Focus MONDO DEL LAVORO FARE IL MANAGER

Transcript

1 MONDO DEL LAVORO FARE IL MANAGER 18

2 Linee guida da un team di esperti: trend, sfide e opportunità di oggi e di domani PRENDE IL VIA UN APPUNTAMENTO fisso con opinioni a confronto: cinque esperti del mondo e del mercato del lavoro manageriale sottolineeranno di volta in volta segnali forti e deboli in atto in questo settore a livello nazionale e globale. I continui mutamenti nell organizzazione delle grandi aziende e delle pmi sono il filo conduttore di quello che è e sarà sempre più richiesto ai manager. Cambiamenti che riguardano anche le aziende meno strutturate, che se vogliono stare sul mercato e dialogare con tutti gli attori delle catene del valore globali devono adottare linguaggi, soprattutto organizzativi e di business, allineati. L impatto è notevole anche sul mercato del lavoro e sui percorsi professionali dei manager, meno lineari rispetto al passato e simili a un patchwork discontinuo e mutevole che dobbiamo saper leggere al meglio per interpretarlo, facendo sinergia tra i nostri desideri professionali e le richieste delle aziende. Ma questo lo scopriremo e approfondiremo nel prosieguo del nostro cammino grazie a Fabio Ciarapica, Giovanni Pedone, Simone Piana, Cristina Spagna e Anna Zanardi: cinque esperti dal background differente in grado di darci una visione completa a carattere geografico, organizzativo e culturale. E siccome nulla oggi è più lineare e continuo, avremo modo di appassionarci a un percorso che sarà stimolante e utile a gestire al meglio l essere manager oggi e domani. Quali sono le tendenze nell organizzazione aziendale con maggiore impatto sul lavoro dei manager? Enrico Pedretti Fabio Ciarapicam«L ottimizzazione dei processi decisionali e operativi in atto nelle multinazionali e nelle grandi aziende tocca ormai tutti. Nelle multinazionali già oggi i manager devono avere percorsi e knowhow davvero globali, dove l Italia è una delle molteplici frazioni e questo ha conseguenze anche sulla cultura organizzativa e sugli investimenti delle pmi, che devono introdurre metodologie e processi gestionali tipici di contesti più strutturati. Questo approccio strutturale stressante sui processi incide sulla cultura e sui comportamenti organizzativi dei manager e di tutti i collaboratori, spesso con situazioni anche dicotomiche. Si alza la necessità del ricorso alla gestione straordinaria dell imprevisto e dell urgenza ed è sempre più difficile non confondere urgente con strategico». 19

3 Giovanni Pedonem«Un forte accentramento delle dinamiche decisionali per i gruppi multinazionali, con conseguente sviluppo di tecnologie avanzate per la gestione decentrata delle politiche aziendali e della loro implementazione. Per quanto riguarda le pmi, un costante livellamento delle strutture organizzative con focalizzazione sulle funzioni core necessarie allo sviluppo del business e al controllo di gestione». Simone Piana m«l architettura aziendale, così come i business model, saranno condizionati dall utilizzo organizzato dei big data e dei predictive analytics; le stesse strutture organizzative verranno costruite intorno a questi due elementi (vendite e marketing vedranno cambiare la loro natura in funzione dell utilizzo quotidiano di elementi statistici che guideranno sia le scelte di fondo che il breve periodo e lo stesso potrà dirsi per finance o hr in area come budgeting, strategic planning e workforce planning). I manager non solo dovranno acquisire competenze sostanzialmente nuove e complesse, ma si troveranno nella condizione di dover conciliare esperienze, conoscenze e processi consolidati nel tempo con un universo che viaggia a una differente velocità». Cristina Spagna m«uno dei mega trend facilmente individuabili Fabio Ciarapica è consigliere di amministrazione di Praxi e managing director di Praxi Alliance ltd. Si occupa da sempre di valorizzazione delle persone nelle organizzazioni ed executive search a livello internazionale. nelle organizzazioni è la tendenza a creare dei centri di eccellenza, costituendo dei pool specializzati nelle varie funzioni a supporto delle varie countries. L idea di fondo è quella di assicurare altissimi livelli di specializzazione per far fronte a un mercato sempre più competitivo». Anna Zanardim«Per quanto riguarda il mio ambito, c è una facilitazione dei processi decisionali dei board e dei comitati esecutivi. Le organizzazioni stanno sempre più portando a livello di staff del ceo la funzione di comunicazione interna, che diventa leva strategica, si aspettano un contributo incisivo e maggiormente strategico dall hr sia in termini di peoplestrategy che di peoplevalue, applicano tecnologie esponenziali per accelerare i processi di cambiamento». Giovanni Pedone Lauriel è country manager di LHH - DBM Italia, talent mobility company, leader mondiale nello sviluppo dei talenti e nella loro connessione con il mercato del lavoro. Quali sono le tendenze nel mercato del lavoro manageriale? Fabio Ciarapicam«Il disallineamento tra domanda e offerta, tra professionalità in eccedenza e di coerenza di competenze. Ma anche quello che esiste in quasi tutte le organizzazioni tra obiettivi manageriali e corporate, spesso dovuto ai continui cambiamenti organizzativi. Ci sono poi evidenti problematiche nella gestione sia dei veri, pochi, giovani talenti, perché poche sono le opportunità di sviluppo di carriera verticale, sia dei vecchi talenti, i demotivati superprofessional che non si possono tecnicamente perdere ma a cui si sono tolti budget, risorse ecc. e, a 50 anni, hanno ancora una vita professionale davanti. Un problema di 20

4 Simone Piana è Emea hr director di Adp, negli ultimi 10 anni ha facilitato e guidato progetti di change, sviluppo organizzativo e definizione di business and leadership strategy nella maggior parte dei paesi europei. Cristina Spagna è managing director Kilpatrick International, con head quarter Milano, presente in 10 paesi nel mondo (Italia, Svizzera, Romania, Olanda, Polonia, Uk, Usa, Dubai, Bangladesh, Singapore). Anna Zanardi Cappon è board advisor ed esperta di change management. Si occupa di facilitare processi di allineamento decisionale nei consigli di amministrazione e nei comitati esecutivi. coerenza tra misurare e potenziare le competenze del management e collegarle ai valori aziendali. Insomma, i manager devono sempre più realizzare, facilitare e sviluppare contemporaneamente target aziendali sovrapposti alla propria individuale evoluzione di ruolo». Giovanni Pedonem«La tendenza più osservata all estero è quella di far leva sullo sviluppo dei talenti e sulla loro mobilità interna ed esterna. Anche in Italia si percepisce la voglia di puntare su risorse giovani, multilingua e in grado di trasmettere un immagine dinamica e soprattutto trasparente dell azienda. Lo sviluppo e la circolazione dei talenti diventa quindi il tema principale su cui oggi le aziende più evolute investono per costruire i loro futuri asset competitivi. Inoltre, in parallelo, alcuni paesi come Germania, Svizzera e Olanda hanno implementato strategie di retention per figure chiave over 50 che, per aziende attive soprattutto nelle aree ricerca e sviluppo, progettazione e produzione, rappresentano un insostituibile elemento di vantaggio competitivo». Simone Pianam«Millennials e Diversity. Una nuova generazione di lavoratori occuperà un numero crescente di posizioni rilevanti all interno delle organizzazioni. Una generazione che cerca nel lavoro un universo di significati differenti vs le precedenti generazioni e differenziati al proprio interno, in cui csr, regole e driver dell engagement, sense of purpose sono elementi imprescindibili di affiliazione e permanenza nel contesto organizzativo. In aggiunta, la diversità si trasformerà da situazione da gestire reattivamente a condizione da accelerare strategicamente. Questo diverrà sempre più evidente non appena la consapevolezza del talento contenuto nella diversità (non solo di genere o età) troverà maggiore spazio mediatico e formativo. Entrambe le dimensioni impatteranno il people management rendendolo leva ancor più delicata e difficile da gestire (ne deriva anche un ulteriore divaricazione tra managerialità e leadership, già oggi così evidente)». Cristina Spagnam«Al manager oggi non è più richiesto di gestire unicamente la propria country, ma sempre più frequentemente un cluster di paesi di dimensioni variabili. Una capacità di prendere 21

5 decisioni anche con forte impatto sul business a velocità sempre maggiore e basandosi su proiezioni future di breve raggio». Anna Zanardim«Le tecnologie richiedono oggi un nuovo linguaggio e nuove modalità di analisi dei dati. Modalità che ancora non hanno fornito molte indicazioni nonostante i numerosi sforzi sui big data. Ciò nonostante la ricerca si focalizza sulla corretta applicazione delle conoscenze risultanti dalle ultime ricerche neuroscientifiche all organizzazione e permette così la costruzione di un dialogo interno sostenuto da metodologie e facilitante la convergenza dei processi decisionali a tutti i livelli. Viene anche definito, seppure in modo improprio, internal coaching». Insomma, cosa consigliereste di fare oggi a un giovane manager per arrivare e stare sulla cresta dell onda? Fabio Ciarapicam«Oggi le aziende vogliono competenze ma anche, in qualsiasi funzione manageriale, business partner con la visione del mercato, non solo del proprio ruolo. La carriera non è più un asintoto verticale ma una sinusoide irregolare, con fasi diversificate e second life. L evoluzione del ruolo manageriale (formazione, coaching ecc.) si sta spostando dalle aziende al singolo individuo per motivi sia di budget che di people strategy. Nessuna azienda è in grado di garantire lunghe collaborazioni, ergo importanti investimenti sui singoli. Bisogna manutenere le proprie competenze, coltivare relazioni e network con un vero e proprio coaching e professional fitness. Bisogna andarsi a cercare situazioni sfidanti per responsabilità, funzioni organizzative e contesti aziendali per essere sempre appetibili nei grandi contesti organizzativi come nelle pmi». Giovanni Pedonem«Leadership, propensione al cambiamento, gestione delle discontinuità saranno le aree su cui il manager di oggi sarà probabilmente coinvolto nella sua attività e quindi gli suggerirei di approfondire questi temi con percorsi verticali di apprendimento e con il sostegno di coach qualificati. Il mercato si muove velocemente e senza confini territoriali, diventa indispensabile avere frequentazioni continuative e incrementali con tutti gli snodi relazionali utili a rimanere connessi con il mondo del lavoro». Simone Pianam«Costruirsi un percorso in cui competenze tecniche, skill manageriali e capacità di pensiero strategico-visioning trovino un insieme nel medio-lungo periodo. Cercare di conciliare percorsi di crescita strutturati-consequenziali con esperienze differenziate-differenzianti dove siano evidenti elementi di non continuità : ad esempio, dal semplice assignment all estero fino a momenti sabbatici con focus su aree non prettamente professionali. Tutte le leve relative a changetransformation-engagement-diversity assumeranno crescente importanza diventando, pertanto, strumenti imprescindibili e su cui aggiornarsi costantemente». Cristina Spagnam«Un manager oggi deve implementare costantemente le sue capacità e conoscenze, deve saper gestire alti livelli di stress e comunicare efficacemente, internamente ed esternamente, in contesti multiculturali e altamente tecnologici. È indispensabile mantenere una visione strategica di medio-lungo termine, ma essere in grado di portare risultati immediati, così come richiesto dalle aziende in questo momento». Anna Zanardim«Consolidare il knowledge tecnico che contraddistingue il suo ruolo junior e affiancare una formazione sul change management e sull utilizzo delle tecnologie esponenziali nel corso della sua crescita professionale (3-5-anni). Non è necessaria la frequentazione di corsi accademici o formali, ci sono molte occasioni di formazione informale di alto livello». 22