INDICATORI ECONOMICI PREGI: CAPACITA DI SINTESI DIFFUSIONE DI UN APPROCCIO ECONOMICO AI PROBLEMI SI FONDANO SU METODI DI MISURAZIONE CONSOLIDATI

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Gerardina Venturi
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1 INDICATORI ECONOMICI PREGI: CAPACITA DI SINTESI DIFFUSIONE DI UN APPROCCIO ECONOMICO AI PROBLEMI SI FONDANO SU METODI DI MISURAZIONE CONSOLIDATI LIMITI: INCAPACITA DI COGLIERE ALCUNI ASPETTI (QUALITA, IMMAGINE ETC.) TALORA I METODI DI MISURAZIONE DONO PARTICOLARMENTE COMPLESSI PRIVILEGIA UN OTTICA DI BREVE PERIODO TENDENZA ALLA SETTORIALIZZAZIONE

2 MANCATA EVOLUZIONE DELLA CONTABILITA ANALITICA Fonte: Imerio Facchinetti, Contabilità analitica. Calcolo dei costi e decisioni aziendali, Il sole 24ore, 2001

3 MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE NECESSITA DI INTEGRARE GLI INDICATORI ECONOMICO- FINANZIARI CON INDICATORI DI PERFORMANCE NON MONETARI RICERCA DI UN SISTEMA BILANCIATO E SELETTIVO DEGLI INICATORI DI PERFORMANCE

4 SISTEMA DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE DEVE ESSERE. SISTEMA = RILIEVO DELLE RELAZIONI E LEGAMI TRA INDICATORI BILANCIATO = IN GRADO DI ESPRIMERE EFFICIENZA/EFFICACIA BREVE/LUNGO PERIODO RISULTATI SETTORIALI/GLOBALI EQUILIBRIO ECONOMICO/FINANZIARIO SELETTIVO = INDIIVDUAZIONE DELLE VARIABILI SIGNIFICATIVE

5 CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DI UN SISTEMA DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002 ALTRE CARATTERISTICHE: TEMPESTIVITA, FREQUENZA, COERENZA ORGANIZZATIVA

6 I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO SONO VARIABILI SIA ESTERNE (SETTORE ATTIVITA ) CHE INTERNE ALL AZIENDA SONO VARIABILI CONTINGENTI (VARIANO NEL TEMPO) SONO VARIABILI SOGGETTIVE (DIVERSE DA IMPRESA A IMPRESA) ESEMPI: SODDISFAZIONE CLIENTE, IMMAGINE AZIENDALE, SUPERIORITA PRODOTTO, LEADERSHIP MERCATO, LEADERSHIP TECNOLOGICA, QUALITA GLOBALE, INNOVAZIONE PRODOTTO, ETC.

7 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO E SISTEMI DI CONTROLLO Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

8 ESEMPIO DI FCS, AREE CRITICHE E VARIABILI CHIAVE Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

9 COLLEGAMENTO TRA STRATEGIA E STRUTTURA TRAMITE INDICATORI Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

10 IL TABLEAU DU BORD OBIETTIVI: -MONITORAGGIO DELLE VARIABILI CHIAVE - ADOZIONE EVENTUALI CORRETTIVI CARATTERISTICHE -INDICATORI COLLEGATI A VARIABILI CHIAVE DELLA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO - CONTROLLO A POSTERIORI (FEED BACK)

11 IL TABLEAU DU BORD: AREE MONITORATE AREA ECONOMICO-FINANZIARIA: ESEMPIO REDDITO OPERATIVO, VARIAZIONI CAPITALE CIRCOLANTE, INVESTIMENTI FISSI AREA OPERATIVA (PROCESSI CHIAVE): ESEMPIO INDICATORI DI EFFICIENZA: TEMPI MEDI PRODUZIONE, COSTI DI ACQUISTO, LIVELLO SCARTI, COSTI ASSISTENZA POST-VENDITA AREA DEL VALORE: ESEMPIO ROE, ROI, REDDITIVITA INVESTIMENTI, EVA

12 LA BALANCED SCORECARD (SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA) E UN METODO PER L ANALISI E IL CONTROLLO DELLA PERFORMANCE MESSO A PUNTO DA KAPLAN E NORTON (SCUOLA DI HARVARD) NEI PRIMI ANNI 90 COME IL TABLEAU DU BORD E UN INSIEME DI INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE E DIVERSO DAL TABLEAU DU BORD (CRUSCOTTO AZIENDALE E SIMULATORE DI VOLO)

13 PRESUPPOSTI LOGICI CONSAPEVOLEZZA DELLA PARZIALITA DELLE MISURAZIONI ECONOMICO FINANZIARIE NELLA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE PER IL CONTROLLO STRATEGICO E INDISPENSABILE IDENTIFICARE LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL AZIENDA E LE RAGIONI CHE PORTANO A DETERMINATI RISULTATI LA GESTIONE AZIENDALE E CONTEMPORANEAMENTE GESTIONE DEL PRESENTE E DEL FUTURO NECESSITA DELLA COMPRENSIONE DIE NESSI CAUSA- EFFETTO TRA LE VARIABILI AZIENDALI ESISTENZA DI UN FORTE COLLEGAMENTO TRA STRATEGIA E MISSIONE AZIENDALE

14 OBIETTIVI E CARATTERISTICHE DEGLI INDICATORI OBIETTIVI: -MONITORAGGIO DELLE VARIABILI CHIAVE CARATTERISTICHE -INDICATORI COLLEGATI ALLA STRATEGIA STIMOLO ALL APPRENDIMENTO E ALL INNOVAZIONE -CONTROLLO ANTICIPATORIO (FEED FORWARD) -COMUNICAZIONE DELLA STRATEGIA

15 LIVELLI DI ANALISI NELLA BALANCED SCORECARD VISION E STRATEGIA AZIENDALE TRADUZIONE IN UN SISTEMA DI MISURE RIFERITE AGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE (INDICATORI LAG O EFFETTO) IDENTIFICAZIONE DEI DRIVER DI PERFORMANCE OSSIA I MOMENTI, ATTIVITA, FATTORI CRUCIALI PER IL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI DESIDERATI (INDICATORI LEAD O CAUSA)

16 PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARD Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

17 LA BALANCED SCORECARD: AREE MONITORATE ANDAMENTO ECONOMICO-FINANZIARIO PROSPETTIVA DEI CLIENTI (RAPPORTI CON L ESTERNO) PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI CAPACITA INNOVATIVA (APPRENDIMENTO E CRESCITA)

18 SCHEMA DI BALANCED SCORECARD Fonte: Paolo Popoli, La dimensione strategica del controllo di gestione, Giappichelli, 2002

19 ESEMPI DI INDICATORI INDICATORI ECONOMICO- FINANZIARI : albero del ROE e del ROI, EVA AREA RELAZIONI CON I CLIENTI: tasso crescita clienti, tasso incremento fatturato per cliente, riacquisto da parte dei clienti, redditivita dei clienti, soddisfazione cliente AREA PROCESSI INTERNI: AREA APPRENDIMENTO E SVILUPPO: caratteristiche del personale, dei meccanismi operativi, -Innovazione : analisi del mercato, ricerca e sviluppo -Operatività in senso stretto: produzione e logistica, vendita e distribuzione -Servizi post-vendita -Processi supporto: attività ausiliarie

20 ESEMPIO CASO METROBANK Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

21 RISULTATI DELLA BALANCED SCORECARD CONSENTE DI : TRADURRE E ESPLICITARE LA VISION E LA STRATEGIA AZIENDALE COLLEGARE OBIETTIVI E MISURE STRATEGICHE PIANIFICARE OBIETTIVI E INIZIATIVE STRATEGICHE NEL BREVE, MEDIO E LUNGO ANDARE ATTIVARE UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO STRATEGICO (IN UNA LOGICA DI FEED FORWARD)

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