sovvenzionamento e sviluppo di idee Pianificazione strategica flessibile e controllo finanziario e operativo limitato Autonomia, riconoscimenti, partecipazione in nuove attività di rischio Necessità di individui che generino idee e siano in grado di associare le conoscenze tecniche richieste con la creatività personale I manager devono organizzare e monitorare

28 Dall invenzione all innovazione: la sfida per un integrazione interfunzionale (1) La sfida insita nello sviluppo di un nuovo prodotto è attingere da tutte le aree di conoscenza tecnica e funzionale dell impresa. Sfida organizzativa Esistono diversità sostanziali tra un organizzazione che progetta un prodotto innovativo e una che lo realizza e lo immette nel mercato Dicotomia tra generazioni della conoscenza (esplorazione) e applicazione della conoscenza (sfruttamento)

29 Dall invenzione all innovazione: la sfida per un integrazione interfunzionale (2) Shumpeter, Chandler e Ferguson sottolineano i benefici che provengono dalle grandi imprese che finanziano la R&S sviluppando le traiettorie tecnologiche che costruiscono i legami tra innovazione & competenze produttive di mktg. Tra le innovazioni organizzative introdotte dalle grandi imprese per migliorare lo sviluppo del prodotto e l implementazione l di nuove tecnologie troviamo: I I gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto: si sono rivelati molto efficaci nell integrazione delle diverse competenze funzionali necessarie allo sviluppo di un nuovo prodotto e nel favorire la comunicazione e la cooperazione tra le divisioni funzionali; I product champions champions: forniscono uno strumento per riconciliare la creatività e il desiderio di successo individuale con le esigenze del processo o organizzativo; Le incubatrici: unit unità di business dedicate allo sviluppo il cui compito era identificare, finanziare e promuovere nuove opportunità imprenditoriali.

30 IN CONCLUSIONE: Nei settori emergenti o in quelli in cui la tecnologia è il principale strumento competitivo, l avvio l e lo sviluppo dell innovazione sono la fonte principale di vantaggio competitivo; Le strategie sono finalizzate allo sfruttamento dell innovazione, le scelte riguardano l assunzione l di un ruolo da innovatore o da imitatore e la gestione del rischio deve considerare con attenzione le caratteristiche dell organizzazione; Diventa critico il ruolo degli alti dirigenti nel mantenere un equilibrio e fra creatività & ordine e fra innovazione & efficienza; Il ritmo crescente dell innovazione tecnologica e l intensificazione l della concorrenza internazionale indicano che le nazioni industrializzate ate saranno costrette ad affidarsi maggiormente alle loro competenze tecnologiche come base per la competitività internazionale.

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