Capitolo 20 Strategie e strutture organizzative

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1 Capitolo 20 Strategie e strutture organizzative Obiettivi del capitolo spiegare perché e come le strutture organizzative evolvono descrivere le principali forme organizzative e la loro compatibilità con i vari tipi di strategia discutere i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna delle principali forme organizzative valutare l efficacia dei meccanismi di integrazione e di coordinamento Il caso: ASEA Brown Boveri (ABB) La più grande fusione cross-border realizzata in Europa fu decisa nel 1987 tra ASEA (Svezia) e Brown Boveri (Svizzera). Fu creato un nuovo Gruppo presente in 140 nazioni con 180 mila dipendenti, con vendite superiori ai 18 miliardi di dollari (all epoca) e con dimensioni che superavano di oltre il 50% quella di ogni altro rivale: Siemens, Itachi, General Electric. Il CEO di ASEA, Barnevik, così descrisse gli obiettivi della fusione: «La strategia di ASEA è basata sullo sviluppo attraverso i volumi di produzione, con particolare impegno nelle nicchie in cui abbiamo un vantaggio competitivo o possiamo dominare il mercato. I nostri obiettivi di lungo termine sono molto ambiziosi: crescere ogni anno del 10%, per metà attraverso l acquisizione di nuove imprese. Ciò comporta una strategia di espansione internazionale basata su investimenti in R&S con obiettivi di lungo termine, gestione ottimale delle risorse finanziarie, aumento del turnover del capitale e decentramento dell organizzazione». La struttura organizzativa di ABB seguiva la struttura a matrice sviluppata in precedenza in ASEA e poiché anche Brown Boveri aveva una struttura a matrice molto simile, ciò favorì l unificazione. Si voleva creare un impresa fortemente decentrata, capace di rispondere rapidamente a specifiche esigenze dei clienti. A pochi anni dalla fusione, ABB era divisa in 800 imprese e ulteriormente suddivisa in centri di profitto. Barnevik commentava: «Non soltanto questa struttura spinge verso il basso responsabilità e autorità, ma aumenta anche la flessibilità e accorcia le distanze rispetto al cliente». Ancora oggi, ciascuna delle 800 società operative è controllata da una matrice articolata in due dimensioni: per prodotto (product management) e per area geografica (geographic management). Product management. La maggior parte dei business di ABB è raggruppata in quattro segmenti: power plants, power transmission, power distribution e industrial equiment. Ciascun segmento comprende da cinque a otto business area, ognuna diretta su base mondiale

2 2 Le strategie di business unit da un business area manager. Il nucleo centrale di tale responsabilità è costruire e sviluppare una strategia di prodotto su base mondiale, il che significa stabilire: quali prodotti realizzare, dove produrli, dove venderli e a quali prezzi. Il tipo e il grado di integrazione globale varia notevolmente. Certe aree di prodotto, come le installazioni elettriche, sono in gran parte business locali, sebbene vi sia spazio per applicare standard globali in materia di sicurezza, organizzazione del lavoro e logistica; in altre aree, come nella produzione di turbine e sistemi di trasmissione dell energia, il business è inevitabilmente globale e ciò comporta la capacità di unire le risorse dell intero Gruppo per competere partendo da una posizione più forte (vincendo le gare d appalto per aggiudicarsi contratti «chiavi in mano»). Questa dimensione della matrice ha il compito di coordinare i processi produttivi. Ad esempio, nel segmento power transmission ABB opera con 44 impianti di produzione in 28 Paesi e il business area manager deve coordinare la produzione di più impianti situati in più Paesi al fine di realizzare le migliori economie di scala. Geographic management. ABB ha produzioni che possiamo definire «politicamente sensibili». Ciò significa che sebbene la struttura organizzativa ottimale sia quella per prodotto (su base globale), ABB preferisce una struttura di tipo multinazionale. Nei principali mercati i fattori politici hanno un peso determinante nell ottenere contratti, perciò il Gruppo ha stabilimenti di produzione nei principali Paesi in cui vende e soltanto il 30% della produzione attraversa confini nazionali. Non è dunque una sorpresa se ABB ha avuto un successo relativo in mercati come quelli di Francia e Gran Bretagna, in cui detiene unità produttive modeste. Spunti di analisi Per quali motivi ASEA e Brown Boveri avevano strutture organizzative simili? Esistono rapporti tra la struttura della competizione in un settore e la struttura organizzativa più efficiente per le imprese che operano in tale settore? 20.1 Strategie e strutture: progettare la struttura organizzativa a sostegno della strategia Dopo avere elaborato una strategia, l impresa deve stabilire quale struttura organizzativa sia in grado di realizzarla nel modo più efficiente, creando al tempo stesso un vantaggio competitivo sostenibile a lungo. L argomento è stato ampiamente trattato negli studi di «strategie e strutture» e «progettazione della struttura organizzativa». È stato dimostrato che le persone agiscono, con maggiore o minore motivazione, anche in rapporto alla struttura organizzativa in cui operano, il che spiega i forti legami fra strategie e strutture. Una struttura organizzativa dovrebbe avere almeno tre requisiti: a) anticipare l evoluzione del settore e dell ambiente (sviluppo dei mercati, progresso tecnologico, tendenze nella distribuzione); b) essere adatta alle scelte strategiche dell impresa e alla sua posizione nell ambiente competitivo; c) essere adatta alla cultura dell organizzazione, alle capacità distintive della stessa e anche alle personalità dei manager di vertice.

3 Strategie e strutture organizzative 3 Nella scelta della struttura organizzativa in rapporto alle strategie sorgono tre problemi principali: Chi, con quale professionalità e capacità svilupperà il piano strategico? Quali attività si dovranno svolgere per realizzare il piano strategico? Quali attività sono cruciali nella realizzazione della strategia, e come questa può essere realizzata? Quali sono i criteri per progettare la struttura organizzativa più adeguata alle strategie scelte? Chi e con quali capacità Nella realizzazione del piano strategico sono coinvolti più gruppi di persone con capacità professionali molto diverse: responsabili della produzione, della R&S, del marketing, della gestione delle risorse umane e delle altre unità contribuiscono al piano con le loro differenti specializzazioni. La logica vorrebbe che alla formulazione delle strategie partecipasse un ampia cerchia di collaboratori, ma la realtà è diversa. Infatti, la maggior parte di coloro che hanno un peso determinante nel realizzare le strategie partecipano in misura modesta alle fasi di ideazione e pianificazione e ciò è spesso un errore. La struttura dell organizzazione dovrebbe invece essere tale da integrare l attività dei pochi che hanno la responsabilità di tracciare le strategie con quella dei molti che devono attuarle, integrando anche le differenti specializzazioni. Occorre dunque un disegno generale talvolta indicato con l espressione macrostruttura che riguardi l intera impresa e tanti disegni specifici quante sono le funzioni (finanza, marketing, R&S, gestione delle risorse umane). Il tutto in rapporto agli obiettivi: se il marketing deve essere rapido nel rispondere alle esigenze del cliente, l organizzazione deve essere in grado di sostenere adeguatamente questo obiettivo. Quali attività Alle persone che hanno la responsabilità di realizzare le strategie vengono assegnate attività molto varie che corrispondono ad altrettanti ruoli chiave della struttura organizzativa e del controllo. Per sostenere in modo adeguato le strategie scelte, la struttura deve chiaramente definire ruoli, responsabilità e autorità; coordinare le varie attività e motivare le persone al raggiungimento degli obiettivi loro assegnati. In altre parole, deve creare sinergie. Definire ruoli, responsabilità e autorità Secondo un principio fondamentale, se più persone hanno determinati obiettivi da raggiungere, per migliorare la loro efficacia e la loro efficienza come singoli e come gruppo occorre individuare le specializzazioni più rilevanti (in rapporto agli obiettivi fissati) e assegnarle a gruppi distinti, definendo con precisione ruoli e relative responsabilità. Come sappiamo, queste attività specializzate prendono oggi il nome di funzioni (finanza, marketing, R&S). Per creare valore, ogni funzione deve

4 4 Le strategie di business unit avere una struttura tale da favorire lo sviluppo delle capacità professionali delle varie persone che la compongono e stimolare la specializzazione e la produttività. Coordinare le attività Quanto più i gruppi di lavoro aumentano la propria specializzazione, tanto più tendono a concentrarsi esclusivamente sui propri obiettivi (parziali rispetto al complesso) e trascurano di coordinare le proprie attività con quelle delle altre funzioni. Occorre dunque coordinare le varie attività opportunamente formalizzate in programmi, budget e procedure nel modo più efficace, al fine di creare e sostenere i vantaggi competitivi dell impresa. Ad esempio, chi opera nella produzione è portato a concentrare ogni sforzo sui modi di produrre (tecnologie), su come aumentare l efficienza e come ridurre i costi. Il rischio è che non abbia una comunicazione sufficiente con chi ha la responsabilità di ideare nuovi prodotti e con chi si occupa di individuare le opportunità offerte dalle nuove esigenze dei potenziali compratori. Eppure, le innovazioni nei processi produttivi possono aprire nuovi mercati a nuovi prodotti. Un obiettivo fondamentale della struttura organizzativa è dunque fare in modo che ogni gruppo di lavoro dia il meglio delle proprie capacità e al tempo stesso venga coordinato con altri gruppi di lavoro. Se ad esempio la strategia è basata sull innovazione, la struttura organizzativa dovrà facilitare al massimo il coordinamento della R&S, dove le idee nascono e hanno un primo sviluppo, con la produzione e il marketing. Motivare le persone Quanto più è complessa l attività di un impresa, tanto più forte è la spinta a introdurre livelli gerarchici. Aumentando i livelli, però, per le persone dell organizzazione diventa sempre più difficile legare la propria attività a un risultato; dato che la loro attività è sottoposta all autorità di altri, spesso tendono a rifiutare il rischio e preferiscono appiattirsi sulla pura esecuzione. Pertanto, oltre ad aumentare i costi burocratici derivanti dal tempo dedicato al coordinamento di attività varie collocate in livelli diversi, l impresa rischia di perdere almeno in parte il contributo di innovazione e professionalità dei collaboratori. Occorre dunque escogitare forme di organizzazione che diano e mantengano adeguate motivazioni ai collaboratori. Motivare è uno degli obiettivi principali della struttura organizzativa. Sinergie Tra business unit (SBU) o tra divisioni di un impresa o tra imprese di un gruppo possono emergere sinergie. Ciò avviene quando il return on investment (ROI) che si ottiene dalla gestione unitaria delle SBU, delle divisioni o delle imprese del gruppo è maggiore di quello che si avrebbe attraverso una gestione separata. Il risultato è maggiore della somma delle parti. Ansoff (19XX?) ha indicato quattro tipi di sinergie: sinergie di marketing, che emergono dalla gestione in comune (per più prodotti e servizi) dei canali della distribuzione, della forza vendita, dei magazzini, dei piani di promozione e di pubblicità; sinergie operative, derivanti dalla maggiore utilizzazione di macchinari, attrezzature, impianti, personale (che rappresenta spesso un costo fisso), dalla ripartizione dei costi fissi su base più ampia, dalle economie di scala negli acquisti;

5 Strategie e strutture organizzative 5 sinergie degli investimenti, date dall uso congiunto di impianti, dalla gestione dei magazzini e delle scorte, dal trasferimento di innovazioni tra prodotti, dall accesso a fonti di capitale; sinergie di management, che emergono quando si devono affrontare nuovi problemi simili a quelli già affrontati in passato, che possono essere gestiti con le capacità esistenti e sulla base delle esperienze accumulate. Quali criteri Le variabili che agiscono nella scelta della struttura organizzativa sono molte e, nell impossibilità di ricordarle tutte in questa sede, sembra utile partire dalla constatazione che la struttura di ogni impresa deve essere costruita su tre dimensioni: prodotto o servizio; area geografica; funzioni. Anche le soluzioni per combinare nel migliore dei modi le tre dimensioni sono varie. Per trovarle, chi progetta la struttura organizzativa muove da alcuni principi o criteri che è necessario ricordare brevemente. Livelli dell organizzazione Immaginando di poter individuare nella struttura organizzativa figure che hanno responsabilità e autorità simili, possiamo distinguere più livelli gerarchici, con il massimo di autorità e responsabilità al vertice della struttura e il minimo alla base. Le scelte fondamentali da attuare sono due: numero di livelli gerarchici; ampiezza del controllo (numero di subordinati per ciascun responsabile). Le due scelte sono complementari e offrono due alternative estreme: da un lato le strutture piatte o orizzontali, con pochi livelli gerarchici e con capi che hanno la responsabilità di coordinare molti collaboratori; dall altro le strutture alte o verticali con molti livelli e con capi che coordinano le attività di pochi. La struttura avrà un numero di livelli in rapporto alla strategia adottata. Ad esempio, le imprese che debbono rispondere rapidamente alle nuove esigenze del mercato, e che affidano al personale front-line la percezione del cambiamento e il contatto con i clienti, adottano necessariamente strutture piatte. I problemi maggiori sorgono quando le strategie comportano attività complesse. È dimostrato che il numero di livelli gerarchici tende a salire con le dimensioni dell impresa: quanto maggiore è il numero dei livelli gerarchici, tanto più difficile è coordinare le varie funzioni e tanto più alti sono i costi dell organizzazione. Difficoltà analoghe riguardano la comunicazione: quanto maggiore è il numero dei livelli, tanto più il flusso di informazioni dal vertice verso la base e viceversa rischiano di essere distorte. In una struttura piatta il contatto è frequente e diretto, mentre nelle strutture vertivali le informazioni passano attraverso più livelli, in ciascuno dei quali vengono filtrate in base alle differenti responsabilità e autorità. Un

6 6 Le strategie di business unit dirigente filtra le informazioni che riceve e passa ai propri collaboratori soltanto quelle che valuta siano utili per le loro attività; analogamente, filtra le informazioni che riceve dai propri collaboratori e passa ai livelli superiori soltanto quelli che condivide e valuta utili e necessarie. Il risultato è che con il crescere dei livelli gerarchici cresce anche il rischio di distorsioni. Un altra conseguenza è che quanto maggiore è il numero dei livelli, tanto più difficile è motivare le persone, come abbiamo già ricordato. Accentramento o decentramento? Una struttura organizzativa si dice accentrata quando la maggior parte delle decisioni è presa ai vertici e ai collaboratori spettano attività di pura esecuzione. Si dice invece decentrata quando i vertici mantengono l autorità di fare le grandi scelte, ma ai collaboratori vengono delegate molte decisioni di peso rilevante per l organizzazione. Le strutture organizzative moderne sono orientate al decentramento al fine di acquisire tre vantaggi principali: sollevare i vertici dalle decisioni riguardanti i problemi più semplici, lasciando loro più tempo per concentrarsi sulle scelte strategiche; motivare di più i collaboratori; ridurre i costi dell organizzazione, in quanto il decentramento comporta meno livelli gerarchici. Quanto all accentramento, una regola fondamentale è creare equilibrio tra la responsabilità assegnata e l autorità delegata: responsabilità e autorità dovrebbero essere in equilibrio e a ciascuna responsabilità deve essere associata la delega di autorità necessaria per svolgere i compiti assegnati. Anche l accentramento ha i suoi vantaggi, poiché consente di: facilitare il coordinamento; rispondere con maggiore rapidità a forti cambiamenti dell ambiente; rendere la pianificazionepiù semplice; rendere il controllo è più efficace. A questo punto si pongono due interrogativi: date certe strategie, quale struttura organizzativa scegliere? quando passare da una struttura organizzativa a un altra? Cercheremo di dare una risposta esaminando le caratteristiche delle varie strutture, i loro vantaggi e svantaggi e il contributo che possono dare nel sostenere e potenziare l una o l altra strategia. Nella storia di molte imprese le strutture organizzative corrispondono ad altrettanti stadi evolutivi: imprese nate con una struttura imprenditoriale, sono poi passate a strutture diverse anche in rapporto al ciclo di vita: sviluppo, maturità, a volte declino. Anche da queste vicende si possono trarre utili insegnamenti.

7 Strategie e strutture organizzative 7 Dalla biblioteca Le strutture seguono le strategie In un libro dei primi anni Sessanta, che ha segnato una svolta sia nella business story sia nella business policy, Alfred Chandler dimostrò che i cambiamenti nelle strategie provocano mutamenti nelle strutture organizzative e che durante lo sviluppo le organizzazioni evolvono da una struttura a un altra, spinte dalle inefficienze della struttura precedente. Chandler individuò una sequenza che tende a ripetersi. nasce una nuova strategia; sorgono nuovi problemi di gestione; gli indicatori economici e finanziari puntano verso il basso; nuove strutture organizzative sono escogitate; la redditività torna ai livelli precedenti. Chandler giunse a queste conclusioni studiando l evoluzione delle strategie e delle strutture organizzative di Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. Trovò, ad esempio, che nei primi anni di vita imprese come Du Pont avevano strutture articolate per funzioni particolarmente adatte alle loro attività di produzione e vendita concentrate su pochi prodotti. Non appena aggiungevano nuove linee di prodotti, integravano verso monte per dare stabilità alle forniture, e creavano proprie reti distribuzione diventando troppo complesse per una struttura accentrata. Per mantenersi competitive dovevano adottare una struttura basata su divisioni dotate di relativa autonomia. Pochi anni dopo, in un altro libro che ha fatto storia, Sloan descrisse nei dettagli come General Motors aveva cambiato la sua struttura organizzativa negli anni Venti. La decisione di crescere attraverso l acquisto di altre imprese spinse GM a imitare Du Pont e ad adottare una struttura multidivisionale che dava autonomia a Chevrolet, Buick, Pontiac e altre marche. Questa struttura si rilevò efficace consentendo il massimo di libertà nello sviluppo di nuovi prodotti. Il ROI veniva usato come strumento di controllo. Fonte: A. Chandler, Strategy and Structure. Chapters in the History of American Industrial Enterprise, MIT Press, 1962; A. Sloan, My Years with General Motors, Doubleday, La struttura imprenditoriale La struttura imprenditoriale è tipica delle imprese in fase embrionale o che per scelta restano di piccole dimensioni. È spesso caratterizzata dalla concentrazione del capitale nelle mani di una o di poche persone, legate tra loro da vincoli di parentela in genere i fondatori dell impresa o i loro eredi, che si occupano direttamente delle scelte più rilevanti di carattere strategico o imprenditoriale. L efficacia della struttura organizzativa dipende quasi esclusivamente dalle loro capacità e sensibilità. L attività dell impresa a volte è basata su una lunga tradizione, a volte è in tutto o in parte nuova. È tendenzialmente monofunzionale, cioè basata prevalentemente o sulla produzione o sulla distribuzione e solitamente fondata su un unica linea produttiva o distributiva (ad esempio produzione dell acciaio, lavorazione di prodotti alimentari, distribuzione commerciale). Quest impresa opera per lo più su base nazionale nella prima fase di sviluppo e se esistono rapporti con l estero riguardano o l acquisto di materie prime destinate a essere trasformate in patria, oppure l esportazione dei prodotti finiti. Nella seconda metà dell Ottocento quasi tutte le imprese industriali americane ed europee svolgevano soltanto un attività di

8 8 Le strategie di business unit trasformazione o di commercializzazione: acquistavano le materie prime e vendevano i prodotti attraverso intermediari, grossisti o agenti. Analogamente, le imprese commerciali trattavano principalmente o la vendita al dettaglio o quella all ingrosso. Per delineare questo tipo di struttura non hanno importanza né la dimensione del capitale né i volumi di produzione. I caratteri che contano sono: la semplicità delle operazioni produttive (ad esempio l estrazione di materie prime) o di quelle distributive (uno o pochi segmenti); l assenza di forti mutamenti nelle tecnologie o nella struttura dei mercati; il peso limitato delle decisioni di tipo strategico. Talora è sufficiente il venir meno di uno soltanto di questi requisiti per imporre il passaggio al secondo stadio organizzativo. Un esempio tra i più celebrati nei libri di management americani è International Nickel: sorta alla fine dell Ottocento, conservò la struttura imprenditoriale per oltre mezzo secolo fino a quando, per fronteggiare la depressione che seguì la Prima Guerra mondiale, decise di intraprendere produzioni in settori nuovi che comportavano l impiego del nickel come materia prima. La moltiplicazione dei processi di produzione determinò il passaggio a una struttura di tipo funzionale. La struttura imprenditoriale è al tempo stesso il risultato della concentrazione del patrimonio nelle mani di poche persone e lo strumento mediante il quale queste persone perpetuano il loro controllo sull impresa. L esperienza dimostra che per assistere a profondi mutamenti nella struttura organizzativa di queste imprese occorre attendere il tramonto della prima generazione di imprenditori, cioè in genere il ritiro dei fondatori Lo testimoniano ad esempio l esperienza di General Motors, Ford, IBM e molte grandi imprese. Apple Computer è sorta dall accordo tra due persone Steven Jobs e Steven Wozniak che in un garage svolsero le prime attività di produzione dei computer: compravano i componenti, assemblavano i computer, li vendevano e li spedivano ai clienti. Il successo ottenuto rese ben presto inadeguata una struttura così «artigianale». In definitiva la struttura imprenditoriale si riscontra nella prima fase di sviluppo di tutte quelle che oggi sono grandi imprese operanti in attività che presentano i caratteri sopra ricordati: semplicità delle operazioni, varietà limitata di prodotti ottenuti da una sola o da poche linee di produzione, oppure distribuiti lungo canali scarsamente differenziati. Quando l impresa cresce o svolge un attività più complessa rispetto alle origini, in questa struttura affiorano alcuni limiti. Di solito un impresa nasce in un settore e ha i vantaggi competitivi in aree che il fondatore conosce bene, ma con la crescita possono emergere debolezze in alcune aree come finanza e marketing, che sono le più vulnerabili; le responsabilità in queste aree devono allora essere affidate a figure diverse dal fondatore/proprietario. Un altro limite deriva dallo sviluppo, poiché a un certo punto le decisioni, sia operative sia di lungo termine, possono diventare troppo complesse per una sola persona ed emergono così pressioni per costruire un organizzazione articolata per funzioni.

9 Strategie e strutture organizzative La struttura funzionale: struttura decentrata con dipartimenti funzionali In questo tipo di struttura la responsabilità di ciascuna funzione è affidata a «specialisti». La struttura funzionale è costruita attorno alle principali attività dell impresa, appunto le aree funzionali, ed è comune nelle piccole imprese che hanno superato la fase imprenditoriale e nelle grandi imprese che producono una varietà limitata di prodotti o di servizi. È anche una struttura tipica delle divisioni (nella struttura multidivisionale) e delle business unit appartenenti a organizzazioni diversificate. È adatta per imprese che operano in un ambiente stabile piuttosto che in uno dinamico, e che accentrano le decisioni riguardanti sia le strategie corporate che le strategie competitive. Le caratteristiche La tipica struttura decentrata con dipartimenti funzionali si articola in tre livelli fondamentali: direzione generale, che si occupa delle scelte strategiche o imprenditoriali riguardanti lo sviluppo dell impresa e rappresenta il vertice. Si occupa quindi delle scelte che nella forma precedente erano di competenza esclusiva dei proprietari del capitale; dipartimenti funzionali, cui spetta l esercizio delle funzioni fondamentali: marketing, produzione, progettazione, finanza, gestione del personale. I capi dei vari dipartimenti fanno parte del vertice; unità operative, che dipendono dai vari dipartimenti: gli stabilimenti dipendono dal dipartimento produzione, le reti di vendita dal dipartimento commerciale o marketing, i laboratori dal dipartimento ricerca e sviluppo, e così via (Fig. 20.1). Questa struttura organizzativa è adottata soprattutto dalle imprese integrate verticalmente e che conservano una limitata varietà delle linee di produzione. Obiettivo fondamentale è di integrare e coordinare le attività dei diversi settori dell impresa, evitando strozzature nei flussi e quindi sfruttando al massimo le capacità produttive. L attenzione della direzione generale è posta soprattutto sul coordinamento delle funzioni e sulle misure tecniche dell efficienza. Le caratteristiche di questa struttura si colgono meglio in prospettiva storica. Tra il 1900 e il 1920 quasi tutte le maggiori imprese nordamericane ed europee adottarono il decentramento funzionale. Questa struttura organizzativa era infatti la sola che potesse risolvere i nuovi problemi che emergevano dallo sviluppo dell integrazione verticale e dall integrazione orizzontale. Dopo aver perfezionato nel trust e nella holding le tecniche legislative necessarie a sostenere le economie delle grandi coalizioni di imprese, occorreva infatti accentrare nella direzione generale il coordinamento dell attività di base dell impresa (dalla produzione ai prezzi, dalla finanza alle vendite) affidandole a specialisti.

10 10 Le strategie di business unit Le lezioni della storia Pennsylvania Rail La struttura che la compagnia ferroviaria Pennsylvania Rail Road assunse tra il 1890 e il 1900 è considerata dagli studiosi americani come un prototipo del decentramento funzionale. I capi dei tre maggiori dipartimenti della Pennsylvania Rail Road trasporti, traffico e finanza si occupavano della programmazione di lungo periodo, mentre ai general manager dei tre dipartimenti spettava l attività di gestione ordinaria. Pennsylvania fu anche tra le prime imprese ad applicare su larga scala il principio line e staff. Gli uffici che si occupavano del movimento dei treni erano in posizione di line, quelli che si occupavano dei servizi ausiliari assumevano invece una posizione di staff. Occorre sottolineare tuttavia che questa impresa svolgeva in pratica una sola attività, quella di trasporto su rotaia. Questo fatto, oltre a rendere più facile il coordinamento tra le diverse funzioni, non attribuiva ad alcun settore dell impresa particolari priorità rispetto agli altri. Figura 20.1 La struttura funzionale Corporate Leadership strategica Marketing Finanza Produzione R & D Risorse umane Caratteristiche Il vertice Gestisce l impresa come unità Obiettivi fondamentali sono l uso migliore delle risorse impiegate al fine di conseguire i risultati attesi, il miglioramento dell efficienza e il coordinamento delle varie funzioni La strategia di sviluppo in nuovi settori (diversificazione) è posta in secondo piano Dipartimenti funzionali Sono specializzati nelle varie funzioni (marketing, produzione, vendite, pubblicità, gestione delle risorse umane, R&S, progettazione) Svolgono la gestione ordinaria delle rispettive aree I responsabili dei vari dipartimenti funzionali costituiscono un comitato operativo che ha tra l altro il compito di proporre al «vertice» nuove alternative circa lo sviluppo dell impresa e di coordinare gli scambi di informazioni tra diversi settori della gestione Unità operative di base Sono stabilimenti di produzione, centri vendita o di distribuzione, laboratori di ricerca Realizzano i piani predisposti dai dipartimenti funzionali Requisiti ambientali o Diversità limitata tra prodotti o servizi, tecnologie, mercati dell impresa Ambiente economico e competitivo relativamente stabile Decisioni ripetitive

11 Strategie e strutture organizzative 11 Vantaggi strategici Svantaggi strategici Efficienza relativamente bassa?? Le capacità imprenditoriali sono Responsabilità delle varie funzioni concentrate e limitate al «vertice» affidate a specialisti Problemi di successione nel management in Controllo accentrato dei risultati quanto la struttura crea specialisti e non Chiara separazione tra un area funzionale generalisti e l altra nella ricerca di vantaggi I responsabili delle aree funzionali debbono competitivi concentrare la loro attività sui problemi di Favorisce la specializzazione breve termine con il rischio di trascurare Aumenta l efficienza operativa quando quelli di lungo termine e gli sviluppi a le attività sono ripetitive carattere strategico Particolarmente adatta per le imprese Difficoltà di coordinare tra loro le funzioni. che operano in un solo business È praticamente impossibile assegnare responsabilità di profitto alle aree funzionali La struttura entra in crisi se l impresa diversifica oltre un certo livello prodotti o servizi, mercati o settori Può sprigionare conflitti e rivalità piuttosto che «spirito di squadra» Gli specialisti spesso pensano più a quanto è meglio per la propria area piuttosto che quanto è meglio per l intera impresa Difficile trasferire esperienze e competenze da una funzione all altra Vantaggi In un ambiente relativamente stabile e non turbolento, la struttura per dipartimenti funzionali presenta una serie di vantaggi. Anzitutto è più efficiente rispetto alla struttura multidivisionale e ha costi fissi minori. La separazione tra le responsabilità di un area funzionale e l altra sono chiare e ciò incoraggia la specializzazione, aumentando le capacità di costruire e sostenere vantaggi competitivi. Le linee di comunicazione tra gli specialisti e il vertice sono semplici, fatto che agevola la conoscenza e le decisioni da parte del vertice stesso. Tornando tuttavia alle prospettive della storia, di fronte all evoluzione delle strutture economiche e sociali di cui la crescente urbanizzazione e il progresso tecnologico furono i tratti fondamentali la struttura funzionale rivelò i suoi limiti e le sue debolezze dimostrandosi inadeguata a sorreggere le nuove strategie di diversificazione intraprese dalle grandi concentrazioni industriali. Svantaggi Le debolezze dell organizzazione funzionale riguardano in particolare la difficoltà di coordinare l attività delle varie funzioni, il rischio di una visione limitata delle opportunità che si presentano all impresa, problemi di controllo.

12 12 Le strategie di business unit Coordinamento difficile Un primo limite fondamentale sta nella difficoltà di coordinamento tra dipartimenti funzionali. Se la linea di produzione resta immutata e non si diversifica in rami collaterali, se le fonti di approvvigionamento delle materie sono poche e non mutano frequentemente, se i mercati di vendita non si disperdono geograficamente oltre un certo limite e se le categorie di clienti dell impresa restano le stesse, il decentramento funzionale conserva la sua efficacia, come dimostra il fatto che alcune grandi imprese agiscono tuttora con questa struttura. Ma se l adattamento dell impresa al nuovo ambiente economico e sociale richiede diversificazione nei processi di produzione e nelle fonti di approvvigionamento, se impone la segmentazione della domanda e l apertura di nuovi mercati all estero oppure una maggiore distribuzione territoriale dei punti vendita, allora questa struttura non garantisce più il coordinamento tra i vari dipartimenti funzionali. Accade, ad esempio, che con una struttura di questo tipo il responsabile del dipartimento marketing debba occuparsi di tutti i prodotti dell impresa: può farlo efficacemente fino a quando la gamma di prodotti è limitata e fino a quando i metodi di distribuzione restano relativamente omogenei, ma non può più farlo quando i prodotti sono numerosi, quando richiedono differenti tecniche pubblicitarie, differenti canali di vendita e differenti politiche di ricerca di prodotti nuovi. Lo stesso discorso vale per gli altri dipartimenti funzionali, come per quello della produzione o della ricerca e sviluppo. Esiste, è vero, la possibilità di delegare ai subordinati, ma oltre un certo livello si presentano difficoltà insormontabili nel coordinamento delle attività dei collaboratori. Visione limitata La struttura funzionale presenta altri limiti nella formazione delle scelte di tipo strategico o imprenditoriale. Quando le operazioni dell impresa escono dai confini tradizionali assumendo maggiore complessità, i dirigenti preposti alla direzione generale, spesso pochi di numero, trovano difficoltà nell impostare una strategia di diversificazione che possa adeguare la propria impresa alle mutate condizioni economiche dei settori di origine. Dal canto loro, i responsabili dei vari dipartimenti funzionali non sono in grado di seguire la normale attività operativa e al tempo stesso contribuire efficacemente alla elaborazione di strategie nuove. Inoltre, il più delle volte conoscono a fondo soltanto la funzione svolta nell impresa fino a quel momento e sono inevitabilmente portati a considerarla come la più importante. Ne deriva che ogni decisione riguardante lo sviluppo dell impresa rischia di essere il frutto di una negoziazione tra parti aventi interessi ed esperienze diversi, invece che il risultato di un esame ponderato di varie opzioni. Ne deriva che raramente, e spesso a malincuore, questi manager si spingono in campi nuovi. Facendo riferimento alla storia dello sviluppo delle grandi imprese americane, Chandler (1962) scrive che la struttura presentava una debolezza fondamentale. Poche persone dovevano affrontare un gran numero di decisioni complesse l alta direzione era di solito composta da amministratore delegato con uno o due assistenti, presidente e capi dei vari dipartimenti. Questi ultimi erano spesso troppo occupati nella gestione delle funzioni loro affidate per poter destinare molto tempo all amministrazione dell impresa intesa come un tutto.

13 Strategie e strutture organizzative 13 Problemi di controllo Un altro limite della struttura organizzativa basata sul decentramento funzionale riguarda il controllo e la misura dei risultati. Obiettivo del controllo è, tra l altro, determinare il contributo dato da un prodotto o da una linea di prodotti ai profitti dell impresa, e per quanto sia difficile misurare gli input e gli output, molti ostacoli possono essere superati. Se però l obiettivo del controllo è anche determinare il contributo dei vari dipartimenti, le difficoltà diventano insormontabili. La specializzazione per funzioni ostacola la misura del rapporto input/output o comunque ne diminuisce notevolmente l efficacia. Non è infatti possibile determinare con precisione la redditività di un dipartimento funzionale ed è sempre difficile proiettare nell intera prospettiva aziendale i vantaggi di una decisione presa all interno di un solo dipartimento La struttura multidivisionale: struttura decentrata con divisioni operative autonome Anche per l esame di questa struttura è utile la prospettiva della storia. Dagli inizi di questo secolo, la scena in cui operano le imprese, l economia nazionale, o internazionale a seconda del raggio d azione, è andata gradualmente evolvendosi verso una maggiore complessità e un crescente dinamismo. Tra le varie cause all origine di questa tendenza vi sono: la concentrazione della popolazione nelle aree urbane, il tasso elevato di innovazione tecnologica, il frazionamento della domanda di prodotti, la partecipazione dei giovani e dei giovanissimi alle decisioni riguardanti il consumo, l evoluzione della distribuzione commerciale verso l integrazione verticale dei mercati e le nuove forme di marketing. Per fronteggiare la maggiore complessità e il costante mutamento dell economia, le imprese dispongono di due strumenti principali: l innovazione nei prodotti e nei servizi; la diversificazione in nuovi settori. Con l innovazione l impresa può rimanere nel settore originario, ma questo può non bastare. La diversificazione è allora una risposta possibile, ma comporta nuove, differenti e più complesse responsabilità per il corporate (che corrisponde al vertice nella struttura funzionale) ed esige una propria struttura organizzativa, cosiddetta multidivisionale. Talvolta definita anche decentramento federativo, è la struttura decentrata con divisioni operative autonome, che a consente sia di agire sempre secondo il principio della specializzazione, sia di concentrare l attenzione del corporate sulle strategie di sviluppo e sulla diversificazione, ovviando così ai limiti della struttura funzionale. Le caratteristiche Quando la complessità e la diversità superano certi livelli, quando l impresa opera in una varietà di settori differenti e le condizioni dell ambiente esterno sono fortemente dinamiche, è necessario decentrare parte delle responsabilità al fine di aumentare la capacità dell organizzazione di rispondere e anticipare le forze esterne. Il vantaggio

14 14 Le strategie di business unit principale della struttura multidivisionale è proprio quello di aumentare la capacità dell impresa di gestire simultaneamente le strategie in un ampia varietà di prodotti e mercati. I caratteri principali della struttura sono i seguenti. La responsabilità di molte decisioni è affidata a una pluralità di divisioni autonome costituite per prodotto o raggruppamento territoriale. Il direttore generale di ogni divisione agisce come un imprenditore individuale ed è responsabile di fronte al corporate dell andamento della gestione della propria divisione. L autonomia è data anche dal fatto che ogni divisione ha tutte le funzioni di sostegno: finanza, marketing. R&S, produzione e gestione delle risorse umane. Rispetto alla struttura precedente, molte responsabilità funzionali sono delegate dal corporate (vertice) alle direzioni delle singole divisioni, il che consente di separare le decisioni strategiche del gruppo (corporate) da quelle delle singole divisioni del gruppo e ancor più da quelle tattiche. Il corporate (vertice) cui competono principalmente l elaborazione delle strategie di sviluppo e la distribuzione delle risorse fra le varie divisioni viene potenziato non soltanto con uno staff specifico, ma anche con comitati di cui fanno parte i direttori generali responsabili delle divisioni stesse. Lo staff del corporate assiste anche le singole divisioni nelle scelte operative. Ogni divisione adotta la struttura più adatta alle proprie strategie ed esigenze: una può essere organizzata per area geografica, un altra per prodotto o un altra per matrice e così via. Gli obiettivi della struttura multidivisionale sono la necessità di concentrarsi sulle strategie di lungo termine e dare autonomia alle varie divisioni in modo da renderle più aggressive nei confronti dei rispettivi mercati. Figura 20.2 La struttura divisionale Corporate Leadership strategica Staff del corporate Finanza Controllo Risorse umane R&S Divisione A Struttura funzionale Divisione B Struttura funzionale Divisione C Struttura funzionale Mercati Mercati Mercati

15 Strategie e strutture organizzative 15 Caratteristiche Corporate Prende decisioni di tipo prevalentemente strategico o imprenditoriale Ha come orizzonte l economia nazionale e internazionale, sia nei settori in cui il gruppo già è presente sia altri in cui potrebbe entrare Concentra la propria attività sulle strategie, sulla pianificazione, sulla distribuzione delle risorse tra le varie divisioni autonome e sul controllo strategico Staff del corporate Assiste il corporate nelle scelte strategiche e in particolare nella ripartizione delle risorse tra le varie divisioni e nel controllo dei loro risultati per tutte le maggiori funzioni dell impresa (marketing, finanziamenti, produzione) Allo staff centrale possono rivolgersi anche le divisioni operative per avere assistenza nella soluzione di dati problemi Direzione generale Gestisce la divisione come se fosse un impresa autonoma, cercanle delle divisioni do tuttavia di trarre vantaggio dal far parte di un gruppo operative Coordina le varie funzioni (marketing, produzione, R&S, gestione del personale) su scala nazionale o internazionale a seconda dell orizzonte della divisione Dipartimenti funzionali Hanno responsabilità simili a quelle dei dipartimenti esaminati nella struttura funzionale Sono specializzati nelle varie aree Coordinano l attività delle unità di base che rientrano nelle loro aree di responsabilità Unità di base Svolgono attività di produzione (stabilimenti), o di vendita (reti), o di acquisto o di ricerca Sono comprese nell area operativa di un dipartimento funzionale (marketing, produzione) e operano in genere in un area geografica limitata Adatta per situazioni Crescono le dimensioni e la complessità in cui L ambiente competitivo è fortemente dinamico La crescita avviene attraverso fusioni e acquisizioni È agevole la distinzione tra divisioni e tra business unit Vantaggi strategici Svantaggi strategici Il corporate non è gravato da decisioni di Ha costi fissi più alti (rispetto alla struttura routine e può concentrarsi sulla strategia funzionale) Sviluppa capacità imprenditoriali Può creare conflitti tra divisioni all interno dell organizzazione (direzione nell allocazione delle risorse; duplicazioni di generale delle divisioni) responsabilità (negli staff del corporate e in Definisce con chiarezza le responsabilità quelli delle divisioni) di profitto e facilita il controllo Le divisioni hanno spesso un potenziale di Facilita sia la formazione di specialisti sia mercato differente e ciò rende difficile di generalisti confrontare i risultati Aumenta la capacità di adattare Possono emergere conflitti nella l organizzazione al cambiamento esterno determinazione dei prezzi di trasferimento Assimila (integra) più facilmente (rispetto alla struttura funzionale) l acquisizione di nuove imprese Rende più facile il disinvestimento (cessione di imprese)

16 16 Le strategie di business unit Posizioni principali La struttura multidivisionale consiste di cinque principali posizioni organizzative: il corporate, lo staff del corporate, la direzione generale della divisione, i dipartimenti funzionali delle divisioni operative e le unità operative di base (stabilimenti di produzione, laboratori di ricerca, reti di vendita). Analizziamo in breve il ruolo delle cinque posizioni organizzative. Corporate Pianifica, coordina e valuta l attività delle divisioni autonome. Suo compito fondamentale è l allocazione delle risorse disponibili tra le diverse divisioni operative e l acquisizione delle risorse necessarie per intraprendere nuove attività. Più in particolare il corporate prende decisioni di tipo strategico come il ricorso a nuove tecnologie, l abbandono dei mercati nei quali il gruppo è presente, l apertura di nuovi fronti di concorrenza, l ingresso in nuovi settori di produzione e lo sviluppo su base internazionale. Sollevati da attività operative, liberi da associazioni emotive o dal peso della tradizione, senza vincoli di autorità diretta sui vari livelli di management delle singole divisioni operative, informati e assistiti dagli organi di staff, i componenti del corporate possono dedicarsi completamente alle scelte di lungo periodo e alla valutazione globale dell impresa. Chandler (1962) ha sottolineato che il dedicarsi esclusivamente alle scelte di lungo periodo o alle decisioni di tipo imprenditoriale comporta una maggiore concentrazione psicologica e quindi una maggiore efficienza della direzione. Egli sostiene infatti che il general manager della grande impresa nell economia della metà del XX secolo assume un ruolo paragonabile a quello del capitalista di Adamo Smith verso la fine del XVIII secolo, e a quello dell imprenditore di Jean Baptiste Say agli inizi del XIX secolo. Staff del corporate Esamina le richieste provenienti dalle varie divisioni operative riguardanti la distribuzione delle risorse. Coordina in special modo le attività di pianificazione e di ricerca e sviluppo e controlla le divisioni operative sulla base degli obiettivi prefissati dal corporate. In questa struttura organizzativa la funzione più importante dello staff è di assistere il corporate nella formazione delle strategie, raccogliendo informazioni, facendo proiezioni sul futuro della economia dei settori in cui l impresa è presente e di quelli in cui intende entrare e in definitiva vagliando le varie alternative possibili. Come tutti gli organi di staff, anche questo può consciamente o inconsciamente aspirare ad allargare gli obiettivi e il peso della propria azione all interno dell intera struttura del gruppo, ponendo così ostacoli allo sviluppo equilibrato della struttura organizzativa. La sua posizione è spesso debole, come dimostra il fatto che quando una recessione si abbatte sull impresa sono proprio gli staff i primi a essere sacrificati. Direzione generale della divisione Le singole divisioni possono essere considerate «quasi-imprese» per la loro autonomia rispetto al centro, perciò è evidente che al proprio interno assumono la struttura più adatta ai settori in cui agiscono e alle produzioni che svolgono. Spesso hanno una struttura funzionale classica (esaminata in precedenza).

17 Strategie e strutture organizzative 17 Le linee di prodotto e quindi i mercati si assegnano in modo da assicurare a ciascuna divisione operativa eguali possibilità di sviluppo e da ridurre al minimo il flusso di semilavorati, prodotti, personale o know-how con altre divisioni. Essendo in concorrenza tra loro nella ripartizione delle risorse, le divisioni presentano allo staff del corporate non soltanto piani e budget, ma anche le richieste di finanziamento delle nuove iniziative. In questa fase assume grande importanza un principio fondamentale della struttura multidivisionale: l esistenza, da un lato, di un corporate forte e capace di elaborare direttive chiare e stabili e, dall altro, divisioni dotate di grande capacità di negoziazione nell allocazione delle risorse e di ampia autonomia nella loro utilizzazione. Esistono anche altri principi da ricordare nella costituzione della direzione operativa: anzitutto, a ogni divisione devono essere date le risorse e professionalità di management necessarie per renderla competitiva verso il mercato e rispetto alle altre divisioni. In secondo luogo, ai dirigenti delle varie divisioni deve essere assegnato un campo di responsabilità tale da impegnare le loro migliori capacità, al fine di evitare che si rifugino nelle decisioni operative. Dipartimenti funzionali I dipartimenti hanno ragione di essere quando l impresa si compone di una pluralità di unità operative, siano esse di produzione o di distribuzione, sparse su un vasto territorio nazionale o internazionale, oppure quando l attività di queste unità operative è tanto complessa e varia da richiedere l opera di un gruppo di specialisti. Ai dirigenti responsabili delle attività funzionali svolte nella divisione competono decisioni riguardanti il marketing, la R&S, la pubblicità, la produzione e così via. Tali decisioni debbono però innestarsi nella strategia di sviluppo decisa dal corporate e debbono rispettare i budget finanziari fissati da questa. Se si tiene conto che l attività funzionale di un dipartimento può presentarsi, per quanto su scala minore, anche all interno dell unità operativa, un problema organizzativo consiste nel definire esattamente i compiti, le responsabilità e i canali di comunicazione tra i due livelli. Ad esempio, si tratta di stabilire se lo specialista di controllo della qualità operante in uno degli stabilimenti che compongono la divisione debba essere responsabile di fronte al direttore della propria unità operativa (cioè al direttore dello stabilimento) oppure al capo del dipartimento funzionale che si occupa del controllo di qualità nell intera divisione (in genere il dipartimento di produzione). Il problema verrà risolto in modo diverso secondo il tipo di dipartimento, il tipo d impresa e il numero di specialisti presenti nel dipartimento e nell unità operativa. Per definire le linee di responsabilità e di comunicazione, il mezzo più usato è quello line-e-staff. L autorità fluisce dal dipartimento al capo dell unità operativa e da questi al responsabile dei vari stabilimenti, punti di vendita o laboratori. In tal modo si delega l autorità ai dirigenti delle varie unità locali i quali sono direttamente responsabili del proprio operato e di quello dei loro subordinati. Questo è il metodo che negli anni Trenta fu usato nei dipartimenti di produzione della General Motors. Chandler (1962) ricorda che la storia di Standard Oil e Sears dimostra come il primo passo nella evoluzione organizzativa dalla struttura funzionale a quella divisionale muova appunto dalla definizione delle linee di autorità e di comunicazione tra i dipartimenti funzionali e le unità operative.

18 18 Le strategie di business unit Unità di base Sono il braccio operativo della divisione: stabilimenti, laboratori, punti di vendita, centri di gestione della logistica. La struttura divisionale di Deutsche Telekom Quando, nel 1996, Deutsche Telekom è divenuta un impresa parzialmente privata, il management cambiò la mission adottando una strategia di espansione internazionale. Data l esigenza di ridurre il coinvolgimento dei vertici nella gestione corrente, e la necessità di raccogliere nuovi capitali, venne decisa una ristrutturazione che smembrava il gigante in una holding e in quattro unità indipendenti (divisioni) quotate nei mercati azionari: 1) T-Online International AG, Divisione comunicazione mobile (quota di minoranza in borsa): core del Gruppo per il global wireless, alla ricerca di espansione in Europa; 2) T-Online International AG (quota di minoranza in borsa): provider di servizi internet e portali web del Gruppo, alla ricerca di espansione in Europa; 3) T-System Information: la nuova divisione per progettare, costruire e gestire su scala globale reti high-speed per grandi clienti. Quotazione in borsa in un secondo momento; 4) T-Net: i business tradizionali del Gruppo, alla ricerca clienti nei mercati mondiali; quotazione in borsa in un secondo momento. Alla holding erano riservate le attività concernenti strategie globali, portfolio management, global branding, coordinamento delle divisioni. L obiettivo era dare autonomia alle quattro divisioni e al tempo stesso rendere più trasparente la gestione per gli investitori. Come dichiarò un portavoce del Gruppo: «Passeremo gradualmente le responsabilità dal centro alle quattro unità per dar loro capacità di muoversi più rapidamente». Uno dei motivi della ristrutturazione era l attacco in corso nel mercato nazionale da parte di concorrenti stranieri, dopo la liberalizzazione del mercato delle telecomunicazioni (1998) e la lentezza con cui Deutsche Telekom procedeva nello sviluppo in altri mercati nazionali. Il rivale britannico Vodafone Airtouch PLC era passato in testa dopo il takeover della tedesca Mannesmann AG. Vantaggi La struttura divisionale ha costi fissi di organizzazione molto alti al confronto con la struttura funzionale. L origine dei maggiori costi è principalmente nello staff del corporate e nella duplicazione di alcuni staff (al corporate e nelle singole divisioni). Ad esempio la funzione finanza ha specialisti sia al corporate che nelle varie divisioni. Ancora una volta si tratta di mettere tali costi a confronto con i vantaggi che questa struttura offre nella creazione di valore. Cominciamo con l esame dei vantaggi, che sono principalmente quattro: il controllo da parte del corporate è agevole e la redditività dei singoli business è chiaramente visibile, poiché ogni divisione è un centro di profitto. Il corporate può dunque stabilire meglio in quali divisioni sia conveniente investire e quali divisioni eventualmente abbandonare; il corporate può concentrare l attenzione sulle scelte di lungo periodo e sulle strategie, dal momento che rispetto alla struttura funzionale molte decisioni sono assegnate alla responsabilità dei general manager delle singole divisioni;

19 Strategie e strutture organizzative 19 il corporate, di conseguenza, ha una visione più ampia circa le possibilità di sviluppo e diversificazione, a differenza di quanto avviene nella struttura funzionale, in cui l attenzione maggiore è attratta dalla gestione operativa; ogni divisione ha un bilancio autonomo e può dunque essere valutata in termini di profitti, mentre nella struttura funzionale è difficile valutare i risultati delle singole unità operative (dipartimenti funzionali) in quanto non possono essere isolate dal contesto. L autonomia comporta anche responsabilità specifiche per i direttori generali. Svantaggi Oltre ai maggiori costi di cui si è già detto, la struttura multidivisionale, presenta una serie di svantaggi che in parte possono essere attenuati, ma difficilmente si possono annullare perché appartengono alla natura stessa di questo tipo di organizzazione. Non è facile stabilire con chiarezza e in modo stabile nel tempo i poteri del corporate e delle divisioni. È un altro aspetto dell equilibrio tra accentramento e decentramento e la scelta è fatta sulla base della natura del business, delle strategie adottate, dei successi o degli insuccessi precedenti, del carisma dei direttori generali. Se i conflitti non sono adeguatamente controllati possono creare uno stato di rivalità permanente tra i manager e quindi portare al declino della struttura anziché aumentare la flessibilità; la possibilità di assegnare obiettivi specifici e quindi fare valutazioni di carattere finanziario sulle singole divisioni può dar luogo a distorsioni. Un eccesso di controlli di natura finanziaria può indurre i responsabili delle divisioni ad adottare politiche contrarie all interesse del gruppo. Ad esempio, per migliorare il ROI potrebbero liberarsi di attività immobilizzate (impianti ad esempio) ricorrendo all outsourcing di attività in precedenza svolte all interno e così facendo potrebbero correre il rischio di privarsi di competenze di importanza strategica. Un altra tentazione è di ridurre le spese in R&S al fine di migliorare gli indicatori finanziari della divisione: a fronte di un miglioramento dei risultati nel breve termine, è a rischio la capacità di sviluppare nuovi prodotti e quindi è a rischio la redditività di lungo termine; può accendersi una forte competizione tra le divisioni per l accaparramento delle risorse allocate dal corporate; possono emergere conflitti nel calcolo dei prezzi di trasferimento. Se una o più divisioni sono tra loro legate da scambi di parti componenti, si pone il problema di stabilire i prezzi trasferimento; se nel calcolo prevale il costo di produzione, il vantaggio è per la divisione che compra, mentre se prevale il prezzo di mercato (ammesso che esista un mercato per le parti componenti in questione) il vantaggio è per il produttore La holding La holding è la struttura più adatta per la diversificazione conglomerata. Il corporate ha piccole dimensioni e l organizzazione agisce come una investment company:

20 20 Le strategie di business unit Fiat anni Settanta Nel 1972 la FIAT ha abbandonato la struttura prevalentemente funzionale per adottarne una multidivisionale per prodotto. Anche in questo caso sono state le pressioni dell ambiente esterno a indurre l impresa all abbandono della precedente struttura. «Il sistema precedente si è dimostrato coerente fino al momento in cui il rapido evolversi dell ambiente esterno ha reso sempre più frequenti e indispensabili approcci multifunzionali e integrati. In questa situazione il vertice dell aziendaunico punto di sintesi, incontrava crescenti difficoltà per il carico di decisioni operative da prendere, che lasciava poco spazio ai problemi di sviluppo». Fonte: Notizie ISVOR, 1, acquista e vende business e investe le risorse disponibili nel modo più conveniente. Le imprese facenti parte del conglomerato, il cui capitale può essere totalmente o parzialmente controllato dalla holding, hanno ampia autonomia. Spesso mantengono la denominazione originaria invece di assumere quella della holding. I loro direttori generali hanno piena responsabilità delle strategie nei confronti del corporate. La holding è inoltre una struttura particolarmente adatta per corporate che adottano strategie di ristrutturazione, ossia l acquisto di un impresa, la razionalizzazione e quindi la vendita quando non crea più valore. La holding ha una serie di vantaggi: bassi costi della struttura centrale; forte decentramento; distribuzione dei rischi in un ampio portafoglio; capacità di definire agevolmente il rapporto tra il costo dell investimento e i risultati. Gli svantaggi riguardano: il calo di motivazione che può aggredire i direttori generali di business notoriamente in vendita e alla ricerca del miglior compratore; la mancanza di una politica industriale coordinata e, di conseguenza, poche opportunità di costruire sinergie; la mancanza di una identità di gruppo tra business unit La struttura a matrice Anche la struttura multidivisionale può presentare limiti evidenti, soprattutto se il cambiamento dell ambiente esterno e la spinta alla diversificazione sono molto forti. In tali situazioni, accade spesso che le gerarchie per funzioni, per prodotto e per area geografica rimangano soltanto sulla carta. Nella migliore delle ipotesi rallentano le decisioni e non riescono a coinvolgere nelle decisioni di maggiore interesse le figure professionali specialistiche. Una struttura organizzativa adottata per rispondere a queste ulteriori difficoltà è quella a matrice (matrix) o a «griglia» (grid).