Pianificazione reverse
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- Rosa Mosca
- 8 anni fa
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1 Management Borsette di alta moda Pianificazione reverse Massimiliano Oleotto, Mario Chientaroli - Supply Chain Management senior consultants Gli order winners di Renato Corti, azienda milanese che produce borsette alta moda per le più prestigiose griffe al mondo, sono la qualità del prodotto, da un lato, e la tempestività e l affidabilità delle consegne, dall altro. Proprio per gestire la consegna, Renato Corti si è affidata a un complesso e innovativo processo di pianificazione: la pianificazione reverse. Renato Corti è un azienda di Milano nata nel Duemila per progettare e fabbricare accessori di pelletteria nel campo dell alta moda per le più prestigiose maison al mondo. I principi su cui Renato Corti ha costruito il proprio modello imprenditoriale - che rendono l azienda uno dei più autorevoli riferimenti del settore - sono la specializzazione, la qualità e il servizio, ma anche l armonizzazione dei valori di una tradizione creativa e produttiva tipicamente italiana con la costante volontà di ricercare e innovare. Rientra perfettamente in questa filosofia anche la logistica dell azienda, le cui sedi sono Milano e Firenze, capitali internazionali dello stile. Renato Corti dispone oggi di 170 dipendenti, tratta circa unità di prodotto l anno e realizza un fatturato di 70 milioni di euro. 76 La borsetta: approvvigionare e produrre su commessa Non è solo la griffe a caratterizzare la borsetta di Renato Corti, c è anche il fatto che tale prodotto ha un ciclo di vita brevissimo giacché appartiene a una collezione. Nella moda la collezione è la stagione di un anno, seppure la stagione non è la suddivisione astronomica dell anno, ma una ripartizione commerciale ancora più spinta, tanto che le stagioni in Renato Corti sono circa una decina. La collezione non è ovviamente costituita da un solo modello, ma da un centinaio di modelli, ciascuno dei quali è disponibile in diversi colori e in diverse finiture. Il valore di ogni singola borsetta può oltrepassare la decina di migliaia di euro, giustificati
2 Fig. 1 - I piani di consegna su Jflex APS. non solo dalla griffe e dal design, ma anche dal pregio dei materiali - sovente si utilizzano pelli esotiche come il coccodrillo - e delle lavorazioni, tutte artigianali. Ecco perché la borsetta, nonostante il ciclo di vita brevissimo, ha una garanzia decennale dopo avere superato controlli qualitativi molto stringenti. Un esempio? Se una di cinque borsette uguali disposte su un ripiano non è alla stessa altezza delle altre poiché la pelle ha leggermente ceduto, quella stessa borsetta viene scartata. Il motivo è che quel ripiano è il ripiano di una boutique e una borsetta cascante in mezzo ad altre che non lo sono striderebbe. Per quanto detto la gestione operativa di Renato Corti è To Order (su commessa), non To Stock (su magazzino), e più precisamente Purchase To Order (approvvigionamento e produzione su commessa), in breve PTO. Infatti, i clienti ordinano a Renato Corti la consegna di un certo quantitativo di borsette in circa tre mesi. In quel lasso di tempo Renato Corti deve approvvigionare i materiali e produrre le borsette. Non progettarle, dal momento che la progettazione, cioè la trasformazione dell idea dello stilista in un prototipo, avviene un mese prima dell ordine del cliente. Il problema: la domanda volatile e i fornitori non flessibili Tra tutte le gestioni operative, la PTO è senza dubbio la più semplice se fornitori, da un lato, e capacità produttiva, dall altro, sono flessibili, cioè capaci di inseguire la domanda volatile del cliente. Se ciò non accade, però, la gestione operativa diviene problematica perché, non essendo più capace di inseguire la domanda, l azienda diviene intempestiva - il lead time di consegna non è più quello richiesto - e/o inaffidabile - la quantità non è più quella richiesta. In altre parole, scade il servizio al cliente con tutto ciò che questo solitamente comporta. Renato Corti è riuscita a dotarsi di capacità produttiva flessibile ricorrendo ai laboratori, cioè a centinaia di terzisti certificati, tutti artigiani, che possono essere attivati o deattivati a seconda del carico di lavoro. Di contro, non può dotarsi di fornitori flessibili, per il semplice fatto che larga parte dei materiali impiegati per la produzione di una borsetta richiedono trattamenti speciali, ad esempio una certa finitura di una pelle o una certa colorazione di un tessuto. La presenza di tali lavorazioni implica che difficilmente i materiali sono a stock e pertanto bisogna conteggiare nei normali lead time di consegna, sia i lead time di produzione che i tempi di attesa di messa in lavorazione, conseguenza della pianificazione della produzione dei fornitori. Tutti tempi variabili, se non imprevedibili. Per ovviare a tale mancanza di flessibilità, Renato Corti è ricorsa il più possibile alle prenotazioni di acquisto in collaborazione con i clienti e i fornitori. Il cliente, dopo la progettazione, conosce la distinta base delle borsette come quella di altri elementi della collezione, quali scarpe e altri accessori. I materiali con i loro trattamenti speciali possono essere comuni a più elementi e dunque il cliente è in grado di elencarli in quantità e data ai fornitori affinché Renato Corti, ma anche le aziende produttrici degli altri componenti, possano approvvigionarli per tempo. Chiaramente non tutti i clienti gestiscono le prenotazioni di acquisto e, se le gestiscono, non per tutto. Inoltre, c è la questione degli imprevisti nelle consegne, che possono essere, come spesso accade in ambito operativo, in ritardo, incomplete e/o non conformi. Ciò comporta che Renato Corti deve convivere con un livello di rigidità dei fornitori non trascurabile. Tale problema si acuisce nel momento in cui si pensa ai materiali approvvigionati di una borsetta prodotta. Dipendono dalla borsetta, certamente, però sono a decine tra pelli, tessuti, fodere, catene, lampo, rinforzi, fili, ecc. Tutti servono a fare una borsetta e, di conseguenza, se ne manca uno è come se mancassero tutti. La soluzione al problema? Semplice: pianificare reverse, al rovescio. L ambito di elaborazione, però, non può essere quello tradizione di un ERP ma quello avanzato di un APS, e l APS utilizzato da Renato Corti è Jflex della Tecnest di Udine, altro esempio di made in Italy. 77
3 Fig. 2 - Elaborazione Reverse MRP. 78 La pianificazione dell approvvigionamento: un banale MRP L ordine del cliente di Renato Corti ha una consegna specificata da una quantità e da una data, ma il senso di tale quantità e di tale data non è canonico, giacché si tratta di una quantità complessiva da consegnare tassativamente entro una data limite. Tuttavia Renato Corti non può limitarsi a un unica consegna perché deve distribuire le consegne nel tempo in base alle indicazioni del cliente. La distribuzione settimanale delle quantità è detto piano di consegna e il primo dei piani di consegna di Renato Corti è il piano di consegna richiesto dal cliente. Due considerazioni sono utili a questo riguardo. La prima è che il piano di consegne richiesto non è tassativo ma ha una certa tolleranza che risulta inevitabile per una ragione che si dirà a breve. La seconda è che si può distribuire le consegne nel tempo perché il lead time di una singola borsetta non è tre mesi, che è il lead time di consegna dell intera collezione, ma un mese e mezzo ripartito in un mese di approvvigionamento e quindici giorni di produzione. Per pianificare la prima delle attività operative, cioè l approvvigionamento, è sufficiente utilizzare un MRP. Avendo a disposizione la distinta base di ciascuna borsetta della collezione (che per gli scopi di questo testo si può immaginare monolivello ma in realtà è multilivello), si trasforma la domanda espressa dall ordine di vendita in offerta espressa dagli ordini di acquisto. Tali ordini risultano suddivisi in base al piano di consegna richiesto dal cliente e tuttavia, per quanto detto in precedenza, sono confermati dai fornitori soltanto dopo avere modificato date e quantità. L effetto ultimo di ciò è l impossibilità da parte di Renato Corti di rispettare il piano di consegna richiesto dal cliente, da cui l inevitabile tolleranza. Il fatto che il piano di consegna richiesto dal cliente ha una tolleranza implica la continua comunicazione al cliente del secondo dei piani di consegna di Renato Corti, che è il piano di consegna comunicato al cliente. Ovviamente, tale piano deve essere il più verosimile possibile. A fronte di un ordine di vendita di una borsetta si formulano più piani di consegna a partire da quello richiesto del cliente, analizzabili settimana per settimana con una serie di righe colorate: a ciascun colore corrisponde un piano di consegna. La pianificazione della consegna: un sorprendente Reverse MRP Se gli ordini di acquisto differiscono rispetto a quanto elaborato dall MRP, per ottenere il piano di consegna che, A fronte di un ordine di vendita di una borsetta si formulano più piani di consegna a partire da quello richiesto del cliente, analizzabili settimana per settimana con una serie di righe colorate: a ciascun colore corrisponde un piano di consegna.
4 Il cuore dell elaborazione è il calcolo della producibilità, che avviene sia esplodendo la distinta base impiegando la disponibilità residua dei materiali critici, sia schedulandola in modo tale che nessun impiego di tale disponibilità ricada nel passato. attraverso l MRP, determinerebbe tali ordini è necessario ragionare al rovescio, cioè non top-down dagli ordini di vendita ma bottom-up dagli ordini di acquisto. L elaborazione è dunque quella del Reverse MRP e l elemento chiave è l ordine di produzione, che consente di assiemare i materiali approvvigionati nella borsetta prodotta. Il Reverse MRP è il rovescio dell MRP perché in presenza di un fabbisogno non genera ordini di produzione in base al fabbisogno bensì in base alla producibilità, cioè ai completamenti compatibili con l approvvigionamento. In altre parole, in presenza di una domanda di borsetta non coperta da un offerta: l elaborazione MRP genera ordini di produzione che soddisfano il fabbisogno ma che non tengono conto della disponibilità dei materiali perché per soddisfare gli eventuali fabbisogni dei materiali genera ordini di acquisto; l elaborazione Reverse MRP genera ordini di produzione che possono non soddisfare il fabbisogno, ma che tengono conto della disponibilità dei materiali perché ricavati proprio da tale disponibilità. Ciò significa che, mentre gli ordini di produzione generati dall MRP sono producibili a condizione che la disponibilità dei materiali sia soddisfatta, gli ordini di produzione generati dal Reverse MRP sono sempre producibili perché la disponibilità dei materiali è sempre soddisfatta. A questo punto, utilizzando Fig. 3 - Il flusso operativo della pianificazione reverse. l offerta già presente e l offerta generata, il Reverse MRP è in grado di elaborare il terzo dei piani di consegna di Renato Corti, che è il piano di consegna stimato dal Reverse MRP. Il Reverse MRP contempla alcune necessità, quali: dare un ordinamento agli ordini di vendita in quanto, in presenza di risorse scarse, è basilare la priorità, cioè chi ottiene prima la disponibilità e chi dopo: l ordinamento in Renato Corti è per urgenza, poi per tema - che è un ulteriore raggruppamento commerciale all interno della collezione - e infine per modello; decidere se cercare di seguire il piano di consegna richiesto dal cliente o anticipare il più possibile la consegna globale; decidere anche se assegnare la disponibilità residua, cioè non assegnata, dei materiali completamente ai modelli prioritari o proporzionalmente a un mix assegnato o calcolato di modelli; evidenziare opportunamente uno dei quattro casi possibili di rispetto della consegna, colorati semaforicamente: a) verde = il piano di consegna stimato rispetta il piano di consegna richiesto; b) giallo = il piano di consegna stimato non rispetta il piano di consegna richiesto ma rispetta la consegna globale; c) rosso = il piano di consegna stimato non rispetta la consegna globale perché si consegna la quantità complessiva oltre la data ultima; d) nero = il piano di consegna stimato non rispetta la consegna globale perché non si consegna la quantità complessiva. A patto che ci si trovi in un caso verde o giallo, poiché uno dei risultati del Reverse 79
5 80 Poiché il risultato della pianificazione reverse è strettamente correlato con l esecuzione della produzione e della logistica, accanto a Jflex APS vive Jflex ERPoperations, che supporta i processi operativi del ciclo attivo, del ciclo passivo e della produzione e logistica. MRP è il piano di consegna stimato, è sempre possibile ribaltarlo come piano di consegna comunicato durante tutta la vita produttiva della collezione, e in tal modo si ottiene la comunicazione verosimile al cliente di cui si è detto in precedenza. Non solo. Sempre a patto che ci si trovi in un caso verde o giallo, dopo l approvvigionamento è possibile ribaltare il piano di consegna stimato nel quarto e ultimo dei piani di consegna di Renato Corti, che è il piano di consegna da approvvigionamento. In questo modo si scompone la prestazione complessiva in termini di servizio al cliente tra approvvigionamento e produzione: la performance dell approvvigionamento è la differenza tra il piano di consegna richiesto e il piano di consegna da approvvigionamento; quella della produzione tra il piano di consegna da approvvigionamento e la consegna che si ricava dalle spedizioni effettive. Il cuore dell elaborazione è il calcolo della producibilità, che avviene sia esplodendo la distinta base impiegando la disponibilità residua dei materiali critici, sia schedulandola in modo tale che nessun impiego di tale disponibilità ricada nel passato La pianificazione della produzione: un ineluttabile Reverse CRP Se uno dei risultati del Reverse MRP è la generazione del piano di consegna stimato, l altro risultato è la generazione di ordini di produzione, che sono confermati solo a ridosso dell inizio della produzione, in modo da congelare il più possibile il programma di produzione. Tale programma, tuttavia, è generato non utilizzando la logica CRP bensì la logica Reverse CRP come ineluttabile conseguenza dell avere adottato la logica Reverse MRP nella generazione degli ordini. Pertanto, il Reverse CRP: utilizza il forward scheduling (schedulazione in avanti) dagli ordini di acquisto e non il backward scheduling (schedulazione all indietro) dagli ordini di vendita; adegua la capacità produttiva al carico di lavoro e non il carico di lavoro alla capacità produttiva. Introducendo il Reverse CRP accanto al Reverse MRP, è necessario fare una prima importante osservazione di carattere operativo. In un certo momento della vita della collezione, successivo alla generazione degli ordini di acquisto ma precedente alla generazione degli ordini di produzione, si ha a disposizione il ciclo produttivo di ciascuna borsetta della collezione. Questo comporta che il tempo di attraversamento approssimativo utilizzato sino a quel momento per considerare gli ordini di produzione è sostituito dai più precisi tempi di queue (coda), run (lavorazione) e move (movimentazione) di ciascuna operazione, non esistendo setup (attrezzaggio), tempi indispensabili per la pianificazione della capacità. Il risultato di tale sostituzione è una riprogrammazione degli ordini di produzione da parte del Reverse CRP che può comportare una rigenerazione degli stessi da parte di un susseguente Reverse MRP. La rigenerazione è di assestamento perché gli effetti sul piano di consegna stimato sono smorzati dal fatto che il lead time di produzione è di quindici giorni e il periodo di consegna è settimanale. Tutto ciò per dire che non è possibile lanciare il Reverse CRP senza lanciare il Reverse MRP e che il lancio del primo precede sempre il lancio del secondo.c è una seconda importante osservazione di carattere operativo. La conferma degli ordini di produzione avviene implicitamente assegnando le operazioni ai terzisti, assegnazione che non compromette la capacità infinita stante il numero dei terzisti ma che può alterare la programmazione degli ordini modificando il profilo del carico di lavoro con la ridefinizione del numero degli addetti richiesti dall operazione. L assegnazione coincide con l emissione di un attività al laboratorio e si inserisce nel contesto di un ordine di conto lavoro aperto: l attività è nel contempo tanto riga dell ordine di conto lavoro aperto quanto operazione dell ordine di produzione. Ciò consente da un lato di innescare l esecuzione della logistica, dall altro lato l esecuzione della produzione. Poiché il risultato della pianificazione reverse è strettamente correlato con l esecuzione della produzione e della logistica, accanto a Jflex APS vive Jflex ERPoperations, che supporta i processi operativi del ciclo attivo, del ciclo passivo e della produzione e logistica.
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