Un caso di successo _ produttore di cucine

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1 Un caso di successo _ produttore di cucine Sintesi intervento Vers. 1.5 settembre 2012 Le informazioni contenute nel presente documento sono classificate riservate e confidenziali ad esclusivo uso del personale Cliente. Nessuna parte può essere riprodotta e/o fotocopiata per la distribuzione, al di fuori della organizzazione Cliente, senza l autorizzazione scritta di Koinos Management srl. Questo rapporto è utilizzato da Koinos Management srl durante le presentazioni e non rappresenta l insieme degli argomenti discussi.

2 Contesto e risultati NUMERI MODIFICATI Contesto (dicembre 2008) Risultati ottenuti (dicembre 2011) 1. Assenza di un percorso strategico per guidare la crescita Obiettivi strategici definiti annualmente 2. Necessità di pianificare una significativa crescita Pianificata crescita aziendale Fatturato cresciuto aziendale (+80% entro il 2012) gradualmente da 69ML nel 2008 a 76ML nel 2011 (+10%) 3. Vendite estero polverizzate e non focalizzate. Necessità di aumentare il peso dell estero (30% del fatturato entro il 2014) Focalizzato il 60% delle vendite estero in 3 mercati 4. Scarse prestazioni dei rivenditori Selezionati rivenditori adeguati, introdotti format espositivi, aumentata la rotazione dei modelli 5. Posizionamento marchio non sempre coerente (es: Graduale uscita dalla Distribuzione Moderna di fascia Distribuzione Moderna) economica a favore del Retail. Passaggio dal posizionamento PP (prezzo prodotto) a MP (marchio prodotto) 6. Agenzie inadeguate allo sviluppo del business desiderato (+80%) 7. Mancanza di processi di integrazione tra filiera distributiva (PdV, agenti) e front end back office adeguati allo sviluppo del business Rinforzate le agenzie (da 33 a 88 agenti) e delegate attività precedentemente interne (es: promozioni, back office, ecc.) Disseminato applicativo epr la gestione degli ordini a supporto dell integrazione della filiera distributiva (Punti di Vendita, rete agenti, back office) 8. Portafoglio prodotti utilizzato in modo non performante (tutti i prodotti venduti a tutte le tipologie di rivenditori) Lanciata nuova offerta prodotti, Applicato tecniche di Retail Management (politica QD) per una focalizzazione / utilizzo della gamma prodotti 2

3 Il Metodo in breve 1. Analisi situazione attuale RISULTATI FASE 1 Chiarezza su vantaggi competitivi Lista problematiche da indirizzare Lista rischi e opportunità sui vari mercati 2. Identificazione obiettivi e strategia RISULTATI FASE 2 Chiara strategia/obiettivi per i prossimi 3 4 anni Metodo condiviso e assimilato per la revisione della strategia 3. Definizione tattica e piano di azione RISULTATI FASE 3 Piano di azione generale per l azienda e di dettaglio per i singoli Creati strumenti per il raggiungimento ed il monitoraggio dei risultati 4. Implementazione, monitoraggio e controllo RISULTATI FASE 4 Attività del piano di azione implementate Chiarezza sullo status del raggiungimento dei risultati 3

4 Risultati ottenuti NUMERI MODIFICATI Andamento Fatturato Andamento Quote Export ,00 80,0 77,00 60,0 72,00 Fatturato 40,0 Fatturato 67,00 20,0 Fatturato Estero Fatturato Italia 62, Risultato: il fatturato è aumentato progressivamente negli ultimi 4 anni (+29%), da 63.5ML ad 82ML. Il calo del 2009 è dovuto all uscita dalla distribuzione moderna. Incremento numero Punti Vendita italiani Risultato: il numero dei punti vendita è costantemente aumentato (+33% in 3 anni) Punti Vendita > 3K 4 Risultato: l aumento del fatturato è dovuto principalmente all incrementodella quota export (+41%), da 9.6ML 6MLad 13.5ML. Organizzazione Back Office ,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0, Fatturato N. Modelli N.unità vendute Risultato: nonostante il fatturato sia aumentato del 26%, il n. modelli del 51%, il n. unità vendute dell 11% e il n.pdv del 33%, gli addetti back office restano costanti (15)

5 Risultati ottenuti NUMERI MODIFICATI Iniziative Promozionali Rotazione dei modelli Iniziative promozionali Risultato: Avviati 4diversi promozionali a partire da fine 2008 (tracuiingresso ingresso prodotti nelpdv PdV, ristrutturazione expo PdV, ritiro cucine, eldom). Ordini processati in modo incompleto Rotazione dei 100 modelli Risultato: aumento del tasso di rotazione del 20% nel 2009, del 30% nel 2010, in aumento nel 2011 e 2012 Chiamate inevase % 80% 60% 40% 60% 48% 20% 40% 32% 12% 8% 0% Risultato: diminuzione significativa del numero di ordini processati incompleti e degli ordini non registrati ( 20% 2009, 80% 2010) 100% ordini processati 80% incompleti 60% ordini non registrati 5 40% 90% 72% chiamate clienti non evase 20% 18% 0% Risultato: diminuzione dell 80% delle chiamate inevase

6 Strategie osservate nei 3 gruppi strategici _ variazione fatturato e migrazione dal gruppo PP (prezzo prodotto) al MP (marchio prodotto) per Aran World e Stosa (unica azienda MP ad aver aumentato il fatturato con margini stabili) Prezzo Prodotto Marchio Prodotto Design Qualità arredo 3 aran world 19,4 54 5,4 arc linea 32,33 arrex 26,6 lube Industrie 0,8 boffi 14,1 ar due 6,7 scavolini gruppo 2,4 valcucine 0,6 desi 34,1 stosa 12,4 cesar arredamenti 0,1 mobilturi 14,1 veneta cucine 11,6 snaidero group 41,3 Mobili per cucina. Ripartizione vendite per canale distributivo e numero PdV 2010 PdV Tradizionale Distribuzione moderna Centri cucina Aran world 65% 35% Arredo 3 20% 80% Atma Group 80% (2100) 10% (200) 10% (240) Desi 35% 65% mobilturi 20% 80% Stosa 82% (845) 4% (33) 8% (77) Scavolini 70% (700) 30% (240+60) 6 Veneta Group 80% (796) 20% (114) Fonte : Databank 02/08, CSIL 4/12, rapporto sulle aziende di mobili per cucine italiane, Ambiente Cucina Gennaio 2011, elaborazioni KM PdV Tradizionale Centri cucina Arc linea 60% 40% Boffi 41% 59% Valcucine 100% (220) cesar 95% 5% snaidero 80% 20% Fonte : CSIL 4/2012, Databank 9/2011, elaborazioni KM

7 Intervento di Retail Management (qualificazione distribuzione), si vede come, con uno stesso numero di clienti, il fatturato netto aumenti significativamente ifi i (200%) Situazione attuale Situazione a regime 70,000 25,000 60,000 20,000 RA RV 50,000 NUMERI MODIFICATI 15,000 40,000 10,000 RV RM 30,000 5,000 SP RS ,000 10, RM RA RS SP Tipologia Fatturato Tipologia Fatturato N. PdV % tipologia Fatturato Netto N. PdV % tipologia Rivenditori medio/pdv Rivenditori Netto RA % 20, RA ,866 64% RS 30 3% 2, RS 50 3,665 4% RV 23 2% 9, RV ,815 12% RM % 9, RM ,929 18% SP 3 0% SP 24 4,784 2% TOTALE % 43, TOTALE , % Assunzione: fatturato medio/pdv resta invariato dati in migliaia di 7 RA = rivenditore autorizzato, RS = rivenditore specializzato, RV = rivenditore a volume, RM = rivenditore monomarca, SP = flagh ship store

8 Metodo (dettaglio) cesso Pro 1. Analisi situazione attuale 2. Identificazione obiettivi e strategia 3. Definizione tattica e piano di azione 4. Implementazione, monitoraggio e controllo Descr rizione Analisi delle performance economiche attuali Analisi dei processi interni, dei flussi di comunicazione e degli strumenti a supporto disponibili (soprattutto di vendita, back office/servizio i i clienti, marketing) Analisi del mercato (trend, opportunità, rischi) Definizione degli obiettivi Definizione del pianodi azione per Implementazione delle attività strategici a 3 4 anni il raggiungimento degli obiettivi secondo il piano tattico/di Condivisione di un processo per strategici progetto stabilito la definizione e per Declinazione del piano di azione Monitoraggio delle attività in base l adattamento della strategia per resp. vendite, resp. marketing, al piano ed eventuali adattamenti aziendale (responsabilità del singoli area manager, agenti, (ove richiesti) management ogni 6 8 mesi) venditori, i ecc. Identificazione di strumenti a supporto e di metriche per monitorare le performance aziendali e personali rispetto al raggiungimento degli obiettivi Controllo periodico del dl raggiungimento dei risultati in base ai target ed alle metriche stabilite i attesi Risultat Chiarezza sui vantaggi competitivi dell azienda Lista delle problematiche (clienti, prodotti, personale, processi non performanti) Lista dei rischi e delle opportunità per l azienda sui mercati Chiarezza sulla direzione da seguire per i prossimi 3 4 anni Metodo condiviso per la ridefinizione/adattamento periodico della strategia Piano di azione generale per l azienda Chiarezza su responsabilità, risultati da ottenere e tempistiche Piani di azione di dettaglio per singola persona coinvolta nel raggiungimento degli obiettivi Lista strumenti che verranno creati (ove manchino) e utilizzati Dashboard con metriche per tenere sotto controllo il progresso verso il raggiungimento dei risultati Attività implementate secondo un piano chiaro e condiviso Tempistiche mantenute Chiarezza sullo status del raggiungimento dei risultati 8

9 KM _competenze di processo e di settore Competenze di settore Competenze di attività di consulenza Arredo per la casa e l ufficio Legno & Pavimenti Idrotermosani tario Costruzione e materiali per l edilizia Elettronica industrialeper i la casa Meccanica & Meccatronica High Tech Software Alimentare Internazionalizzazione Strategie per la crescita sostenibile nei mercati maturi, nuovi o già presidiati Riorganizzazione i i per lo sviluppo delle reti distributive ib ti (retail contract) t) e progettazione di SBU (ricerca partners, piano di ingresso, governance) per produrre e distribuire nei mercati target Piani di ingresso in 5 fasi con destinazione Nord America, Russia, India Marketing Strategie per ottimizzare i modelli operativi con risultati sostenibili nel tempo, Politiche di prezzo coerenti con i diversi mercati e target group, Interventi mirati di marketing e vendite in base alle caratteristiche specifiche di ciascun settore per sfruttare le diverse opportunità generate dai rapidi cambiamenti del mercato Favorire l efficienza operativa del marketing : gestione appropriata delle promozioni commerciali, trade marketing, retail management, segmentazione ed analisi del portafoglio clienti) Sviluppare nuove offerte irresistibili e profittevoli : strategie di mercato centrate sul cliente finale, gestione delle categorie prodotto e di brand, definizione dei prezzi, interazione coinvolgente con il cliente finale tramite il web markerting Vendite Sviluppare le vendite nel canale distributivo : una appropriata strategia di vendita (ridisegno della rete distributiva per ottimizzare le prestazioni, gestione portafoglio clienti, piano di area per definire programmi di sviluppo), la gestione di canali di vendita multipli. Una forza di vendita ad alte prestazioni. L ottimizzazione delle attività di vendita Lean Organization Sviluppo prodotto: si considera questo processo a partire dalla parte commerciale o marketing che raccoglie le specifiche del mercato per poi passare alla progettazione ed in particolare alla gestione del progetto Gestione delle informazioni: inteso come gestione dei fabbisogni, previsioni e ordini sia in entrata sia in uscita. Produzione: comprende tutta l organizzazione aziendale che si occupa di produzione e movimentazione fisica del materiale dall accettazione alla spedizione del prodotto finito. Formazione Destinazione mercati esteri, approcci strategici, azioni marketing e reti di vendita per la internazionalizzazione delle PMI. Contract istruzioni per l uso, come organizzare l azienda per servire il segmento contract. Vendere all estero. Empowerment della rete di vendita. 9

10 Koinos Management srl operosità a sostegno dell impresa Sede legale - amministrativa: via XX Settembre, Verona tel fax Registro imprese Verona e Codice Fiscale Partita iva Capitale Sociale i.v. Sede operativa: via Donatori del Sangue, 26/ Fontane di Villorba (TV) tel info@koinosmanagement.it non esitate a contattarci: Giuseppe Segalla Senior Partner Tel Mobile segalla@koinosmanagement.it 10