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1 sep 2011 pagina 1 di 5 Notazioni Moneta: Date: Effort e Durata: Niente decimali, virgola o punto separano le migliaia. Cifre negative tra parentesi tonde. Es.: ( ) sono un uscita di 200 mila. 15/02/11 o 15/02/2011 (giorno/mese/anno) h: ore, d: giorni, w: settimane, mo: mesi; 1 mo = 20 d; 1 w = 5 d; 1 d; = 8 h Approccio Gestione Rischio 1: Domanda 1. Catherine, project manager di una ditta di sviluppo software, sta redigendo il piano di un progetto, i cui costi sono circa attorno ai euro e i guadagni (= al netto delle spese) di circa euro. Quali strategie dovrebbe scegliere per i seguenti tre rischi che ha individuato e perché? Rischio Probabilità Impatto 1. Mancata aderenza del software ai requisiti di certificazione 2. Scarsa manutenibilità del software Alta Bassa euro (prodotto non usabile) euro/anno aggiuntivi rispetto ai costi standard, per i due anni successivi la consegna Approccio Gestione Rischio 2:

2 sep 2011 pagina 2 di 5 Domanda 2. Data la specifica dei task in Tabella 1 (ultimo foglio del compito) e assumendo di avere la disponibilità di risorse riportata in Tabella 2, disegnare la carta di Gantt dopo aver livellato le risorse (NB: ogni quadrato è 2.5 giorni 2d e 4h; non preoccuparsi di eventuali arrotondamenti inferiori a 2.5 d). Domanda 5. All inizio della settimana 4 viene effettuata una verifica dello stato di progetto. I dati relativi ad ogni task sono riportati in Tabella 1. Disegnare la carta di Gantt risultante dallo stato di avanzamento. Task Week1 Week2 Week3 Week4 Week5 Task Week1 Week2 Week3 Week4 Week5 Domanda 3. Indicare il critical path del piano precedente (ad es. T1, T2,...), assumendo le risorse fisse (nessuna variazione su allocazione e disponibilità risorse): Domanda 4. Quanto è lo slack di D10, nel piano di Domanda 2?:

3 sep 2011 pagina 3 di 5 Domande 6-9. Disegnare (o tabulare) Planned Value (BCWS), Actual Costs (ACWP) e Earned Value (BCWP) del piano di Domanda 6. EV Week1 Week2 Week3 Week4 Week5 PV Week1 Week2 Week3 Week4 Week5 Alla data di verifica, il progetto è: AC Week1 Week2 Week3 Week4 Week5 Sotto budget In anticipo Sopra budget In ritardo Domanda 10. Philip ha deciso di affidare lo sviluppo di un sistema a una ditta esterna. Ha descritto il prodotto che desidera e le sue caratteristiche. Che cosa ha preparato? Statement of work Contract Plan Niente di tutto questo

4 jun 2011/pre pagina 4 di 5 Tabelle (questo foglio deve essere lasciato con il resto del compito) Tabella 1. Specifica dei task di progetto e stato di avanzamento Task Planned Effort Dependency Resource Start Variance End Variance (*) Completed Actual Cost Task 1 Task 2 Task 3 D4 Task 5 D6 Task 7 Task 8 Task 9 D10 Task 11 2w Resource C 100% 20,000 1w Resource B 100% 4,000 2w Resource B 100% 8,000 1, 2, 3 0% 1w Resource A 2w 2w 100% 2, w 2w 0% 2w 4, 6 Resource A 1w 1w 50% 4,000 2w 6 Resource C 1w 2w 50% 10,000 1w 6 Resource C 100% 8,000 7, 8, 9 1w 1w 0% 1w 10 Resource A 1w 1w 0% 2,000 (*) Data di inizio del task rispetto alla data di partenza pianificata. (**) Data di fine del task rispetto alla data di fine pianificata. Ad esempio: 1w in Start Variance per il Task 7 significa che il Task 7 è iniziato una settimana in ritardo rispetto a quanto originariamente pianificato per il Task 7; 1w in End Variance significa che il task è terminato una settimana in ritardo rispetto alla data pianificata di fine del task. Se start variance = end variance, il task non ha subito variazioni nella durata. I dati tengono già conto di tutte le dipendenze tra task e non c è quindi bisogno di considerare le dipendenze quando i task vengono spostati). Tabella 2. Specifica della disponibilità risorse Risorsa Quantità Costo/Ora Resource A 100% (*) 100 Resource B 100% (**) 200 Resource C 100% (*) 400 Nota: i costi sono orari (*) Una risorsa a tempo pieno (8 ore / gg) (**) Due risorse a tempo pieno (8 ore / gg per persona)

5 jun 2011/pre pagina 5 di 5 Tabelle (questo foglio può essere strappato dal resto del compito) Tabella 1. Specifica dei task di progetto e stato di avanzamento Task Planned Effort Dependency Resource Start Variance (*) End Variance (**) Completed Actual Cost Task 1 Task 2 Task 3 D4 Task 5 D6 Task 7 Task 8 Task 9 D10 Task 11 2w Resource C 100% 20,000 1w Resource B 100% 4,000 2w Resource B 100% 8,000 1, 2, 3 0% 1w Resource A 2w 2w 100% 2, w 2w 0% 2w 4, 6 Resource A 1w 1w 50% 4,000 2w 6 Resource C 1w 2w 50% 10,000 1w 6 Resource C 100% 8,000 7, 8, 9 1w 1w 0% 1w 10 Resource A 1w 1w 0% 2,000 (*) Data di inizio del task rispetto alla data di partenza pianificata. (**) Data di fine del task rispetto alla data di fine pianificata. Ad esempio: 1w in Start Variance per il Task 7 significa che il Task 7 è iniziato una settimana in ritardo rispetto a quanto originariamente pianificato per il Task 7; 1w in End Variance significa che il task è terminato una settimana in ritardo rispetto alla data pianificata di fine del task. Se start variance = end variance, il task non ha subito variazioni nella durata. I dati tengono già conto di tutte le dipendenze tra task e non c è quindi bisogno di considerare le dipendenze quando i task vengono spostati). Tabella 2. Specifica della disponibilità risorse Risorsa Quantità Costo/Ora Resource A 100% (*) 100 Resource B 100% (**) 200 Resource C 100% (*) 400 Nota: i costi sono orari (*) Una risorsa a tempo pieno (8 ore / gg) (**) Due risorse a tempo pieno (8 ore / gg per persona)

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