Osservatorio PMI 2013

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1 Osservatorio PMI 2013 Strategie di successo in tempo di crisi e ruolo delle operazioni straordinarie Tendenze e testimonianze Eccellenti Palazzo Mezzanotte Milano, 17 luglio 2013

2 Global Strategy: Osservatorio PMI 2013 V Edizione 1 Gli obiettivi dell'indagine Monitorare l'universo delle PMI italiane nel settore manifatturiero e dei servizi Individuare le PMI italiane Eccellenti nel proprio settore di riferimento Approfondire le strategie e le prassi manageriali alla base dei casi di eccellenza L'approccio metodologico Analisi quantitativa (dati di bilancio degli ultimi cinque anni: dal 2007 al 2011) Analisi qualitativa (questionari e interviste) Approfondimento di temi specifici

3 Processo di selezione delle PMI Eccellenti All interno di un universo di quasi PMI, sono state selezionate 357 PMI Eccellenti con tassi di crescita, redditività e solidità superiori rispetto al proprio settore di riferimento 2 Database Global Strategy Universo PMI di riferimento 4,5% di PMI Eccellenti Imprese manifatturiere e di servizi VdP 2011 > 5 mln di euro VdP 2011 tra 20 e 250 mln di euro PMI "candidabili" con dati ecofin completi Selezione quantitativa tramite parametri eco-fin PMI Top Performer Esclusione aziende appartenenti a gruppi e filiali multinazionali Fonte: Database Osservatorio PMI 2013 Global Strategy

4 Agenda 3 Strategie di successo in tempo di crisi Profilo delle PMI Eccellenti 2013 Ruolo delle operazioni straordinarie

5 Outlook* Cinque anni di crescita sostenuta Le PMI Eccellenti 2013 sono imprese che proprio negli anni della crisi globale sembrano aver individuato il paradigma del successo 4 Valore della Produzione [2007=100] Reddito Operativo [2007=100] PMI Eccellenti: Cagr +12% Universo PMI: Cagr +6% PMI Eccellenti: Cagr +18% Universo PMI: Cagr -2% : +5% (il 34% superiore al 10%) 2013: +3% (il 13% superiore al 10%) : +10% crescita media attesa 2012: +8% (il 37% superiore al 10%) 2013: -1% (il 21% superiore al 10%) (*) Da questionario e interviste Fonte: Database Osservatorio PMI 2013 Global Strategy PMI Eccellenti Universo PMI

6 Redditività e solidità sopra la media ampliando il gap di performance rispetto ai competitors del proprio settore di riferimento 5 ROS (Return on Sales) [%] 12,0 10,4 Solidità patrimoniale (Debt/Equity) [nr.] 1,2 9,0 8,3 0,9 6,0 3,0 5,6 4,1 0,6 0,3 0,4 0,3 0,3 0, ROI (Return on Investment) PMI Eccellenti: da +8,8% a +11,2% ( +2,4 p.p.) Universo PMI: da +5,2% a +3,4% ( -1,8 p.p.) Evoluzione PFN/EBITDA PMI Eccellenti: da 1,1 a 0,8 ( -0,3) Universo PMI: da 1,8 a 2,5 ( +0,7) Fonte: Database Osservatorio PMI 2013 Global Strategy PMI Eccellenti Universo PMI

7 Grazie a strategie in grado di superare le difficoltà Le PMI Eccellenti 2013 hanno affrontato difficoltà comuni a tutte le aziende, ma nella crisi hanno dimostrato un notevole dinamismo imprenditoriale : investimenti, selezione del fatturato e patrimonializzazione 6 Difficoltà e Minacce Strategie e Opportunità Allungamento tempi medi di incasso Contrazione domanda in Italia 58% 55% Incremento degli investimenti negli ultimi tre anni (72%): Sviluppo gamma prodotti Incremento capacità produttiva Riduzione prezzi netti realizzati Insolvenza clienti Volatilità prezzi materie prime Apprezzamento dell Euro 46% 39% 29% 26% Selezione di clienti e mercati presidiati (60%): Solvibilità e redditività Geografie e segmenti Rafforzamento patrimoniale e operativo (37%): Reinvestimento degli utili in azienda Progetti di efficientamento e cost cutting Fonte: Osservatorio PMI 2013 Global Strategy: Questionario qualitativo e interviste

8 Agenda 7 Strategie di successo in tempo di crisi Profilo delle PMI Eccellenti 2013 Ruolo delle operazioni straordinarie

9 Situate nel Nord Italia La geografia delle PMI Eccellenti 2013 riflette nei numeri lo sviluppo del tessuto economico nazionale (circa il 75% nel Nord Italia), ma la loro diffusione prescinde dalla territorialità (allineata alla media nazionale) 8 Numero PMI Eccellenti 2013 [nr.; % su Eccellenti] Penetrazione delle PMI Eccellenti 2013 [% su Universo PMI] Nord-Est: 109 (30%) Nord-Est: 4,5% Nord-Ovest: 156 (44%) Sud e Isole: 33 (9%) Nord-Ovest: 4,3% Sud e Isole: 4,4% Centro: 59 (17%) 1 Centro: 4,8% Variazione rispetto Media Italia: 4,5% Fonte: Database Osservatorio PMI 2013 Global Strategy

10 Attive in settori maturi Oltre il 40% delle PMI Eccellenti 2013 opera in settori manifatturieri tradizionali, testimonianza di un saper fare italiano che viene spesso dimenticato 9 Distribuzione settoriale PMI Eccellenti 2013 [nr.] Meccanica 53 [mix %] [penetraz. %] [trend] 15% 6% Chimica/Polimeri 47 13% 6% Metallurgia 41 11% 5% TCA* 36 10% 7% Edilizia 35 10% 5% Alimentari 28 8% 4% Elettrotecnica 28 8% 9% Arredamento 22 6% 17% Servizi 22 6% 3% Elettronica 8 2% 11% Carta/Imballaggi 4 1% 3% Altri Settori 33 9% 7% (*) Tessile, Calzature, Abbigliamento Nota: Sono esclusi dall analisi i settori che non hanno generato PMI Eccellenti Fonte: Database Osservatorio PMI 2013 Global Strategy

11 Meccanica Chimica/ Polimeri Metallurgia TCA Edilizia Alimentari Elettrotecnica Arrededamento Servizi Elettronica Carta/ Imballaggi Altri Mediamente più piccole rispetto ai peers Indipendentemente dal settore di riferimento, le PMI Eccellenti 2013 presentano fatturati minori rispetto alla media del loro settore di riferimento (fino al 35%) 10 Confronto per classi dimensionali [Fatturato media classe/fatturato media Eccellenti] 31,4x Grandi Imprese (VdP > 250) 22,3x 15,3x 18,9x 16,7x 25,6x 18,8x 11,8x 9,6x 20,5x 12,6x 14,5x Dimensione media (VdP 11): PMI Eccellenti 44,4 mio Universo PMI 55,7 mio Universo PMI 1,4x 1,0x 1,2x 1,0x 1,4x 1,3x 1,4x 1,1x 1,2x 1,4x 1,5x 1,1x 1,1x Grandi Imprese 1,1 mld PMI Eccellenti Fonte: Database Osservatorio PMI 2013 Global Strategy

12 Ad elevato presidio internazionale La media delle PMI Eccellenti 2013 realizza oltre la metà del fatturato in paesi esteri, non limitandosi ai soli mercati di prossimità, ma focalizzandosi in aree ben specifiche 11 Breakdown fatturato 2011 [%] Destinazione esportazioni* [%] Numero destinazioni servite [%] 47% Italia 53% Estero EU Occidentale Nord America Middle East Cina 27 Fatturato realizzato all estero: Due anni fa era il 46% Nei prossimi tre anni è previsto in aumento al 58% Nel 2012 il 45% delle aziende registra oltre il 70% del fatturato all estero EU Orientale Far East e Oceania Sud America Africa India * Risposta multipla Fonte: Osservatorio PMI 2013 Global Strategy: Questionario qualitativo e interviste

13 Prevalentemente di tipo tradizionale La modalità principale di presidio è di tipo indiretto tramite distributori 12 Modalità di presenza all Estero delle PMI Eccellenti [% su tot rispondenti] 69% Le PMI Eccellenti 2013 operano in un contesto ad elevata internazionalizzazione* 50% 31% 27% Oltre il 60% prevede di investire nei prossimi 3 anni nello sviluppo di nuovi mercati Distrib. Filiali JV Sito Prod. Il rafforzamento del presidio internazionale passerà attraverso un maggior coinvolgimento diretto ed avvicinamento al cliente finale (ad es. integrazione con distributori locali) * Dalle interviste: Il grado di internazionalizzazione medio dichiarato è di 4,3 su una scala da 1 a 7 Fonte: Osservatorio PMI 2013 Global Strategy: Questionario qualitativo e interviste

14 Le PMI Eccellenti e le sfide future 13 Profilo tipo di una PMI Eccellente Sfide future Localizzate prevalentemente nel Nord Italia, ma equamente diffuse sul territorio Aziende relativamente giovani (la maggior parte alla seconda generazione) Operano in settori industriali tradizionali (meccanica, chimica, metallurgia) Mediamente più piccole dei peers Elevata propensione all internazionalizzazione, anche se con modalità tradizionali Presidiare mercati di riferimento sempre più globali e lontani Competere con player esteri di maggiori dimensioni Entrare in nuovi mercati attraverso la focalizzazione in segmenti e nicchie diversificati Attrarre risorse e talenti qualificati Trovare le risorse finanziare sufficienti ai piani di sviluppo (la liquidità/disponibilità continua ad essere un vincolo) Fonte: Osservatorio PMI 2013 Global Strategy: Questionario qualitativo e interviste

15 Agenda 14 Strategie di successo in tempo di crisi Profilo delle PMI Eccellenti 2013 Ruolo delle operazioni straordinarie

16 PMI Eccellenti: quale ruolo per le aggregazioni *? Le PMI Eccellenti 2013 valutano le opportunità di crescita per aggregazione come opzione strategica interessante, purché non finalizzate al mero aumento di fatturato 15 Esistenza di vantaggi dimensionali (fatturato) [% su tot. aziende] Interesse per aggregazioni [% su tot. aziende] No 50% Sì 50% No 30% Sì 70% Operazioni straordinarie nel campione analizzato: circa il 30% le ha effettuate negli ultimi 3 anni il 40% prevede di farle nei prossimi 3 anni il 50% sarebbe disposto ad aprire il capitale a terzi pur di effettuare aggregazioni Campione discorde: vantaggi principalmente riconducibili ad effetti scala Campione allineato: la crescita tramite operazioni straordinarie di aggregazione è un opzione strategicamente interessante *Intese come operazioni di business combination indipendentemente dalla modalità tecnica di realizzazione (acquisizioni, JV, aggregazioni, scambio partecipazioni, etc..) Fonte: Osservatorio PMI 2013 Global Strategy: Questionario qualitativo e interviste

17 Aggregazioni: obiettivi e rischi percepiti Il fattore determinante in entrambi i casi sembra essere la presenza/assenza di una forte componente di progettualità a sostegno dell operazione straordinaria 16 Aggregazioni come strategia di crescita e rafforzamento? Ragioni del Sì Rafforzare il business attuale (86%) Diversificare verso nuovi prodotti (43%) Diversificare verso nuovi canali e aree geografiche (38%) Acquisire know-how (33%) Altro (integrazione verticale, IPO, passaggio generazionale) Ragioni del No Scarse sinergie con l azienda (63%) Complessità gestionale post-operazione (38%) Complessità/rischi dell operazione (25%) Dimensioni maggiori non migliorerebbero il posizionamento (25%) Scarse risorse finanziarie (13%) Fonte: Osservatorio PMI 2013 Global Strategy: Questionario qualitativo e interviste

18 Aggregazioni: opportunità e approccio L approccio verso le opportunità di aggregazione è prevalentemente orientato alla valutazione contestuale delle opzioni di cui si viene a conoscenza piuttosto che alla ricerca attiva e alla costruzione di progetti ad hoc 17 Presenza di opportunità nel settore di riferimento [% su tot. aziende] Valutazione di opportunità negli ultimi 3 anni [% su tot. aziende] Ho valutato le opportunità di cui man mano sono venuto a conoscenza Sì 74% No 3% Non saprei 23% No 11% Sì 89% 77% Ho ricercato attivamente aziende in Italia e nei mercati esteri 23% Fonte: Osservatorio PMI 2013 Global Strategy: Questionario qualitativo e interviste

19 Aggregazioni: tre testimonianze Eccellenti 18 Sintesi La progettualità vincente di 3 PMI Le aggregazioni sono un opzione strategicamente interessante purché ci sia un preciso progetto industriale e strategico che vada oltre la sola ricerca di fatturato, e sia il fattore abilitante di precise strategie di sviluppo (integrazione, diversificazione, rafforzamento, efficientamento, ) che permetta di innescare un approccio attivo nella ricerca di opportunità di business combination

20 Con la collaborazione delle PMI Eccellenti 2013* 19 * Aziende eccellenti 2013 che hanno autorizzato la pubblicazione del marchio