Chief Information Officer Come conciliare innovazione e budget

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1 Chief Information Officer Come conciliare innovazione e budget Carlo Capè ) laureato in economia gestionale, è Amministratore Delegato di Business Integration Partners ed ha una lunga esperienza di consulenza nella settore della energia e del petrolio. Gianmario è professore associato di Sistemi di Elaborazione dell Informazione presso la facoltà di Ingegneria della Università di Pavia e docente di analisi dei processi aziendali presso la seconda facoltà di Ingegneria del Politecnico di Milano Fabio Troiani ( ) è Amministratore Delegato di Business Integration Partners ed ha una lunga esperienza di consulenza nel settore delle telecomunicazioni Alcune aziende italiane delle telecomunicazioni, della energia e dei servizi sono leader non solo nel business ma anche nelle applicazioni IT, e costituiscono riferimenti internazionali. La eccellenza IT si riflette in un articolato processo di management che include non solo il governo dei progetti e dei servizi di esercizio ma anche un supporto alla innovazione di business, basato fra l altro su partnership strategiche e sulla condivisione dei valori e degli obiettivi fra Chief Information Officer e top management aziendale. Il supporto alla innovazione di business e la assicurazione della qualità/efficienza della esecuzione sono aspetti cruciali per assicurare un supporto IT competitivo: nuovi prodotti e nuove offerte al mercato non possono semplicemente esistere senza il supporto IT a tutta la catena di servizio, dalla elaborazione delle richieste dei clienti alla erogazione del servizio stesso. In questa prospettiva, l efficienza da obiettivo primario diviene vincolo e la finalità della struttura IT aziendale da fornire servizi per utenti interni diviene quella di creare valore per il business. La posizione del CIO evolve da custode della tecnologia e di gestore di risorse specializzate a quello di co-responsabile della efficacia e della efficienza aziendale, che partecipa alla ideazione delle nuove catene attività che erogano nuovi servizi al cliente finale e ne assicura la realizzazione in tempi competitivi.

2 Quale profilo per il Chief Information Officer? In qualunque contesto aziendale il Chief Information Officer svolge due ruoli fondamentali 1 : pianifica e controlla le risorse assegnate alla IT, con un mandato più o meno ampio; eroga e/o è responsabile della erogazione dei servizi di realizzazione delle applicazioni ( sviluppo ) e dell esercizio della infrastruttura di elaborazione e di rete ( esercizio ). Il ruolo del CIO può però essere variamente interpretato. In una prospettiva tradizionale, il CIO è fondamentalmente un gestore di risorse che opera in un rapporto cliente-fornitore. Il CIO cioè fornisce alla azienda una serie di servizi che l azienda richiede all intermo di un dato schema di fornitura. E facile rappresentarsi la involuzione burocratica di un tale rapporto: approcci farraginosi alle richieste imposti dal fornitore e minuta e continua ricerca della riduzione dei costi imposti dalla azienda cliente. Ovviamente esiste un altro modo di interpretare il CIO, in cui ci si pone come obiettivo il supporto al business della azienda, e si assume come vincolo, non come obiettivo unico, la ricerca della efficienza. Un CIO di questo genere diventa indispensabile nelle aziende in cui la IT ha un ruolo strutturale per innovare e/o sviluppare il business. Proprio in questa prospettiva ci poniamo le domande: quale è il profilo ideale del CIO? Dove deve eccellere? Quali sono le best practices da usare? Come conciliare gli stringenti limiti di budget e un supporto efficace al business, che richiederebbe invece innovazione ed investimenti? In quali settori la eccellenza IT è indispensabile alla competitività del business? Una premessa: IT ed innovazione del business Punto di partenza per definire il profilo del CIO è posizionare il ruolo della IT nella azienda. Ai diversi ruoli della IT corrispondono infatti modelli diversi di CIO. A questo scopo usiamo la griglia di McFarlan & Nolan (2005), che classifica il contributo della IT allo sviluppo ed alla operatività del business aziendale misurato, rispettivamente, (i) sulla esigenza di nuove applicazioni IT e (ii) sulla esigenza di affidabilità dei sistemi IT 2. I quattro quadranti che risultano dall incrocio delle due variabili definiscono i possibili ruoli IT: di fabbrica, strategico, di svolta, marginale. Ogni quadrante è caratterizzato da una serie di elementi, alcuni dei quali specifici ed altri comuni ad altri quadranti. I quadranti che caratterizzano un ruolo forte nella IT nella innovazione del business, posizionati nella colonna di destra, sono distinti da un elevato peso della IT nella innovazione del business. I quadranti che implicano una forte dipendenza operativa del business dalla IT, posti nella riga superiore, richiedono una eccellente esecuzione (fig.1). 1 La collocazione organizzativa e il ruolo del Chief Information Officer cambiano a seconda del settore di attività, della dimensione delle aziende e del ruolo che la IT ha nel business. Una ricerca del Politecnico di Milano, ancora in corso, ha esplorato la ampia gamma dei ruoli della ICT e del CIO nella PMI (Politecnico 2004). Una simile ricerca sul CIO ha esplorato l orizzonte della grande azienda (Politecnico 2005). Anche la PA italiana, dove la posizione del CIO non risulta ancora enucleata e ben disegnata, è stata analizzata con un panel di riferimento (Bracchi & Mainetti 2005). 2 Il ruolo della IT nella innovazione del business aziendale, discusso sino dagli anni Sessanta, è teorizzato in alcuni classici saggi come quelli di Porter e Millar (1985) e di Venkatraman (1994).

3 Alta Esigenza di affidabilità IT Bassa Ruolo di di fabbrica Esigenza di nuove applicazioni IT Bassa Alta L arresto dei sistemi genera i mmedi ate perdite di L arresto dei sistemi genera i mmedi ate perdite di business business L allungamento dei tempi di risposta oltre al L allungamento dei tempi di risposta oltre al secondo ha c onseguenze rilevanti per utenti interni secondo ha c onseguenze rilevanti per utenti interni ed esterni ed esterni Molta parte delle attività del busi ness è on line Molta parte delle attività del busi ness è on line Prevale la manutenzione dei sistemi Prevale la manutenzione dei sistemi (adeguamento e miglioramento di software (adeguamento e miglioramento di software esistente) esistente) Lo sviluppo dei sistemi abilita una limitata Lo sviluppo dei sistemi abilita una limitata diferenziazione del busi ness e/o sostanziali diferenziazione del busi ness e/o sostanziali riduzioni di costi riduzioni di costi Ruolo di di supporto Arresti dei sistemi ripetuti e/o sino a 12 ore non Arresti dei sistemi ripetuti e/o sino a 12 ore non generano generano conseguenze conseguenze gravi gravi Tempi di rispos ta sino a 5 secondo sono Tempi di rispos ta sino a 5 secondo sono accettabili accettabili I sistemi interni sono quasi invisibili a for nitori e I sistemi interni sono quasi invisibili a for nitori e clienti ; la necessità di sistemi extranet è limitata clienti ; la necessità di sistemi extranet è limitata La azienda può retrocedere vel ocemente a La azienda può retrocedere vel ocemente a procedure manuali per lo 80% delle transazioni a procedure manuali per lo 80% delle transazioni a valore valore Lo sviluppo dei sistemi è prevalentemente Lo sviluppo dei sistemi è prevalentemente manutentivo (adeguamento e miglioramento di manutentivo (adeguamento e miglioramento di software esistente) software esistente) Ruolo strategico L arresto dei sistemi genera i mmediate perdite di L arresto dei sistemi genera i mmediate perdite di business business L allungamento dei tempi di risposta oltre al L allungamento dei tempi di risposta oltre al secondo ha cons eguenze rilevanti per utenti interni secondo ha cons eguenze rilevanti per utenti interni ed esterni ed esterni I nuovi sistemi sono funzionali a sostanziali I nuovi sistemi sono funzionali a sostanziali trasfor mazioni dei processi e dei servizi trasfor mazioni dei processi e dei servizi I nuovi sistemi sono funzionali a sostanziali I nuovi sistemi sono funzionali a sostanziali riduzioni di c osti riduzioni di c osti I nuovi sistemi col mano ( o creano) differenze I nuovi sistemi col mano ( o creano) differenze sostanziali verso la concorrenza rispetto ai costi, al sostanziali verso la concorrenza rispetto ai costi, al servizio ed alle prestazioni dei processi servizio ed alle prestazioni dei processi Ruolo di disvolta I nuovi sistemi sono funzionali a sostanzi ali I nuovi sistemi sono funzionali a sostanzi ali trasfor mazioni dei processi e dei servizi trasfor mazioni dei processi e dei servizi I nuovi sistemi sono funzionali a sostanziali I nuovi sistemi sono funzionali a sostanziali riduzioni di c osti riduzioni di c osti I nuovi sistemi col mano ( o creano) differenze I nuovi sistemi col mano ( o creano) differenze sostanziali verso la concorrenza rispetto ai costi, al sostanziali verso la concorrenza rispetto ai costi, al servizio ed alle prestazioni dei processi servizio ed alle prestazioni dei processi I progetti IT cos tituiscono oltre il 50% delle spese I progetti IT cos tituiscono oltre il 50% delle spese in conto capitale in conto capitale La IT for ma più del 15% delle spese gener ali La IT for ma più del 15% delle spese gener ali Fig. 1 Griglia di McFarlan adattata e ridisegnata (da Nolan & McFarlan 2005). Ad ogni quadrante corrispondono alcuni settori industriali. Nel quadrante strategico si posizionano tipicamente i gestori telefonici e le banche, nel quadrante di svolta le aziende di produzione e distribuzione di energia, nel quadrante di fabbrica le linee aeree, nel quadrante di supporto le aziende manifatturiere. Ovviamente il ruolo IT può evolvere nel tempo e, conseguentemente, un azienda può passare da un quadrante ad un altro. Nelle aziende energetiche il ruolo della IT era tradizionalmente di supporto. Negli anni Duemila la liberalizzazione di energia e gas ha creato un mercato competitivo, in cui la IT diviene essenziale per gestire il rapporto con il cliente; p.e. ENEL ha investito miliardi di euro per realizzare la telegestione della utenza attraverso contatori elettronici e il ruolo della IT è quindi di svolta. La successiva evoluzione potrebbe essere verso il ruolo strategico o di supporto (si veda riquadro 1). Riquadro 1- Il Contatore Elettronico di ENEL (adattato da ) Il Progetto Contatore Elettronico di ENEL Distribuzione, iniziato nel 2001 e finito nel 2005, prevede la installazione di circa 30 milioni di contatori intelligenti presso gli utenti. I contatori trasmettono su linea elettrica i consumi e altri parametri di funzionamento, inclusi allarmi, ad un sistema di tele-gestione governato da una serie di centri regionali. Come è stato sottolineato dal management ENEL, il progetto, nato da una strategia di business, ha realizzato un sistema innovativo in assoluto, anche se basato su tecnologie singolarmente note; infatti, nel mondo, il sistema ENEL è l unico funzionante su larga scala. Con un investimento dichiarato di circa 2 miliardi di Euro, compresi i costi di ricerca, di sviluppo e di implementazione del progetto, che si ripagheranno in 4 anni, il sistema offre opportunità e benefici sia al cliente sia alla organizzazione stessa. Il contatore permette una tariffazione oraria (il cliente può scegliere la tariffa più opportuna ed ENEL può meglio bilanciare il carico di produzione / distribuzione), la segnalazione in tempo reale di casi anomali, l accesso dell utente ai propri dati, la attivazione remota dell impianto, il monitoraggio dei consumi ed altri vantaggi. Inoltre il contatore elettronico rende inutile la tradizionale e controversa lettura dei contatori elettro-meccanici, con un netto guadagno di efficienza. Infine il contatore elettronico permette ad ENEL di offrire una serie di servizi integrativi, quali manutenzione, monitoraggio ed altri, favorendo l ampliamento della offerta.

4 Nelle medie imprese manifatturiere il ruolo è in genere di supporto; tuttavia evolve verso il ruolo di svolta quando la globalizzazione del business è sostenuta anche dalla adozione di sistemi ERP e CRM, che portano ad una sostanziale trasformazione dei processi interni e di quelli verso il cliente. Il ruolo IT è di fabbrica nelle linee aeree, dove il fermo dei sistemi IT blocca istantaneamente o quasi le operazioni, ma dove la strategia aziendale è poco dipendente dalla qualità o dalla supremazia dei sistemi informativi di prenotazione o gestione. Nel settore bancario la IT si sta evolvendo dal ruolo di fabbrica, tipico degli anni Novanta, al ruolo strategico, con un tendenziale spostamento della banca retail dal front office tradizionale (sportello bancario) al front office virtuale e multi-canale (sportello, canale voce e canale web); anche in questo caso la innovazione di business è abilitata dalle applicazioni IT. Tipicamente strategico è infine il ruolo della IT nelle telefonia mobile, dove la dipendenza della innovazione di business dal supporto IT è da elevata a quasi totale. La fig.2 schematizza alcuni percorsi evolutivi. Esigenza di nuove applicazioni IT Bassa Alta Alto Ruolo Ruolo di di fabbrica fabbrica Ruolo Ruolo strategico Esigenza di affidabilità IT Basso Ruolo Ruolo di di supporto Ruolo Ruolo di di svolta svolta CIO e catene di servizio Fig. 2 Percorsi evolutivi nella griglia di McFarlan. In qualunque quadrante della griglia di McFarlan, il management della IT è un elemento critico. Solo nel caso in cui la IT abbia ruolo di supporto, il management della IT deve limitarsi garantire prevalentemente efficienza; in tutti gli altri casi, invece, deve bilanciare capacità di innovazione (efficacia) e capacità di esecuzione (efficacia ed efficienza). Tale duplice risultato, pur dipendendo dalla interazione delle molte variabili del sistema aziendale, è certamente riconducibile alla azione del CIO (Chief Information Officer) e della squadra di management IT che è punto focale del nostro articolo 3. 3 La centralità del management IT è già riconosciuta nei classici degli anni Settanta ed Ottanta; ricordiamo la Stage Theory di Nolan (1982), concettualmente soggiacente alla griglia di McFarlan (2005); essa correla la efficacia complessiva della IT all equilibrio statico e dinamico di una serie di variabili (1) tecnologia disponibile (2) portafoglio delle applicazioni IT (3) struttura e il management IT (4) maturazione degli utenti e del management aziendale (5) sistema di pianificazione e controllo applicato alla IT (6) livello di spesa. Per una discussione su questo ed altri modelli globali si veda Bracchi (2001).

5 Nelle aziende in cui la informatizzazione è importante, il CIO non solo è gestore delle risorse IT ma realizza e gestisce anche catene di servizio informatizzate per il cliente interno e/o esterno. Uno schema generale di catena di servizio è dato in fig. 3. Esso rappresenta gli elementi fondamentali della catena, cioè il cliente che pone una richiesta di servizio (la produzione di un bene, la consegna di un libro o semplicemente una informazione) attivando un flusso di attività svolto in sequenza od in parallelo da una o più strutture, appartenenti ad una o più organizzazioni, che erogano il servizio. La consapevolezza che la IT informatizza catene di servizio che devono massimizzare il valore dato al cliente porta a una graduale evoluzione dei valori. Cliente Richiesta del cliente A1 A2 A3 A4 Output (prodotto o servizio) Org A Org B Org C Fig 3 Schema delle catene di servizio In un business fondato su catene di servizio informatizzate, la innovazione di business comporta la realizzazione ex novo o l adeguamento, in tempi rapidi, di intere filiere di sistemi IT che andranno appunto a supportare le nuove catene. Per esempio, il lancio di un nuovo servizio di telefonia mobile (nuovi servizi SMS, MMS, di accesso TV, I-mode ed altri o, semplicemente, nuove offerte di servizi esistenti) richiede infatti sistemi IT per la campagna di lancio, la gestione degli ordini, la produzione del servizio, la sua fatturazione e l assistenza al cliente (customer care). Il nuovo servizio può funzionare solo con una filiera completa. Inoltre, alcune innovazione di business sono condizionate e/o abilitate da innovazioni IT. Per esempio, la diffusione delle SIM ricaricabili è stata a suo tempo abilitata da una innovazione tipicamente IT, cioè la gestione in quasi tempo reale del saldo del credito cliente. La storia continua anche oggi: p.e. le aggressive politiche di H3G sui servizi di contenuto (TV) sono abilitate da modalità innovative di pagare per pagina invece che per bit e dalla flessibilità di profilo tariffario. Analogamente Fastweb ha lanciato un abbonamento ricaricabile. La straordinaria versatilità della fatturazione della telefonia di tutti i gestori è del resto cosa nota. Tre fasi di IT management La innovazione IT al servizio del business è inutile se non è sostenuta da una esecuzione dei progetti che sia al tempo stesso efficace - cioè tempestiva e di qualità - ed efficiente - cioè a costi ragionevoli. Nei settori in cui la IT è strategica arrivare tardi può significare perdere mercato e spendere troppo limitare il numero delle soluzioni innovative. Analogamente, in un business fondato su catene di servizio informatizzate, il costo e la qualità dell esercizio dei sistemi IT è determinante. In aziende sempre più sbilanciate verso canali virtuali, l esercizio dei sistemi determina il servizio erogato al cliente. La competitività globale dipende molto dalla qualità e dai costi IT.

6 In questa prospettiva il ruolo del CIO evolve da custode di risorse informatiche a progettista e gestore di servizi informatizzati. Anche il rapporto fra management aziendale e management IT evolve, dalla tradizionale relazione fra cliente (azienda) e fornitore (IT) ad una relazione nuova di corresponsabilità manageriale globale. Si viene così a configurare un nuovo schema di IT management che si sviluppa in tre fasi fondamentali (1) Supporto alla innovazione di business; (2) Governo dei progetti; (3) Governo dell esercizio. Ogni fase si appoggia a best practice che possono riguardare le strutture e le competenze adottate e/o l approccio e lo stile di management. (fig. 4). Supporto alla innovazione di di business Governo della realizzazione dei progetti Governo dei servizi di di esercizio Business Intimacy Architettura di riferimento Piattaforme semilavorate e riuso del software Partnership di innovazione Scouting e sperimentazione Demand management Program Management Design Authorithy User Test Engineering Service Manager Service Level Agreement Fig 4 Le tre fasi di IT management Le best practice illustrate successivamente derivano dalla elaborazione di una serie di interviste ad un panel di CIO (Chief Information Officer) di aziende eccellenti nei settori energetico e telefonico (fig. 5). In queste aziende il ruolo della IT può essere classificato strategico o di svolta. In generale: Nel settore delle telecomunicazioni il ruolo della IT è palesemente strategico. Il campione del settore Energia e Oil comprende le due maggiori aziende italiane nella produzione di energia elettrica e alcuni fra i massimi distributori di gas; come abbiamo già accennato, la de-regolamentazione e la liberalizzazione ha creato un nuovo sistema di relazione con i clienti aziendali e privati e la IT ha assunto quindi un ruolo di supporto strategico al mutamento del business, più forte nei distributori e più limitato nei raffinatori e/o produttori. Nelle Poste Italiane, la IT ha un ruolo strategico nel creare nuovi modelli di business, affiancando il classico servizio postale con servizi finanziari e di e-government. In RCS, che è un editore completo, il progressivo diffondersi del sistema editoriale ha accentuato molto il peso strategico delle applicazioni IT. La ricerca è stata condotta in due fasi. I risultati della prima fase (Capè, Motta, Troiani 2005) sono stati integrati con una analisi di H3G e Fastweb ed Edison; alcuni commenti dei relativi CIO sono stati inserti ad vocem nel testo.

7 TLC PANEL ENERGIA & OIL ALTRE FASTWEB EDISON POSTE H3G ENEL RCS TIM HERA VODAFONE ITALGAS WIND SNAM ERG Fig 5 Panel delle aziende intervistate Best practice di IT management per la innovazione di business Business intimacy I CIO che operano in aziende in cui la IT abilita una svolta del business o ha ruolo strategico partecipano al general management. Solo la vicinanza al management permette di cogliere gli orientamenti e le strategie di prodotto e mercato. Come ha osservato un CIO del panel non si possono certo chiedere le specifiche del sistema CRM di un prodotto che deve essere ancora lanciato! Hai pochi mesi di tempo e devi operare in un mondo che si scopre per strada. Abbiamo chiamato business intimacy questa comunanza fra CIO e business. Tutti i CIO del panel hanno individuato le relazioni inter-personali con le funzioni chiave della innovazione (il Marketing nelle telecomunicazioni e la direzione generale negli altri settori) e la partecipazione ai comitati strategici come leve essenziali di business intimacy. Negli start-up come H3G e Fastweb è poi molto forte è il senso di squadra del management aziendale. In questi contesti il CIO è il collega che si occupa di dare supporto IT al business non un fornitore interno di servizi. Architettura di riferimento La definizione della architettura IT di riferimento è best pratice comune in tutto il panel. La architettura non si limita ai soli componenti IT ma arriva ad includere i processi aziendali che le applicazioni devono servire e che costituiscono lo schema di riferimento su cui mappare i software applicativi. La formulazione della architettura risulta cruciale. Infatti fornisce la mappa dei sistemi IT da realizzare e/o adeguare per nuovi prodotti o processi e rende molto più efficace la

8 conciliazione dei progetti strategici top-down e delle iniziative bottom-up di adeguamento alle esigenze operative, che emergono durante la vita attiva dei sistemi. Il caso Edison esemplifica la evoluzione del ruolo della IT che è stata indotta dalla evoluzione del business. Come osserva Paolo Manzoni, CIO di Edison: La liberalizzazione del mercato dell energia è iniziata nel Edison era sostanzialmente un produttore di energia elettrica e gas fortemente impegnato nello sviluppo della capacità produttiva. I servizi IT erano principalmente orientati al supporto delle funzioni di staff. Da allora tutto è cambiato: i volumi di produzione, di clienti e di tipologie di offerta volumi sono cresciuti enormemente; l avvio della borsa dell energia elettrica ha determinato un aumento di complessità e criticità per le operazioni di business e un bisogno crescente di strumenti a supporto delle decisioni. Analogamente nel mercato del gas. In tutta l azienda, in pochi anni, sono cresciute molto rapidamente le esigenze informative e la necessità di supporti informatici, tali da ottimizzare e integrare i processi di business interfunzionali e da permettere all azienda scelte più consapevoli. Nel 2001 abbiamo compiuto il primo esercizio di strategia IT complessiva, prendendo come punto di partenza il modello di business a tendere e disegnando l architettura applicativa di riferimento. L analisi del divario da colmare con il sistema informativo di partenza ha permesso di concordare le priorità di investimento assicurando una evoluzione del sistema informativo coerente con il divenire delle esigenze Il panel offre numerosi esempi. Nel settore della energia, lo sviluppo di strutture commerciali e di relazione con il cliente effetto della liberalizzazione dei mercati, ha portato allo sviluppo di master plan (Italgas) e/o alla definizione di una architettura di riferimento formalizzata ed aggiornata annualmente (Edison) e/o a progetti complessi (Enel) che hanno guidato la realizzazione di sistemi ERP e CRM. Nelle aziende di telecomunicazione la definizione della architettura può essere una fase periodica, che precede la discussione del budget (TIM e Vodafone), od una attività continua, parte integrante della stessa innovazione di business (Fastweb, Vodafone, H3G). Un caso di innovazione di prodotto abilitata da IT viene da Fastweb, dove la strategia da una parte punta alla convergenza fra dati, contenuti e voce e dall altra ad una crescita continua dei clienti, da a Come nota Drew Keith, CIO di Fastweb La IT ha un ruolo centrale per la realizzabilità dei nuovi processi aziendali. Spesso un nuovo prodotto infatti richiede un processo completamente nuovo. Quest anno introduciamo due nuovi prodotti. Occorre immaginare nuovi processi e nuovi flussi, che non utilizzeranno lo stesso canale di vendita; non si tratta di modificare processi esistenti ma di inventarli. Scouting e sperimentazione. Scouting e sperimentazione sono tipici delle aziende ad alta innovazione. Alcune aziende del panel formano piccoli gruppi di esperti interni, che esplorano il mercato e/o collaborano con i fornitori di punta e/o si certificano sulle tecnologie critiche e/o sperimentano nuove soluzioni. Il nucleo di esperti interni permette di filtrare i giudizi e di cercare la migliore combinazione di soluzioni. La sperimentazione, intesa come la creazione di un prototipo funzionante destinato a verificare una nuova soluzione IT, serve a mettere a punto nuove soluzioni con uso competitivo della IT, in cui la azienda cioè precede i concorrenti..

9 Quale esempio di combinazione di scouting e sperimentazione citiamo il caso H3G. Come osserva Antonella Ambriola, CIO di 3Italia H3G è il nuovo arrivato e deve porsi sul mercato in modo diverso dagli operatori esistenti. La nostra offerta si basa perciò sui contenuti. Questa strategia di differenziazione ci ha portato a dovere sviluppare nuove tipologie di sistemi di supporto (Business Support Systems, BSS). Per esempio volevamo un sistema di billing in tempo reale per clienti pre-pagati e post-pagati, che fatturasse la voce, i dati, il messaging ed eventi legati a contenuti di qualunque tipo con la possibilità di effettuare sconti ed offerte che incrociassero tutti questi mondi. Abbiamo incontrato una azienda australiana che aveva creato un nucleo software che poteva fare al caso H3G. Abbiamo invitato un gruppo di loro sviluppatori presso la nostra sede che, insieme al nostro team, nel giro di un mese ha trasformato quel nucleo creando un prototipo che oggi è alla base del nostro Rating Engine. Questo componente costituisce l elemento centrale del nostro sistema di billing ed il tool abilitante della nostra offerta di contenuti: è infatti possibile tariffare a pagina, a volume, ad evento o con una loro combinazione a scelta. Particolare successo ha riscontrato presso i clienti la tariffazione a pagina, unità di misura facilmente comprensibile anche per persone non high tech. Alla base di tutto c è il principio fondante di vedere la tecnologia andare al servizio del cliente e non viceversa Collaborazione e partnership con i vendor per la innovazione Le partnership fra vendor ed azienda relativamente alle suite software sono cruciali. Una scelta di piattaforma software per CRM, ERP e Billing sia nel settore telefonico sia nel settore energetico non è facilmente reversibile. Paradossalmente, le aziende ad alata innovazione sono per definizione le meno coperte da soluzioni standard. Infatti molte aziende del campione sono leader di mercato ed alcune aziende di telecomunicazione (TIM, Vodafone, H3G) sono considerati riferimenti per la informatica gestionale e/o per le reti. Alcune aziende ad alta innovazione leader di mercato superano il paradosso della innovazione con una partnership per la innovazione. Per esempio TIM, Vodafone e H3G hanno sviluppato soluzioni innovative di fatturazione e/o CRM che sono successivamente divenute offerte di mercato del vendor. L approccio alla partnership per la innovazione non è limitato agli operatori telefonici. P.e. Enel ha sviluppato la propria telegestione utenze in partnership con vari vendor ed ha firmato un accordo con IBM per la commercializzazione del contatore elettronico (vedi riquadro1). Nel modello della partnership per la innovazione, l investimento per lo sviluppo è sostenuto dal vendor, che in cambio incorpora le nuove funzionalità nel proprio software applicativo, in una sorta di cessione di diritti di licenza dalla azienda al vendor. Piattaforme semilavorate. Per accelerare il time-to-market in un contesto di continua innovazione della offerta, dai sistemi esistenti sono estrapolate piattaforme semilavorate che possono essere rapidamente montate per supportare una nuova offerta sul mercato; in alternativa e complemento sono costruiti rapidi prototipi dimostrativi che sono poi affinati attraverso una rapida successione di rilasci successivi; la struttura organizzativa utilizzata appare prevalentemente la task force. Il riuso del software è frequente negli operatori telefonici dove nuovi servizi spesso sono varianti di servizi esistenti e possono quindi essere serviti ricomponendo e/o modificando di sistemi esistenti.

10 Governare la realizzazione dei progetti La concezione di una nuova soluzione è solo un primo passo del management IT. Essa infatti deve essere seguita dalla esecuzione di progetti, dove è cruciale la capacità di organizzazione e governo della catena di attività che va dalla analisi delle richieste e al rilascio del software. Le aziende intervistate tendono ad uno schema basato su alcuni punti essenziali: 1. Separazione tra Ingegneria di sistema, mirata alla analisi delle esigenze, alla progettazione di sistema ed al governo del progetto, e Factory ( braccio ) puntata invece sulla eccellenza delle competenze informatiche realizzative; 2. Articolazione della Ingegneria in varie competenze, ciascuna delle quali presidia una fase di progettazione e realizzazione: Demand Management, Design Authority, Program Management, User Test Engineering; 3. Articolazione di competenze IT multi disciplinari in Factory responsabili dell implementazione dei software applicativi e dei middleware di integrazione. Questi punti meritano di essere commentati. La separazione fra ingegneria e factory rispecchia una concezione strategica della IT aziendale, secondo la quale il valore aggiunto della funzione IT non sta nella generali competenze realizzative (che sono invarianti rispetto al settore di attività dell azienda) ma nelle specifiche competenze di ingegnerizzazione dei sistemi sui processi della azienda. In questa visione, la factory di sviluppo può essere appaltata all esterno (outsourcing) secondo opportunità, mentre la ingegneria delle soluzioni non è delegabile. Torneremo più avanti sul problema dell outsourcing. Lo schema di realizzazione dei progetti è dato in fig.6. Program Management Demand Management Design Authority User Test Engineering Software Factory ERP Factory Avvio: Requisiti di business Azienda Solution & Service Engineering IT - Ingegneria CRM Factory... Package X Factory Software Factory Integration User Test & Rollout Conclusione: Sistema in produzione IT Sviluppo e Integrazione Azienda + IT Fig 6 Governo dei progetti Demand management Il demand management ha lo scopo di aggregare e coordinare le esigenze dei clienti aziendali in generale ma soprattutto rispetto ai sistemi esistenti. Il demand manager raccorda esigenze di business ed IT bilanciando bisogni e disponibilità di risorse, negoziando da una parte con il

11 business le esigenze prioritarie e, dall altra, i costi IT; infatti conosce i processi di business e ha le competenze per definire le priorità degli interventi IT. Il demand manager è quindi il complemento bottom up della innovazione strategica -tipicamente top down- che abbiamo discusso nel paragrafo precedente. I demand manager, articolati per area applicativa e/o area utente, sono attivi, sia pure con etichette lievemente diverse, in quasi tutte le aziende del panel. P.e. Edison ha quattro demand manager rispettivamente assegnati alle aree Corporate, Mercato, Elettricità, Gas. Design authority Si tratta del gruppo che progetta e mantiene le architetture dei sistemi, e che è responsabile di standard e strumenti orizzontali, p.e. la integrazione delle applicazioni. La architettura è critica sopra tutto per la integrazione di applicazioni complementari di vendor diversi (p.e billing, CRM, ERP), al fine di individuare gli standard di integrazione e di collaborazione che permettano di sviluppare soluzioni integrate e non isole di automazione. Anche questa competenza è presente, sia pure con diversi orientamenti, in molte aziende del panel. Program management Un progetto integrato comprende varie iniziative (project) su diverse filiere - hardware & software di base, personalizzazione di software applicativo, business process engineering che richiedono il coordinamento integrato di una gestione formale di programma. Il program management può essere una struttura permanente o un gruppo creato di volta in volta. Enel per il progetto telegestione utenze ha seguito questa seconda strada, praticamente obbligata quando le competenze in gioco sono molte e il progetto ha alto impatto organizzativo. Inoltre un Program Management forte consente di controllare il lavoro svolto dalla Factory e la coerenza con le specifiche di progetto. User test engineering Una competenza interna di ingegneria del collaudo utente elimina il conflitto di interessi tra implementazione e collaudo, poiché questo è progettato indipendentemente dalla Factory. Il collaudi utente verifica infatti la fluidità e la qualità di catene di servizio end-to-end secondo la prospettiva della azienda per il quale è rilevante unicamente il risultato di business. Lo user test engineering non è frequente nel campione. Concludiamo con alcune osservazioni. Lo schema è mirato alla efficacia; ma è coerente anche con la minimizzazione dei costi. Il filtro della Ingegneria alle iniziative di evoluzione dei sistemi elimina i tradizionali cicli e ricicli di approvazione degli interventi, e supera i frequenti conflitti tra utente operativo (che spinge verso soluzioni esaustive), system integrator (interessato ad alimentare le esigenze di ulteriori sviluppi) e management funzionale e/o IT (spesso non in grado di governare adeguatamente utenti e system integrator). Un esempio di coordinamento su scala internazionale dei progetti è proposto da H3G. Come commenta Antonella Ambriola : Il principio fondante condiviso con i nostri azionisti sin dall inizio è stato Develop once, deploy many. Abbiamo un organizzazione internazionale che coordina i contratti d acquisizione di licenze hardware e software e che gestisce progetti di implementazione software realizzati nei competence center di Italia e UK. Tipicamente succede che, quando nasce

12 un esigenza di business, raccogliamo i requisiti dai colleghi delle funzioni di business di tutte le nazioni, li mettiamo insieme, l Italia (o la UK) realizza il software e lo distribuisce per il mondo gestendone poi il supporto. La vicinanza al business è fondamentale. Negli International Project Review Board sono esaminati i progetti comuni, sono valutati l avanzamento, gli aspetti finanziari e quelli legati ad eventuali contratti. Ogni progetto è poi calato nelle realtà nazionali e ciascun paese è responsabile della nazionalizzazione del prodotto/servizio internazionale rilasciato. Questa organizzazione ha consentito risparmi a livello nazionale dal 30 al 50% per ciascun progetto. Governare l esercizio dei sistemi Il governo dell esercizio della infrastruttura IT - server, reti ed informatica distribuita è fondamentale per la efficacia statica del sistema (affidabilità, tempi di risposta ed altri) sia per la efficacia dinamica (capacità di rispondere a nuove o mutate esigenze dei clienti aziendali). Abbiamo rilevato due best practice, il service manager e una gestione ampia del contratto di servizio. Il service manager è ruolo tipicamente interno, idealmente articolato per processo utente, che panifica e assicura (a) il livello di servizio IT e (b) la corretta evoluzione del processo informatizzato in ragione delle modifiche al processo gestionale stesso ed altri processi integrati. Il ruolo, analogo al case manager del Business Process Management (Davenport 2005), rispecchia quindi una organizzazione processiva, dove la organizzazione IT è strutturata per cliente. La dimensione cliente si incrocia con altre dimensioni organizzative che sono egualmente presidiate quali la famiglia tecnologica e la applicazione. Con il service manager cliente interno ha quindi unico referente operativo per il processo, cui corrisponde un unico referente per la analisi delle esigenze (demand manager). Come sottolineano molti intervistati una organizzazione di questo genere è in molti casi ancora un obiettivo più che una esperienza. CRUSCOTTO ESERCIZIO Qualità Servizio Costo Disponibilità per processo Disponibilità per risorsa Tempi di risposta per cliente Tempi di Risposta per Risorsa Costi unitari per processo Costi per Tipo risorsa Report difformità Tempi di Modifica Livelli di saturazione Fig 9 Schema degli indicatori per servizi di esercizio IT Il contratto di servizio o Service Level Agreement (SLA) è critico specie nelle aziende che operano in outsourcing. In questo caso la formula tradizionale del compenso calcolato sul volume di attività è integrata da un pannello di indicatori, che include parametri di qualità e di servizio al cliente aziendale. Il fornitore IT è così responsabilizzato sulle prestazioni del processo aziendale che usa il sistema. La fig. 9 mostra un albero schematico di indicatori. Le misurazioni sono realmente utili se i

13 pagamenti al fornitore sono correlati al livello delle prestazioni e se le misure rilevate sono periodicamente analizzate con il fornitore esterno, per migliorare continuamente il servizio. Questo approccio è piuttosto evidente, fra gli altri, nel caso H3G.. Infatti si è condiviso con il partner di outsourcing i parametri di misurazione che muovono dalla prospettiva del servizio al cliente invece che da quella dei sistemi, condividendo così gli obiettivi aziendali e di business. Conclusioni: uno schema per la governance IT Abbiamo presentato uno schema di governance della IT basato sulle best practice rilevate in un campione di aziende eccellenti. Il modello è articolato nelle tre fasi di concezione della innovazione IT per il business, di governo dei progetti, di governo dell esercizio. Per ciascuna fase sono state individuate best practice convalidate dal campione. In sintesi, emerge un profilo del CIO caratterizzato da: Posizione organizzativa che riferisce al Chief Executive Officer nelle aziende dove la IT è strategica (e tende ad abbassarsi dove la importanza della IT è minore) e che appare molto vicina al general management, come conferma la forte relazione fra CIO e vertice aziendale rilevata in molte aziende del campione; Abbandono della mentalità del tecnologo: il mutato atteggiamento del CIO rispecchia la convinzione che la struttura IT debba fornire servizi ed attua un approccio pragmatico alle esigenze del business; Sviluppo nella struttura IT di una ampia gamma di professionalità, che sono orientate alla azienda e finalizzate a garantire un governo efficiente ed efficace lungo l intero di innovazione, progetti, esercizio e sviluppo di una serie di best practice. Il CIO ideale opera quindi attraverso uno schema di governance che ne la indispensabile arma di azione. Tre fasi fondamentali dello schema - supporto alla innovazione di business, governo dei progetti e governo dei servizi di esercizio - sono state illustrate precedentemente. A queste fasi, attivate dal CIO, si aggiunge la fase di governance generale del comitato IT e del management aziendale. Ancora una volta richiamiamo McFarlan e Nolan (2005), che propongono una agenda del Comitato IT, segmentata in tre sotto-agende per la governance offensiva (ruolo di svolta e strategico), difensiva (ruolo di supporto e di fabbrica) e comune, che riassumiamo qui sotto (fig.10).

14 Governance offensiva Consulenza Consulenza allo allo IT IT (advisory (advisoryrole) role) Esplorazione Esplorazione delle delle opzioni opzioni strategiche strategiche IT IT Governance difensiva Progetti Progetti IT IT // architettura architettura IT IT security security Controlli Controlli Interni Interni Governance amministrativa Ruolo strategico Ruolo di svolta Ruolo di fabbrica Ruolo di supporto Fig 10 Segmentazione della governance del Comitato Strategico IT secondo Nolan & McFarlan (2005) Analogamente anche il nostro schema di best practice del CIO può essere segmentato. Infatti le best practice di governance si applicano ad aziende in cui il ruolo della IT sia strategico o di svolta. Nelle aziende dove la IT ha un ruolo di fabbrica valgono le best practice di esercizio e progetto mentre quelle di innovazione sono applicabili limitatamente. Infine, dove la IT ha un ruolo solamente di supporto, sono rilevanti le best practice d esercizio (fig.11). Supporto alla innovazione di di business Governo della realizzazione dei progetti Governo dei servizi di di esercizio Ruolo strategico Ruolo di svolta Ruolo di fabbrica Ruolo di supporto Fig 11 Rilevanza delle fasi di management IT a seconda del ruolo aziendale della IT Integrando i due schemi citati con i consueti schemi di gestione budgetaria e di controllo economico dei progetti (che attuano processi condivisi fra management funzionale e CIO) si ottiene uno schema di riferimento del management IT ragionevolmente completo. Lo schema è riassunto in figura 12, dove il flusso superiore evidenzia le fasi di processo attivate dal CIO e la fila inferiore quelle condivise. Tale schema può essere usato sia per verificare il posizionamento di una azienda rispetto alle best practice sia per sviluppare quelle fasi di governance che risultassero limitate.

15 Supporto alla innovazione di di business Governo della realizzazione dei progetti Governo dei dei servizi di di esercizio Comitato IT IT Controllo budgetario della spesa IT IT Controllo economico dei progetti Fig 12 Schema generale della governance IT Conclusione delle conclusioni, lo schema di governance è indipendente dalle opzioni di outsourcing. In altre parole, l investimento in management della IT appare prescindere dalle opzioni di outsourcing. Anzi, abbiamo rilevato una forte strutturazione della governance anche proprio in aziende che operano in outsourcing, appaltando, in parte o in tutto, le factories di sviluppo e di esercizio 4. La opzione di outsourcing si trova anche in aziende in cui IT ha un ruolo strategico. Per esempio H3G, dove la IT è realmente strategica, ha dato in outsourcing il servizio IT. Come osserva Ambriola: Nella nostra concezione, il vero capitale aziendale è il servizio, non la tecnologia. Abbiamo proceduto all outsourcing della Factory di Sviluppo e dell Esercizio IT ed anche del l Engineering e dell Esercizio di Rete. Un gruppo di nostre persone hanno continuato presso l outsourcer l attività ceduta e abbiamo mantenuto al nostro interno (in ambito sia IT sia rete) la definizione e il controllo della pianificazione strategica e dell architettura, la gestione della domanda, la definizione della linee guida e della supervisione dell Esercizio e infine la certificazione dei terminali UMTS. Abbiamo applicato una sorta di co-management anche con il nostro outsourcer (Ericsson) inteso come continua condivisione degli obiettivi di business aziendali e delle loro modalità operative di attuazione. Riferimenti citati Applegate, L. M., F. W. McFarlan, and R. D. Austin (2003) Corporate Information Strategy and Management: Building the Network Economy, McGraw Hill, New York, Bracchi G., Mainetti S. (eds) (2005) e-government: l evoluzione della Pubblica Amministrazione Italiana, Ilsole24ore, Milano Capè C., Motta G., Troiani F (2005), Chief Information Officer, Ilsole24Ore, Milano Francalanci C., Motta G.. (2001), Pianificazione e strategia dei sistemi informativi in: Bracchi G., Francalanci C., Motta G., Sistemi informativi ed aziende in rete, MacGrawHill Gubitta P. (2005), Dopo il make or buy, lo share, Sviluppo & Organizzazione, n.210, pp , luglio-agosto 4 Sullo outsourcing si veda il bel saggio di Venkatraman che vede nella IT una creazione di valore, ipotesi filosoficamente accolta anche qui; una recente bibliografia è riportata in Guitta (2005)

16 Jeffery M., Leliveld I. (2004), Best practices in IT portfolio management, Sloan Management Review, Spring Nolan R.L., McFarlan W.F.(2005), Information Technology and the Board of Directors, Harvard Business Review, October Nolan R.L. (1985), Managing the Data Resource Function, West Publishing Company, New York Politecnico di Milano (2004), ICT e PMI: una lettura al di là delle statistiche, Rapporto 2004, Politecnico di Milano (2005) CIO: un ruolo in trasformazione in un mondo in trasformazione, Porter M.E., Millar V.E. (1985), How information gives you competitive advantage, Harvard Business Review, vol. 63, n. 4, pp Venkatraman N.(1994), IT-enabled business transformation, Sloan Management Review, Winter Venkatraman N. (1997), Beyond Outsourcing: Managing IT Resources as a value center, Sloan Management Review, Spring

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