STRATEGIC Management Partners

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1 STRATEGIC Management Partners Strategic Report Dall'ottimizzazione della produzione alla gestione integratadellasupplychain Ing. Giulio Cavitelli Ing. Stefano Garisto

2 Sintesi 2 La gestione della produzione riguarda non solo la risoluzione di tutti i problemi di ottimizzazione connessi con i processi produttivi, ma coinvolge trasversalmente la maggior parte delle funzioni aziendali come gli Acquisti, la Logistica, il Personale, la Qualità e le Vendite. Allo stato attuale, appare ancora marginale il coinvolgimento della produzione nella Supply Chain aziendale. Una maggiore integrazione comporterebbe vantaggi competitivi soprattutto nell attuale contesto in cui operano le imprese che concorrono in mercati globali caratterizzati da un estensione della filiera e da esigenze di rapidità di adattamento pur mantenendo costi di produzione e livello di servizio ottimali. Partendo dal presupposto che la Supply Chain, per essere orientata al successo, debba essere coerente con le strategie di business, Strategic Management Partners propone un approccio coordinato e integrato di gestione di tutta la filiera logistico produttiva che si articola in cinque passi principali: 1. Comprensione del mercato e della domanda: comprensione delle esigenze del mercato e delle caratteristiche della domanda per capire gli impatti sull orientamento strategico della supply chain; 2. Valutazione as is della supply chain: esplicitazione delle caratteristiche distintive della supply chain allo stato attuale identificandone l orientamento verso reattività o efficienza; 3. Verifica corrispondenza tra supply chain e mercato: allineamento tra le proprietà intrinseche che la supply chian dovrà avere e le caratteristiche del mercato e della domanda a cui dovrà indirizzarsi; 4. Integrazione e coordinamento dei processi: reingegnerizzazione dei processi logistico produttivi per intervenire sulle aree di criticità che non sono allineate alle priorità strategiche identificate; 5. Misurazione prestazioni: definizione di un adeguato set di indicatori di prestazione per diagnosticare eventuali criticità e risalire ai principali fattori causali.

3 Sommario (1/2) La gestione della produzione consente di ottenere prodotti in quantità, tempi, costi e livelli di qualità richiesti dalle previsioni commerciali e deve considerare obiettivi e impatti differenti ai vari livelli della Supply Chain aziendale Appare tuttavia ancora marginale il livello di integrazione della produzione nella Supply Chain rispetto alle altre funzioni aziendali Un maggiore livello ll di integrazione i potrebbe infatti icomportare importanti ivantaggi complessivi per affrontare le principali sfide nella gestione ottimale della Supply Chain Serve quindi un approccio integrato e coordinato di gestione di tutta la filiera Strategic Management Partners propone un approccio articolato in 5 passi orientato alla coerenza della Supply Chian con le strategie di business La prima fase prevede una comprensione delle esigenze del mercato e delle modalità di manifestazione della domanda a seconda del tipo di prodotto offerto Il livello di variabilità della domanda e del sistema di offerta consentono di classificare le diverse tipologie di produzione 3

4 Sommario (2/2) Il passo successivo richiede la valutazione delle caratteristiche attuali di una Supply Chain in termini di efficienza e reattività Le differenze tra una Supply Chain efficiente e una reattiva sono valutabili sulla base di alcuni parametri Il terzo passo prevede la verifica di coerenza dell assetto della Supply Chain rispetto alla variabilità della domanda È possibile ottenere una maggiore coerenza adottando un approccio ibrido in grado di soddisfare entrambi gli aspetti di reattività ed efficienza In funzione anche della variabilità del processo di offerta, è possibile identificare ulteriori tipologie di Supply Chain (S.C.) Dopo aver identificato le priorità strategiche, è opportuno integrare e coordinare i processi aziendali attraverso un approccio strutturato che si basa su un modello di mappatura e revisione dei processi e delle relazioni di una rete logistico produttiva È infine opportuno implementare un sitema di misurazione delle prestazioni 4

5 La gestione della produzione consente di ottenere prodotti in quantità, tempi, costi e livelli di qualità richiesti dalle previsioni commerciali Le decisioni nell ambito della gestione della capacità produttiva sono volte al raggiungimento di alcuni fondamentali obiettivi: Soddisfacimento delle richieste del cliente Bilanciamento dei costi e dei profitti Qualità di produzione Mantenimento della flessibilità di volume Continuità del business Il management ha il compito di definire e allocare la capacità produttiva tra prodotti che competono per la stessa risorsa e, allo stesso tempo, deve essere in grado di rispettare gli impegni iassunti nei confronti dei clienti tiin termini idi date di consegna. DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE DI PRODUZIONE La definizione del Piano di Produzione deve seguire le seguenti attività: Trasformare le previsioni commerciali di PREVISIONI DI VENDITA E PREVISIONI DI DISPONIBILITA E LIMITI DI vendita in previsioni di produzione così da SCORTE DI SICUREZZA PRODUZIONE CAPACITA PRODUTTIVA valutare la capacità produttiva necessaria; FABBISOGNI Trasformare la capacità produttiva necessaria CALCOLATI DI RISORSE PRODUTTIVE in fabbisogno di risorse produttive; Prendere decisioni su come conciliare la 5 PIANO DI disponibilità con il fabbisogno. PRODUZIONE

6 e deve considerare obiettivi e impatti differenti ai vari livelli della Supply Chain aziendale Spesso le differenti aree aziendali si pongono obiettivi prestazionali contrastanti: Il reparto adibito alla gestione dei materiali ha l obiettivo di abbassare il più possibile il livello delle scorte nei magazzini per ridurre i costi Tale obiettivo contrasta con quanto auspicato dal reparto produzione che preferisce abbondanza di scorte così da agevolare i possibili cambiamenti produttivi. Il marketing può essere disposto a rinunciare ad un guadagno immediato per il lancio di un prodotto a lungo termine Al contrario, il direttore commerciale auspica di vendere elevate quantità nel breve periodo. Anche l utilità delle previsioni della domanda si manifesta a vari livelli della supply chain e in diverse aree aziendali: Acquisti Produzione Distribuzione Vendite Post vendita Aree di im mpatto Politiche di acquisto Lead time di produzione Scorte di sicurezza di materie prime e componenti Allocazione della capacità produttiva Allocazione della produzione Allocazione delle risorse produttive Livello e mix dello stock di prodotti finiti Scorte di sicurezza di prodotti finiti Aggregazione dei clienti per tratte di distribuzione Allocazione degli slot temporali di consegna Supporto alle politiche di Previsione della domanda per componenti di ricambio e di servizi correlati al prodotto Supporto alle politiche di 6 marketing marketing

7 Appare tuttavia ancora marginale il livello di integrazione della produzione nella Supply Chain rispetto alle altre funzioni aziendali Quali sono le principali funzioni aziendali coinvolte nella gestione della Supply Chain? Sil Sviluppo nuovi prodotti dtti 34% 39% Acquisti Produzione 32% Logistica Previsione domanda Post vendite 34% Europa Nord America 53% 56% 53% 68% 68% 84% 77% 81% Gli acquisti, la logistica e la previsione della domanda sono considerati parte integrante degli sforzi di Supply Chain Management, mentre lo sviluppo di nuovi prodotti e la produzione rimangono ancora piuttosto t marginali. La differenza fra Europa e l'america del Nord è anche nell area di servizio post vendita. In Europa infatti è più comune considerare questo processo come componente di SCM. 7 Fonte: Elaborazioni Strategic su dati CSC Base: 2009

8 Un maggiore livello di integrazione potrebbe infatti comportare importanti vantaggi complessivi Supply Chain Acquisti Produz. Distrib. Vendite Fornitore Post vendita Acquisti Produz. Distrib. Vendite Azienda Post vendita Acquisti Produz. Distrib. Vendite Cliente Post vendita VANTAGGI INTEGRAZIONE CON I FORNITORI Supporto proattivo alla produzione Riduzione delle rotture di stock Miglior impiego impianti (saturazione) VANTAGGI INTEGRAZIONE CON I CLIENTI Elevato livello di servizio verso i clienti (qualità) Rispetto dei tempi di consegna (affidabilità) Riduzione dei tempi di consegna (tempestività) Riduzione dei costi di acquisto della Abbattimento degli errori di evasione degli ordini MP/semilavorati (economie di scala) (precisione) Riduzione dei costi di trasporto e distribuzione Customizzazione del prodotto e del servizio Riduzione dei costi di stoccaggio e (personalizzazione) movimentazione interna ai magazzini Miglioramento del servizio post vendita (garanziaricambi) Riduzione della immobilizzazione delle scorte e (fidelizzazione) dei relativi oneri finanziari Miglioramento del rapporto qualità prezzo 8 (efficacia)

9 per affrontare le principali sfide nella gestione ottimale della Supply Chain Le principali sfide nella gestione della Supply Chain Incrementodel livello di servizio 51% Maggiore collaborazione e trasparenza 40% Focus sui miglioramenti logistici Globalizzazione degli acquisti 31% 31% Crescita dei mercati emergenti (vendite globali) Globalizzazione degli impianti di produzione 14% 16% Altro Maggiore competizione dei paesi emergenti 8% 7% 9 Le aspettative dei clienti si orientano verso una sempre maggiore tempestività nella consegna. L allargamento della scala geografica di azione ha determinato un forte incremento della complessità del sistema logistico determinando un allungamento ed un estensione della filiera che richiede ihid maggiore collaborazione e trasparenza tra gli attori dll della rete. In questo contesto, una modalità di gestione ottimale della Supply Chain assume un ruolo decisivo per il miglioramento delle performance nel lungo periodo sia dei singoli soggetti che dell intera catena. Fonte: Elaborazioni Strategic su dati Capgemini Base: 2009

10 Serve quindi un approccio integrato e coordinato di gestione di tutta la filiera SUPPLY CHAIN STRATEGY INTEGRAZIONE STRUTTURA DELLA RETE LOGISTICA SCELTA DEI PARTNER ASSETTO ORGANIZZATIVO INTERNO COORDINAMENTO CONDIVISIONE INFORMAZIONI PROCESSI LOGISTICI TRA ATTORI AUTONOMIA DECISIONALE STRUMENTI ICT La ricerca dell eccellenzaeccellenza al proprio interno non è condizione sufficiente per sostenere nel tempo la propria competitività, ma occorre agire secondo una prospettiva di integrazione e coordinamento con gli altri attori della rete logistica: Un integrazione g efficace comporta la scelta oculata dei partner, la strutturazione dei meccanismi relazionali e organizzativi, l identificazione chiara dei ruoli e delle responsabilità, l esplicitazione degli obiettivi strategici tra le aziende operanti nella rete logistica. Il coordinamento deve essere eseguito con una visione organica e pianificata dei principali 10 processi decisionali condivisi, supportato dall impiego di un adeguata infrastruttura informativa e abilitato da opportune piattaforme informatiche.

11 Strategic Management Partners propone un approccio articolato in 5 passi orientato alla coerenza della Supply Chian con le strategie di business Fasi Comprensione del mercato e della domanda Valutazione as is della supply chain Verifica corrispondenza tra supply chain e mercato Integrazione e coordinamento processi Misurazione prestazioni Attività Output Comprensione delle esigenze del mercato e delle caratteristiche della domanda per capire gli impatti sull orientamento strategico della supply chain Esplicitazione delle caratteristiche distintive della supply chain allo stato attuale identificando orientamento verso reattività o efficienza Allineamento tra le proprietà intrinseche che la supply chain dovrà avere e le caratteristiche del mercato e della domanda a cui dovrà indirizzarsi Processo di reingegnerizzazione dei processi logistico produttivi per intervenire sulle aree di criticità che non sono allineate alle priorità strategiche identificate Definizione di un adeguato set di indicatori di prestazione per diagnosticare eventuali criticità e risalire ai principali fattori causali Order winner e Mappatura delle Identificazione Stato attuale dei Sistema di qualifier del proprietà della corretto processi mercato supply chian abbinamento Misurazione delle Classificazione Identificazione mercato supply prestazioni prodotti in base al della frontiera chain (zona di Benchmark delle reattività, tipo di domanda Mappatura dell offerta sulla base del grado di 11 variabilità efficienzareattività coerenza strategica) aziende best inclass Definizione assetto futuro dei processi misuarazione delle prestazioni in termini di affidabilità, flessibilità, costi e immobilizzi

12 La prima fase prevede una comprensione delle esigenze del mercato Gli order qualifiers sono le dimensioni che consentono ai prodotti/servizi di un azienda di essere qualificati e selezionati per un potenziale acquisto. Gli order winner sono le dimensioni che differenziano un prodotto/servizio di un azienda dai concorrenti. Per poter sopravvivere all interno di un mercato occorre quindi assicurare al cliente quegli attributi minimi di prestazione del prodotto/servizio (order qualifier) che sono garantiti anche dagli altri concorrenti. È invece facendo leva sugli order winner che una supply chain riesce a spostarsi da una zona di sopravvivenza a una di differenziale competitivo. È necessario inoltre prestare attenzione ai trade off tra i diversi fattori competitivi. Parametro Costi Qualità Puntualità Varietà Implicazioni sulla Supply Chain Perseguire la massima efficienza nell utilizzo delle risorse e tenere traccia dei costi e del loro impatto sui singoli prodotti Assicurare che il prodotto e il suo processo vengano realizzati e gestiti in modo conforme alle specifiche Puntare su processi produttivi e distributivi snelli e contare su una costante disponibilità di prodotti a magazzino Produrre, con ridotto aggravio di costi e tempi, ampie gamme di prodotti con un elevata elasticità dei volumi 12 Innovatività Integrare e sincronizzare i processi di progettazione, produzione e industrializzazione

13 e delle modalità di manifestazione della domanda a seconda del tipo di prodotto offerto Un elemento importante per comprendere i requisiti del mercato risiede nella natura e nella modalità con cui si manifesta la domanda. Esistono diverse grandezze che influenzano la domanda di un bene e che consentono di distinguere tra: prodotti funzionali comprendono articoli che rispondono a bisogni primari del cliente con una domanda stabile e prevedibile. prodotti innovativi si tratta di prodotti caratterizzati da una forte differenziazione spesso legata a contenuti innovativi del prodotto, del processo di vendita o di erogazione dei servizi associati. Sono caratterizzati da una domanda incerta e un ciclo di vita ridotto. Criteri di classificazione Prodotto Funzionale Prodotto Innovativo Tipo di domanda Prevedibile Non prevedibile Durata del ciclo di vita del prodotto Maggiore di 2 anni Da 3 mesi ad 1 anno Margine di profitto 5% 20% 20% 60% Varietà del prodotto Bassa Alta Margine di errore medio nella previsione della domanda 10% 40% 100% Tasso di stock out medio 1% 2% 10% 40% 13 Lead time richiesto per prodotti su commessa 6 mesi 1 anno 1 giorno 2 settimane

14 Il livello di variabilità della domanda e del sistema di offerta consentono di classificare le diverse tipologie di produzione 14 Ridotta variabilità della domanda Elevata variabilità dell offerta (Supply Process in evoluzione) Es. Prodotti agricoli Es. Generi alimentari di prima necessità Es. Elettronica di consumo Es. Automotive, Fashion, Prodotti alimentari affetti da stagionalità Ridotta variabilità dell offerta (Supply Process stabili) Elevata variabilità della domanda Combinando la variabilità sul fronte della domanda e dell offerta è possibile classificare diverse tipologie di produzione. Gli elementi di variabilità non sono legati solo a fattori esogeni della domanda ma possono discendere anche sul fronte dell offerta da cause endogene alla supply chain che consentono di distinguere tra: Supply Process stabili processo produttivo e tecnologie sottostanti sono giunte a uno stadio di piena maturità e il sistema di offerta è ben definito e affidabile in termini di continuità Supply Process in evoluzione Il processo produttivo e la tecnologia sottostante sono in continuo sviluppo e soggetti a frequenti cambiamenti e quindi più esposto a rischi di interruzione

15 Il passo successivo richiede la valutazione delle caratteristiche attuali di una Supply Chain in termini di efficienza e reattività 15 Alto Livello di servizio Basso Alta Efficienza Bassa La frontiera efficienza reattività identifica per una determinata tipologia di prodotti, il costo più basso sostenibile in relazione ad un dato livello di reattività. La chiave di lettura può essere duplice a seconda che si consideri un predeterminato livello target di efficienza o un ben definito livello di reattività. Efficienza i e reattività i sono tuttavia due proprietà spesso in trade off tra loro La curva rappresenta un importante elemento di riferimento in quanto è il luogo di massima eccellenza di una supply chain. A parità di efficienza è possibile nel tempo conseguire una maggiore reattività, in ragione di una continua innovazione dei processi logistico produttivi e delle tecnologie sottostanti.

16 Le differenze tra una Supply Chain orientata ai costi e una orientata al servizio sono valutabili sulla base di alcuni parametri 16 Si distingue tra una supply chain basata sull efficienza in grado di progettare, produrre e distribuire un bene al minimo costo e una basata su un elevata livello di servizio al mercato in grado di rispondere a una domanda d variabile, garantire brevi ilead dtime, trattare tt un ampia gamma di prodotti e gestire la variabilità sul fronte dell offerta. Le principali differenze tra una strategia basata sull efficienza e una basata sulla livello di servizio almercato sono: Parametri Supply Chain Orientata all Efficienza Supply Chain orientata al Livello di Servizio Obiettivo primario Soddisfare la domanda al minimo costo Rispondere velocemente alla domanda Strategie di Massimizzare le prestazioni al minimo Creare modularità per permettere una più facile progettazione del costo per unità di prodotto differenziazione del prodotto prodotto Strategia di pricing Gestire margini ridotti perché il prezzo è Contare su margini più ampi perché il prezzo la prima leva di riferimento per il cliente non è la prima leva per il cliente Strategia di produzione Strategia di lead time Gestire processi efficienti in virtù di una elevata saturazione degli impianti Ridurre i lead time ma non a scapito di un aumento dei costi Mantenere una capacità flessibile e prevedere dei buffer per far fronte alla variabilità della domanda e all incertezza delle forniture Ridurre in modo aggressivo i lead time anche se i costi possono essere significativi Strategia di Selezionare i fornitori sulla base dei costi Selezionare i fornitori sulla base della velocità, approvvigionamento e della qualità flessibilità, affidabilità e qualità

17 Il terzo passo prevede la verifica di coerenza dell assetto della Supply Chain rispetto alla variabilità della domanda Supply Chain orientata al servizio Supply Chain orientata all efficienza Bassa variabilità domanda Elevata variabilità domanda Per conseguire una compatibilità tra strategia di business e strategia della supply chain, emerge che maggiore è il grado di variabilità complessiva della domanda e dell offerta, maggiore deve essere il livello di reattività di una supply chain. Idealmente, un azienda dovrebbe posizionare la propria strategia competitiva e di supply chain all interno della zona di coerenza strategica. È così immediato stabilire se l abbinamento mercato supply chain è quello giusto o se sussistono delle potenziali incompatibilità. 17

18 È possibile ottenere una maggiore coerenza adottando un approccio ibrido in grado di soddisfare entrambi gli aspetti di servizio ed efficienza Una supply chain complessa, caratterizzata da più stadi produttivi e distributivi, e quindi da livelli intermedi di stock tra i punti di produzione e il mercato finale, tende ad essere forecast driven piuttosto che demand driven. FO ORNITORI Progettazi one Approvvigi onamento MACRO FASI DELLA VALUE CHAIN Fabbricazi one Previsioni su materieprime prime, componenti e prodotti finiti Previsioni su materie prime e componenti Previsioni su materie prime Previsioni su progettazione Assemblag gio Spedizione CLIENTI Punto di disaccoppiamento MTS ATO MTO Un modo per ridurre la variabilità della domanda è di rendere asincrona la supply chain spostando il più possibile a monte il punto di disaccoppiamento, vale a dire quando la domanda e le specifiche richieste del cliente sono oramai note. In virtù di una modularizzazione spinta dei prodotti, è possibile contare su delle scorte strategiche in corrispondenza del punto di dissaccoppiamento. Questo consente di poter adottare una strategia efficiente a monte e una reattiva a valle: ETO Efficiente Punto di disaccoppiamento Livello di Servizio 18 Produzione su previsione Acquisti e produzione a lotti Massima efficienza Produzione su commessa Scorte ridondanti Massima efficacia

19 In funzione anche della variabilità del processo di offerta, è possibile identificare ulteriori tipologie di Supply Chain (S.C.) 19 Bassa variabilità domanda Supply Chain orientata alla condivisione del rischio Supply Chain Efficiente Supply Process in evoluzione Supply Process stabile Supply Chain Agile Supply Chain Reattiva Elevata variabilità domanda S.C. Efficiente conseguire la massima efficienza in termini di costo eliminando attività ità non a valore aggiunto, perseguendoendo economie di scala e ottimizzazondo l utilizzo delle capacità produttive e distributive. S.C. Reattive utilizzare strategie basate sulla flessibilità per far fronte alla varietà e variabilità della domanda con approcci Buidto Order. S.C. Agile reattività sul fronte della domanda e nel contempo orientamento alla minimizzazione del rischio di interruzione dell offerta sul versante interno attraverso una ridondanza delle fonti di approvigionam. S.C. orientata alla condivisione del rischio utilizzare strategie mirate a porre in compartecipazione risorse di stessi componenti chiave tra più aziende all interno della filiera, così da condividere il rischio di interruzione i della dll fornitura.

20 Dopo aver identificato le priorità strategiche, è opportuno integrare e coordinare i processi aziendali attraverso un approccio strutturato Dopo aver definito le priorità strategiche in grado di cogliere i fattori critici di successo determinanti per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, è opportuno mappare i processi aziendaliin in termini di funzioni, ruoli organizzativi, dati e sistemi informativi e misurarne le relative prestazioni. È quindi necessario un confronto con i fattori critici di successo per identificare le aree critiche sulle quali operare, e ad esse associare le azioni e i relativi obiettivi prestazionali di miglioramento in un assetto futuro (to be). Per la definizione della configurazione a tendere più idonea è possibile utilizzare un catalogo di best practice in virtù delle quali altre aziende (best in class) hanno potuto conseguire in passato m significativi ifi i irisultati iin accorod a specifici i obiettivi i i prestazionali. Fasi Business Process Reengineering Benchmarking Best Practice Analysis 20 Attività Analizzare lo stato as is dei processi aziendali Misurare le relative lti prestazioni operative Definire l assetto futuro desiderato ( to be ) Valutare le prestazioni operative di aziende simili best in class Per ciascuno dei processi identificare le pratiche aziendali e le soluzioni iict con il supporto di un catalogo di best practice aziendali

21 che si basa su un modello di mappatura e revisione dei processi e delle relazioni di una rete logistico produttiva Il modello SCOR (Supply Chain Operations Reference model) ha lo scopo di descrivere, misurare ed analizzare le diverse interazioni di tipo informativo occorrenti tra l azienda e i propri clienti/fornitori. Fornitore di 2 livello Fornitore di 1 livello Azienda Cliente interno Cliente finale L accuratezza è garantita dalla larghezza e dalla profondità nella definizione dei processi. Il modello è organizzato su tre livelli di dettaglio (tipologie, categorie e elementi di processo) ed è organizzato attorno a cinque macro processi gestionali (Plan, Source, Make, Deliver e Return) Livello Descrizione 1 Tipo di processo Esplicitazione dei processi da modellizzare e degli obiettivi da conseguire 2 Categorie di processo Definizione delle strategie da attuare coerentemente con la configurazione della supply chain scelta e le caratteristiche del mercato da servire 3 Elementi di processo Definizione di: macro attività dei processi input e output per ogni elemento di processo sistema di misurazione delle prestazioni best practice aziendali 21 sistemi ICT richiesti

22 È infine opportuno implementare un sitema di misurazione delle prestazioni Le categorie di attributi Affidabilità, Reattività e Flessibilità enfatizzano la prospettiva esterna di relazione con il cliente, dato che monitorano la capacità di rispondere alle sue esigenze. Costi e Immobilizzazioni valorizzano invece la capacità di gestire in modo efficiente i processi logistico produttivi. Prospett tiva esterna Affidabilità Perfetta conformità degli ordini Percentuale di ordini consegnati puntualmente in piena conformità alle richieste del cliente Reattività Tempo di evasione degli ordini Intervallo di tempo medio necessario per evadere un ordine Flessibilità Flessibilità ad aumenti di volume Adattabilità ad aumenti di volume Numero di giorni richiesti per ottenere un aumento non pianificato del 20% delle quantità consegnate Massima % sostenibile di incremento della quantità consegnata che può essere conseguita in 30 gg Adattabilità a riduzioni di volume Massima % sostenibile di riduzione delle quantità ordinate 30 gg prima della consegna 22 Prospettiva interna Costi Immobilizzi Costi totali di gestione supply chain Costo dei beni venduti Tempo di ripagamento Ritorno sugli asset della supply chain Ritorno sul capitale circolante Costi logistici totali associati alla supply chain Costi associati all acquisto di materie prime e alla produzione di prodotti finiti Intervallo di tempo per il ripagamento dei costi sostenuti per l acquiso di materie prime Ritorno sul capitale investito negli asset Ritorno sul capitale circolante di un azienda rispetto al fatturato generato dalla supply chain a cui essa appartiene

23 I punti di forza dell approccio proposto Completo Partendo dalle esigenze del mercato e considerando le specifiche caratteristiche aziendali, l approccio proposto fornisce una metodologia completa di revisione della Supply Chain Utilizzando metodologie strutturate e consolidate nel tempo, l l bl dff dl Consistente risulta applicabileadifferenti contesti aziendali Combinando le metodologie di analisi presenti in letteratura, Innovativo identifica una soluzione strategica ibrida su cui disegnare i processi della singola azienda in funzione degli obiettivi strategici Progressivo Misurabile L approccio può essere implementato per step, identificando le priorità tra gli interventi in funzione dell allineamento con la strategia aziendale Il sistema di misurazione delle prestazioni consente di monitorare i processi di tutta la Supply Chain 23

24 Strategic Management Partners è una società italiana di consulenza di direzione ed organizzazione Strategic Management Partners Piazza Duomo, Milano Tel Fax E mail strategicmp@strategicmp.itit 24