COMPETITIVE ANALYSIS Classe 21. Settore alberghiero

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1 COMPETITIVE ANALYSIS Classe 21 LS in Marketing Management 2008/09 Settore alberghiero Gruppo n Frazzei Luca Giampetruzzi Pasquale Grassi Marta Iommi Manuel Ladisa Andrea Valutazione (a cura dei docenti) Struttura del lavoro Completezza del lavoro Autonomia e creatività Qualità della presentazione in aula

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3 Indice 1. Inquadramento teorico 2. Fonti bibliografiche e sitografiche 3. Analisi 4. Critiche e difficoltà di applicazione 3

4 1. Inquadramento teorico Il modello delle cinque forze proposto da Porter in How competitive forces shape strategy (1979) rappresenta uno strumento fondamentale per l analisi della struttura settoriale, e più in particolare, per comprendere le determinanti della redditività di un determinato settore. Tuttavia lascia aperto un importante interrogativo sul perché, entro i medesimi confini settoriali, ci siano imprese che riescono ad ottenere performance superiori ad altre, ed inoltre, non spiega quali siano le basi fondanti di tale vantaggio competitivo. L esigenza, da una parte, di dare risposta a tali interrogativi, dall altra di sviluppare approcci manageriali compatibili con un ambiente economico e di mercato sempre più ipercompetitivo, e perciò caratterizzato da azioni intense e veloci, in cui le interazioni strategiche dinamiche tra i concorrenti risultano accelerate, ha portato allo sviluppo dell analisi delle risorse e competenze. L approccio resource-based view (che si sviluppa negli anni 90) focalizza l attenzione sui fattori interni all impresa che codeterminano i vantaggi competitivi via via conseguibili. L ipotesi sottostante è che le imprese acquisiscono tale vantaggio a seguito dell aumento dell efficienza della produzione, intesa in senso ampio, cioè comprensiva di tutte le funzioni necessarie per cedere ai clienti i prodotti (beni e/o servizi) avendone acquisito gli input. Tale aumento di efficienza viene normalmente attribuito alla presenza e allo sviluppo di risorse tangibili e intangibili che fanno la differenza rispetto ai concorrenti. Viene conseguentemente posta particolare attenzione ai motivi di eterogeneità fra le imprese e alle cause che originano le caratteristiche idiosincratiche di ciascuna di esse. 4

5 1. Inquadramento teorico Chiarita la ratio del modello della resource-based view, ai fini dell analisi è altrettanto importante distinguere le risorse dalle competenze. Le risorse costituiscono il sostrato di base sul quale si innesta il sistema delle competenze, che può essere interpretato come l insieme delle capacità che permettono di combinare tra loro le risorse per sfruttarle in modo efficace ed efficiente. Le RISORSE possono essere tangibili (valori e disponibilità presenti nel bilancio), intangibili (non presenti in bilancio, ma potenzialmente identificabili), umane (le capacità dei singoli), relazionali (rapporti con attori esterni all impresa). PRODOTTI Frutti temporanei COMPETENZE RISORSE (tangibili, intangibili, umane, relazionali) Radici e linfa 5

6 1. Inquadramento teorico Il valore strategico che risorse e competenze possono dischiudere dipende strettamente da almeno cinque elementi: a) La difficoltà di replicazione ( tanto più è difficoltoso per i rivali replicare le risorse e competenze detenute dall impresa, tanto più è elevato il valore delle stesse); b) La capacità di non deprezzarsi velocemente nel tempo ( se diventano rapidamente obsolete perdono il loro valore strategico); c) Il grado di controllo delle stesse da parte dell organizzazione ( se risiedono nei dipendenti, nei fornitori o nei clienti, piuttosto che nel modus operandi dell impresa, possono essere facilmente perdute); d) La difficoltà di sostituzione (perdono valore se possono facilmente essere sostituite da altre risorse e competenze); e) La caratteristica di essere migliori rispetto a quelle dei competitor L analisi delle risorse e competenze deve essere sempre svolta considerando la posizione dell impresa nell ambiente esterno (location matter), ma anche con riferimento al contesto temporale, che va sempre visto non come un quid a sé stante, ma come un percorso definito anche dalle scelte passate dell impresa (history matter). LOCATION MATTER RISORSE E COMPETENZE HISTORY MATTER 6

7 1. Inquadramento teorico Individuare i driver del valore e, di conseguenza, risorse e competenze di un impresa, non è semplice, soprattutto se l analisi viene svolta da un consulente esterno, come nel nostro caso. Nell analisi dei due competitor secondo l approccio della resource-based view seguiremo quindi la seguente griglia d analisi, in modo da far emergere anche le specificità delle singole imprese e le differenze, in primis tra loro, in secondo luogo con riferimento alle altre imprese che operano nel settore. Storia e mission dell impresa Evoluzione del settore alberghiero e delle risorse e competenze chiave richieste nel tempo Assetti proprietari, partecipazioni azionarie e alleanze, joint-venture Attività di business, diversificazioni, integrazioni e presidio della filiera Portafoglio prodotti e mercati Dotazione di risorse e competenze chiave Al termine dell analisi potremo anche dare spazio ad eventuali critiche e difficoltà riscontrate nell applicazione del modello. 7

8 2. Fonti bibliografiche e sitografiche BIBLIOGRAFIA David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, Competing on resources, Harvard Business Review, July-August 2008 Rispoli M., Sviluppo dell impresa e analisi strategica, Il Mulino, 2002 Grant R.M., L analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 2006 SITOGRAFIA Boscolo Hotels ( Baglioni Hotels ( Telemaco-RegistroImprese di Infocamere S.C.p.A. ( L Industria albeghiera ( Rapporto 3 Federalbeghi ( 8

9 3. Analisi Settore Evoluzione del settore albeghiero e delle risorse e competenze chiave richieste nel tempo Cominciamo innanzitutto ad inquadrare il settore alberghiero italiano: sono presenti strutture, con circa 1 mln di camere e oltre 2 mln di posti letto. Possiamo dividere l offerta in 3 grandi categorie: quella di basso livello (1 e 2 stelle) che rappresenta più di 1/3 delle strutture, quella di livello medio (3 stelle) che costituisce la metà dell offerta totale, e quella di alta gamma (4 e 5 stelle), che è circa il 12% del totale. La situazione è significativamente diversa da quella di soli 13 anni fa (1994): c è stato un significativo spostamento dell offerta verso le categorie superiori grazie alla riqualificazione delle strutture più modeste. Contemporaneamente però il numero degli alberghi è diminuito ( strutture in 15 anni), con conseguente aumento della concentrazione nel settore. Al contempo è però aumentato il numero medio di camere per albergo-29.9c/a- (+ 12% in 12 anni), segnale di una aumento delle dimensioni delle strutture. Bisogna però notare che tale valore rimane ben lontano dalla media europea (37 C/A), indicando una dimensione media inferiore agli altri mercati. Questo aumento è anche una conseguenza dell aumento del numero di strutture di alto livello, che sono in genere di dimensioni più elevate. Nel nostro paese gli alberghi che fanno parte di catene è molto limitato: solo il 6% delle strutture, contro una media UE del 20% e USA del 70%. Questo dato è indicatore di grande frammentazione dell offerta (ci sono infatti un gran numero di piccoli alberghi a conduzione famigliare). 9

10 3. Analisi Settore Evoluzione del settore albeghiero e delle risorse e competenze chiave richieste nel tempo Osservando i dati elaborati dall Istat a distanza di sette anni, è possibile notare che, a livello aggregato, il numero degli albeghi è in lieve diminuzione (da a ). Specificando l analisi alle classificazioni economiche, inoltre, osserviamo come i 3, 4 e 5 stelle siano in aumento (rispettivamente: +59,87%; +80,12%; +170,21%). Si assiste quindi, nel tempo, ad uno spostamento dell offerta albeghiera italiana verso livelli qualitativi più elevati e ad una riduzione delle categorie più basse. Nel caso degli esercizi ad una stella si è verificata la trasformazione in alloggi privati (B&B), incentivata dalle agevolazioni fiscali, mentre per quelli a due stelle la diminuzione è dovuta al passaggio alla categoria superiore. N alberghi Italia ; 30,5% 94; 0,3% 11286; 32,4% Tot: ; 6,3% 10657; 30,6% 7718; 22,9% N alberghi Italia ; 0,8% 4808; 14,2% 3950; 11,7% Tot: ; 50,5% 10

11 3. Analisi Settore Evoluzione del settore albeghiero e delle risorse e competenze chiave richieste nel tempo Questa situazione del mercato italiano è frutto di scelte imprenditoriali molto differenti dagli altri paesi europei: Molto spesso proprietà dell immobile e gestione coincidono: sono necessari però mezzi finanziari più consistenti, e la difficoltà di ottenere prestiti nel nostro paese ha quindi condizionato la crescita e la struttura dell intero settore (strutture piccole, gestione famigliare, poche catene). Offerta 4/5 stelle contenuta (13% delle strutture). Limitata dimensione dei gruppi italiani ( nessuno con più di 100 strutture). Parco alberghi obsoleto (presenza di internet e del condizionamento nel 50 e nel 60% delle camere): basso rapporto qualità/prezzo rispetto ad altri paesi. Molte catene fanno riferimento a gruppi con interessi immobiliari: Atahotel a Ligresti, Acqua Marcia a Caltagirone. Scarsa penetrazione di catene straniere, che utilizzano contratti di management o di franchising, mentre in Italia si preferisce locare o vendere gli immobili piuttosto che darli in gestione, ottenendo rendimenti certi e immediati. Una tendenza interessante che si è innescata negli ultimi anni nel mercato dei viaggi in Europa è quella dell aumento dell importanza del segmento business (organizzazione di meeting e congressi) con un +15% di giro d affari, rispetto a quello leisure, che nello stesso periodo ha rilevato una flessione dello 0.1%. Questo cambiamento nella composizione della domanda rappresenta sicuramente una sfida per gli operatori del settore, che devono modificare la loro offerta per non lasciarsi sfuggire questa opportunità. 11

12 3. Analisi Settore Evoluzione del settore albeghiero e delle risorse e competenze chiave richieste nel tempo E interessante capire come si sono evolute nel tempo le risorse e le competenze necessarie per competere nel settore alberghiero. Negli anni 80/ 90 si tendeva ad offrire un prodotto standardizzato (RISORSE TANGIBILI NON DIFFERENZIATE), le competenze necessarie erano principalmente relative alla gestione delle prenotazione e dei rapporti con gli operatori posti a monte nella filiera (COMPETENZE ORGANIZZATIVE ED OPERATIVE, RELAZIONALI A MONTE), e non erano richieste particolari abilità manageriali (COMPETENZE MANAGERIALI GENERICHE). Dalla fine degli anni 90 si è assistito ad una inversione di tendenza: l esplosione delle compagnie aeree low cost ha allargato la competizione a livello quantomeno europeo, mentre l avvento di internet da un lato ha permesso una maggior facilità di individuazione e di connessione coi clienti, ma dall altro ha portato una maggior sofisticazione dei gusti degli stessi. Si è così dovuto far fronte ad una domanda diversificata e molto esigente, e lo si è fatto aumentando la differenziazione del servizio e delle strutture per le varie categorie di clienti rivolgendosi quando possibile a nicchie-, con un conseguente aumento dell orientamento al mercato attraverso COMPETENZE DI MARKETING STRATEGICHE, OPERATIVE E DI NICCHIA, RISORSE TANGIBILI SPECIALIZZATE SULLE RICHIESTE DEI VARI SEGMENTI DI DOMANDA E RISORSE UMANE CAPACI DI SODDISFARE LE RICHIESTE DELLA CLIENTELA. Le nuove opportunità offerte da internet possono essere colte solo grazie alla presenza di COMPETENZE RELAZIONALI A VALLE E A MONTE E DI MARKETING DIGITALE. La progressiva separazione tra proprietà immobiliare e gestione (almeno per quel che riguarda le grandi catene) ha richiesto COMPETENZE MANAGERIALI E FINANZIARIE SPECIFICHE per comprendere maggiormente le dinamiche gestionali a livello di settore. 12

13 3. Analisi Boscolo Group Storia del Gruppo 1978 Il Gruppo Boscolo nasce dalla volontà dei fratelli Boscolo e del padre Bruno. La passione per il turismo porta l attività della famiglia alla costituzione di quello che oggi è considerato uno dei gruppi finanziari più solidi del settore turistico italiano. Tutto inizia con l acquisto dell hotel Airone, sul litorale di Sottomarina (VE), e ben presto se ne affiancheranno altri due Nasce Boscolo Tours per sviluppare una professionalità turistica a tutto tondo. Viene creata a supporto dell attività alberghiera e ottiene da subito ottimi risultati. Nei primi anni si registrano importanti successi, con oltre centomila arrivi su tutto il territorio nazionale Dalla passione di uno dei fratelli nasce Boscolo Etoile, una scuola di chef in grado di formare veri e propri professionisti dell arte culinaria, che ben presto diventerà sede di lavoro e studio dell equipe nazionale italiana di cuochi Il Gruppo mira a rilevare solo alberghi storici per creare una catena di prestigio. Si parte da Venezia con l acquisto di un lussuoso hotel situato sul Canal Grande Boscolo Tours decide l apertura del Tour Operator. Il mercato italiano è troppo importante per essere trascurato, e inizia così la programmazione outgoing Il Gruppo concentra ancora una volta le forze nell attività alberghiera, creando il brand Boscolo Hotels Viene acquisito un importante albergo storico nel cuore di Roma, che viene completamente rinnovato Inaugurazione del Grand Hotel Palace a Roma. Oggi uno degli alberghi più importanti della capitale Continua l escalation di Boscolo Hotels, acquisendo il primo hotel situato in una città commerciale (Verona). Nello stesso anno viene fondata Boscolo Incentive, società specializzata nell organizzazione di meeting e convegni. 13

14 3. Analisi Boscolo Group Storia del Gruppo 1998 Partendo da Verona si costituisce una divisione Commerciale, composta da hotel situati in città strategiche dal punto di vista economico e commerciale. Viene inaugurato il Grande Hotel dei Dogi di Venezia (5 stelle Lusso). Nasce General Service, società specializzata in outsourcing di servizi, cioè nella gestione di tutte le attività non strategiche al core business dell'azienda cliente, compresi gli eventi speciali. Nell'hotélerie General Service ha sviluppato, per il Gruppo Boscolo e non solo, una gamma di servizi che va dalla gestione dei piani al facchinaggio, della ristorazione alberghiera alle colazioni, dal call-center a tutte le attività di reception e ricevimento Crescita del gruppo (aumento del 30% del fatturato rispetto all anno precedente) Il Gruppo rileva il tour operator Rallo, specialista nelle destinazioni Egitto, Nord America e Medio Oriente. La divisione hotel acquista tre palazzi storici a Roma, Praga e Budapest, che a breve diventeranno strutture 5 stelle lusso, tre hotel a Nizza, e uno a Lione. Viene istituito il marchio Boscolo Engineering, branch del Gruppo finalizzato alla ricerca, restauro e costruzione di immobili da inserire nella catena Boscolo Hotels Boscolo Hotels acquisisce il New York Caffè a Budapest. A Roma iniziano i lavori in una ex banca alle spalle di Via Veneto che diventerà sede dell hotel Aleph A Roma vengono aperti gli Hotel Exedra ed Aleph mentre a Praga viene inaugurato il Carlo IV Due nuovi alberghi si aggiungono alla catena: l Hotel Granducato a Firenze e l Hotel Borromini a Roma Boscolo Hotels acquisisce l Hotel Chateau Porro Pirelli a Varese e la catena Pregio hotels Viene inaugurato il New York Palace Hotel a Budapest ad oggi Nuove acquisizioni di albeghi (Padova..) e progetti per lo sviluppo di strutture in Europa e nel mondo. 14

15 3. Analisi Boscolo Group Mission del Gruppo La mission di Boscolo Hotels è rappresentare l espressione della perfezione e dell ospitalità, garantendo alti standard nei servizi e offrendo prodotti di distintivo pregio, prestando la massima attenzione alle esigenze del cliente e creando ambienti e situation nelle quali può vivere un esperienza unica e memorabile. Tutti gli alberghi sono destinati ad una clientela di alto livello e ispirati allo stile tipicamente italiano nell eleganza e nella cortesia e possono considerarsi ambasciatori del life-style italiano nel mondo. 15

16 3. Analisi Boscolo Group Assetti proprietari, partecipazioni azionarie e alleanze, joint-venture BOSCOLO HOTELS E UNASOCIETA PERAZIONI: Capitale sociale: ,50 Numero di azioni: (valore nominale per azione: 3,30 ) 65,5% delle azioni ordinarie ( ,50 ) di proprietà della Boscolo Group S.p.A 33,8% delle azioni ordinarie ( ,00 ) di proprietà della Boscolo International S.A. 0,7% delle azioni ordinarie (3.300,00 ) di proprietà: Boscolo Sesillo Angelo (in ragione di ¼) Boscolo Sesillo Rossano (in ragione di ¼) Boscolo Sesillo Romano (in ragione di ¼) Boscolo Giorgio (in ragione di ¼) PARTECIPAZIONI IN ALTRE SOCIETA : Azienda per il turismo Trento, Monte Bondone, Valle dei Laghi-Società consortile a responsabilità limitata (quota nominale su ) Boscolo Etoile S.r.l. (quota nominale su ) Ristorazione Boscolo S.r.l. (quota nominale su ) BH Concept S.r.l. (quota nominale su ) BH 5 S.p.A. (quota nominale su (azioni ordinarie)) BH 4 S.p.A. (quota nominale su (azioni ordinarie)) 16

17 3. Analisi Boscolo Group Assetti proprietari, partecipazioni azionarie e alleanze, joint-venture JOINT-VENTURE: Con l obiettivo di espandersi ulteriormente sui mercati esteri, soprattutto con strutture alberghiere di lusso e il suo brand Boscolo Hotels, sigla nel 2003 accordi con due tour operator stranieri: uno specializzato con l'oriente, l'altro con Australia, Stati Uniti e Canada. Tutto ciò in linea con la strategia di acquisizione del tour operator Rallo, già avvenuta nel Inoltre, per fornire un servizio completo alla sua selezionata clientela (organizzazione del viaggio + soggiorno), Boscolo Group stipula nel 2004 una joint-venture con il Touring club italiano, che ha dato vita ad una nuova società comune, la Sviluppo Touring Srl. L'obiettivo dei due partner è lo sviluppo del business viaggi sia in Italia che sul mercato internazionale. Alla società, in cui Boscolo avrà il ruolo di partner industriale, il Tci partecipa tramite la controllata Touring Viaggi. Con azioni di tale matrice strategica, il Gruppo può contare su un offerta talmente ampia da potersi considerare unica nel suo genere, anche per la possibilità, a livello manageriale, di beneficiare delle sinergie emergenti fra le diverse operations. 17

18 3. Analisi Boscolo Group Attività di business, diversificazioni, integrazioni e presidio della filiera Il Gruppo Boscolo è strutturato in tre divisioni e controlla diverse società: Boscolo Hotels nella divisione hotel, Boscolo Travel Inside nella divisione viaggi, Hotel Engineering e Boscolo Academy nella divisione servizi e Food&Beverage. DIVISIONE HOTEL Boscolo Hotels opera nell industria alberghiera attraverso hotel di prestigio in importanti città d arte italiane ed europee e centri d affari; ad oggi gli hotel gestiti sono 22, a 4 e 5 stelle, attraverso due società controllate, la BH4 e la BH5, costituite per guidare le due diverse linee di prodotto. La filosofia di gestione punta sull alta qualità del servizio e sulla massima efficienza e flessibilità. Negli anni la Società ha cercato di ottimizzare il coordinamento e tutte le attività amministrative al fine di riudurre sensibilmente i tempi decisionali, accrescendo la possibilità di trarre beneficio da nuove opportunità commerciali. Tutto ciò ha permesso di ottimizzare i processi operativi e creare una struttura a costi flessibili che riduce al minimo i rischi aziendali. Inoltre, l appoggio di partner strategici esterni di alto livello è un elemento fondamentale della strategia aziendale che contribuisce all esaltazione della qualità dei servizi offerti, inseriti all interno di un contesto competitivo d eccellenza. Il modello gestionale di Boscolo Hotels è unico nell industria alberghiera europea e rappresenta una prova ulteriore dell approccio al mercato, semplice ma innovativo, introdotto dalla famiglia Boscolo. In sostanza questa strategia si concretizza in un servizio di altissimo livello, con costi decisamente inferiori alla media di mercato. 18

19 3. Analisi Boscolo Group Attività di business, diversificazioni, integrazioni e presidio della filiera DIVISIONE TOUR L attività di tour operator è sempre stata al centro delle attività di Boscolo Group che opera in questo settore tramite una serie di strutture consociate. La strategia del gruppo in questa attività si muove in tre direzioni: espansione della gamma di prodotti e destinazioni sia in Italia che all estero, associazione o acquisizione di tour operator e sviluppo dell e-commerce nel rapporto con aziende e singoli consumatori. Boscolo Tour è attualmente specializzata in tre categorie di prodotto: viaggi aerei abbinati a tour guidati in bus, viaggi in bus con tour e viaggi individuali che permettono al cliente di personalizzare la propria esperienza. Può contare su una rete di uffici di vendita nelle principali capitali europee e attualmente è uno dei principali operatori nel settore dei viaggi culturali. Il successo conseguito in Italia e in Europa ha spinto il Gruppo ad acquisire altri operatori del settore nei mercati obiettivo, allo scopo di ampliare l offerta sia della divisione viaggi che del core business del Gruppo. fatturato ammonta a 130 milioni di. (iniziativa interessante) Al 2007 il DIVISIONE SERVIZI Comprende: Boscolo Ristorazione, che si occupa di tutte quelle attività di start-up inerenti tale dimensione funzionale. Il compito è scegliere, valutare e coordinare i diversi gestori delle varie ristorazioni. Decide i format del servizio in modo che tutti siano in linea con l immagine del Gruppo e che siano coerenti con gli standard di eccellenza. Hotel Engineering, che è specializzata in servizi di gestione progettuale per l industria alberghiera. Ricerca di nuovi siti, sviluppo progettuale, ristrutturazione, costruzione di nuovi edifici e manutenzione degli alberghi sono i servizi offerti dalla società, sia alle strutture di Boscolo Group, che all industria alberghiera in generale. Opera, inoltre, in qualità di General Contractor nei progetti di acquisizione e sviluppo di nuove realtà, nonché di ristrutturazioni di proprietà del Gruppo Boscolo. 19

20 3. Analisi Boscolo Group Attività di business, diversificazioni, integrazioni e presidio della filiera Boscolo Academy, che è stata fondata nel 1985 dallo Chef Rossano Boscolo allo scopo di formare professionisti dell arte culinaria. L Istituto Superiore di Arti Culinarie si occupa della formazione di chef, direttori F&B e operatori dell industria food and beverage. Boscolo Academy nel tempo si è contraddistinta anche per l attività di casa editrice, con la pubblicazione di autorevoli volumi. Dall analisi effettuata possiamo quindi osservare che il gruppo Boscolo ha sviluppato nel tempo un portafoglio di business integrati (sinergici con il core business degli alberghi), ma allo stesso tempo diversificato (offrendo tali servizi anche al mercato). Il Gruppo si è integrato sia a valle che a monte con l obiettivo di presidiare l intera filiera (dalla costruzione dell albergo all offerta del servizio), e solo in un secondo momento, a nostro avviso, ha deciso di erogare i medesimi servizi anche a terzi. L integrazione ha permesso al Gruppo di ridurre i costi di transazione, rappresentati, ad esempio, da incertezza e variabilità con riferimento alle dimensioni qualitative e quantitative dei flussi di input. Questo, d altra parte, aumenta i rischi d impresa conseguenti alla maggiore rigidità strutturale. Riteniamo che la decisione di offrire i servizi a terzi sia stata presa con l obiettivo di sfruttare appieno le risorse e competenze detenute, e massimizzare il ritorno degli investimenti. 20

21 3. Analisi Boscolo Hotels Portafoglio prodotti e mercati Boscolo Hotel gestisce un portafoglio prodotti costiutito da 22 alberghi, di cui 16 sono di categoria 4 stelle (first class), mentre 6 appartengono alla categoria luxury hotel (5 stelle). Le strutture a 4 stelle rappresentano l offerta del Gruppo per la clientela business. Costituiscono un punto di riferimento, in termini di comfort, eleganza e prestazione di servizio. Un'ospitalità nel rispetto della migliore tradizione italiana. Gli alberghi 5 stelle concepiscono un sofisticato concetto di lusso. Sono immersi nei centri delle città d'arte più belle d'europa e il target di riferimento condivide quei valori di raffinatezza e armonia che contraddistinguono le strutture di questa categoria. Attualmente il principale mercato di riferimento è quello italiano (centro e nord, ma presto anche al sud), in cui il gruppo offre strutture di grande prestigio e ricercatezza. Senza perdere di vista quello che è il suo target di riferimento (clientela business e lusso), la qualità dei servizi e lo stile raffinato degli ambienti, Boscolo sta cercando di espandere la propria offerta anche al di fuori del mercato domestico. Allo stato attuale il foreign market è rappresentato da 4 città europee, nelle quali sono presenti sia strutture first class (Lione e Nizza), sia luxury (Nizza, Praga e Budapest). Prossime aperture sono poi previste nelle maggiori città europee, quali Londra, Parigi e Madrid. Come accennato più volte, grazie alle joint-venture intraprese da Boscolo Tour con Rallo e altri tour operator internazionali, il Gruppo sta pensando di estendere la propria strategia di successo anche sui mercati extraeuropei (Nord America e Asia). 21

22 3. Analisi Boscolo Hotels Alcuni dati FATTURATO GRUPPO 240 MILIONI DI EURO (2007) VALUTAZIONE DI MERCATO DELLA DIVISIONE HOTEL 50 MILIONI DI EURO (2008) FATTURATO 2007 DELLA DIVISIONE HOTEL 110 MILIONI DI EURO (+10% RISPETTO AL 2006) RITORNO ALL UTILE DOPO UN PERIODO DI FORTI INVESTIMENTI NUMERO DI DIPENDENTI A LIVELLO DI GRUPPO 2000 PERSONE (2007) 22

23 3. Analisi AtaHotels Storia del Gruppo Nata nel 1967, la catena alberghiera ATAHOTELS appartiene oggi al gruppo Ligresti. E un realtà aziendale dinamica in costante espansione, impegnata oggi in un processo di rafforzamento sul mercato italiano. Negli ultimi anni ha registrato una crescita costante di fatturato che ha raggiunto nel 2005 oltre 120 milioni di euro. Quarant anni di esperienza nel mondo dell hotellerie italiana hanno fatto di ATAHOTELS una realtà in continua evoluzione, in cui tradizioni e innovazioni sono legate in modo indissolubile. Nel cuore delle città d'arte, ATAHOTELS è presente con strutture di grande prestigio, amate certamente dalla clientela business, ma molto apprezzate anche dai turisti alla scoperta delle ricchezze artistiche dei centri storici delle grandi città italiane. Forte delle solide basi che sono state costruite nel tempo, il gruppo, grazie alla costruzione e all acquisizione di strutture alberghiere di fascia media, ha progressivamente ampliato il proprio portafoglio d offerta, caratterizzato da un elevata differenziazione. Tutte le strutture della catena sono inoltre oggetto di un costante rinnovamento e di periodici restyling. L ingresso nel segmento dell hotellerie di lusso è avvenuto, invece, in tempi più recenti. ATAHOTELS, infatti, ha operato nel 2006 una brand extension con la creazione di ATAHOTELS Luxory Emotions, all interno del quale sono confluite e confluiranno tutte le strutture a 5 stelle della catena. Da Febbraio 2008 ha aperto PETRIOLO SPA & RESORT, un esclusivo 5 stelle situato in provincia di Grosseto, raffinato connubio tra stile antico e moderno, dove classicismo ed eleganza si fondono nei pregiati arredi ed ornamenti. Da diversi anni, inoltre, ATAHOTELS ha messo in atto una strategia fortemente incentrata sul benessere psicofisico dei suoi ospiti, realizzando facilities e servizi dedicati al relax e allo sport; la creazione di beauty farm, spa e wellness center è un elemento chiave della strategia di sviluppo della catena, destinato a crescere d importanza

24 3. Analisi AtaHotels Storia del Gruppo all interno del gruppo. La naturale evoluzione di questo percorso ha portato alla nascita di ATA Benessere, con CONSERVATORIO MEDICAL SPA, uno spazio nel cuore di Milano, ispirato ai principi guida della nuova scienza del benessere. La cura per il benessere dell ospite si concretizza anche nell offerta di servizi per praticare sport presso le strutture, con attenzione particolare per il golf. L acquisizione del Golf Hotel di Madonna di Campiglio, con il suo noto Golf Club, o l inaugurazione nell aprile 2006 dello spettacolare Tanka Golf Club, racchiudono l essenza dell impegno profuso da ATAHotels nella realizzazione di servizi di elevata qualità, vicini ai desideri dei suoi ospiti.

25 3. Analisi AtaHotels Mission del Gruppo La soluzione ideale per ogni occasione di vita fuori casa ATAHOTELS, sinonimo di italianità e di qualità nello stile, rappresenta oggi un punto di riferimento nel mondo dell ospitalità, grazie ad un offerta molto variegata e ad una radicata presenza sia nel segmento turismo d affari che in quello vacanze. Nei due rami del turismo d affari (Business e congressuale) e del turismo leisure, ATAHOTELS si contraddistingue per l elevato grado di specializzazione dei servizi offerti e spicca nel panorama alberghiero italiano per la capacità di ideare e proporre soluzioni amate da un pubblico estremamente variegato. Grazie alla diversificazione dei prodotti il gruppo può infatti offrire servizi a 360 gradi per ogni occasione di viaggio, soggiorno e lavoro.

26 3. Analisi AtaHotels Assetti proprietari, partecipazioni azionarie e alleanze, joint-venture ATAHOTELS E UNA SOCIETA PER AZIONI: Capitale Sociale: ,00 N. di azioni: (valore nominale per azione 1 ) 97,9% delle azioni ordinarie di proprietà di SINERGIA HOLDING DI PARTECIPAZIONI S.P.A. ( ,00 ) 2,01% delle azioni ordinarie di proprietà di RAGGRUPPAMENTO FINANZIARIO - SOCIETA PER AZIONI ( ,00 ) PARTECIPAZIONI IN ALTRE SOCIETA : HOTEL TERME DI SAINT-VINCENT S.R.L. (quota nominale su ) BIT WOLF S.R.L. IN LIQUIDAZIONE (quota nominale su ) SARDEGNA CONVENTION BUREAU Consorzio FIRENZE PROMUOVE FLORENCE CONVENTION AND VISITORS BUREAU Società consortile a responsabilità limitata (51 su ) ITALRESIDENCE S.R.L. (quota nominale su ) MIRAMONTI S.R.L (quota nominale su ) TOUR EXECUTIVE S.P.A. (quota nominale su ) TORINO CONVENTION BUREAU Società consortile per azioni (1.000 di ) ATA BENESSERE S.R.L. (quota nominale su ) 26

27 3. Analisi AtaHotels Attività di business, diversificazioni, integrazioni e presidio della filiera Le due macroaree di attività, business e leisure, comprendono in tutto 22 strutture, suddivise in 4 business units, che rispondono alle esigenze espresse da cluster di clienti profondamente diversi tra loro: 1. Clienti Giapponesi: con i quali vengono stipulati annualmente contratti particolarmente vantaggiosi per gli operatori economici che operano a Milano ( le tariffe applicate sono più basse in ragione dell elevato numero di pernottamenti garantiti); 2. Clienti individuali: attratti dalle manifestazioni fieristiche e culturali organizzate nelle grandi città o anche solo dal piacere di trascorre qualche giorno di vacanza al mare o in montagna; 3. Clienti commerciale fidelizzato: acquisiti contattando le aziende, sono di fondamentale importanza e gli viene pertanto riservata una cura estrema per fare in modo che ritornino, sempre; 4. Clienti Congressuali: questo cluster è composto da tutti quei clienti business, che non soltanto pernottano nell albergo, ma vi organizzano anche congressi, riunioni d affari, a cui sono collegati anche i servizi di ristorazione e catering (rinfreschi e banchetti aziendali); In particolare, le quattro business units sono: BUSINESS HOTEL 9 Hotel, dei quali 7 a quattro stelle e 2 a cinque stelle, per il turismo d affari e di piacere, presenti a Milano, Roma, Torino, St. Vincent e Grosseto, per un totale di oltre 2000 camere. La priorità di ATAHOTELS è porsi al servizio di chi viaggia per affari, offrendo soggiorni indimenticabili, rilassanti ed esclusivi, grazie a soluzioni ottimali, in termini di ubicazione, comfort, cura del dettaglio e tecnologie all avanguardia. Fiore all occhiello di ATAHOTELS è l offerta congressuale. 27

28 3. Analisi AtaHotels Attività di business, diversificazioni, integrazioni e presidio della filiera RESIDENCE i 6 Residence ATAHOTELS si distinguono per le posizioni strategiche nella città di Milano, rispondendo alle esigenze di long stays nella città d affari, per un totale di oltre mille camere. Con la sua grande capacità ricettiva, ATAHOTELS è leader incontrastata a Milano nel segmento Residence. I 7 Residence presenti a Milano, capitale Italiana del business, sono tutti dislocati in posizioni strategiche, non lontano dall imbocco delle tangenziali e delle principali autostrade e ben serviti dai mezzi pubblici; coprono tutto il territorio cittadino e offrono comfort e servizi di altissimo livello, per soddisfare anche gli ospiti più esigenti (camere mediamente più ampie rispetto alla concorrenza, dal 2005 alcuni Residence offrono anche servizio Hotel). EXECUTIVE CENTER i 2 Executive Center, pensati appositamente per gli uomini d affari, sono ubicati in 2 punti strategici, a Milano e all interno dell aeroporto di Fiumicino Leonardo da Vinci. La leadership di ATAHOTELS in questo settore è dovuta in gran parte alla capacità di offrire soluzioni differenziate, in grado di soddisfare i bisogni di un ampio spettro di ospiti diversi: per questo sono nati gli Executive Center, strutture ideate appositamente per uomini d affari e operatori che hanno la necessità di usufruire in tempi rapidi di un ufficio attrezzato e accogliente fuori sede. 28

29 3. Analisi AtaHotels Attività di business, diversificazioni, integrazioni e presidio della filiera MICE&RESORT 5 Resort a quattro stelle che propongono un soggiorno di relax e benessere nelle più belle località italiane (Sicilia, Sardegna, Trentino e Valle D Aosta), per un totale di oltre 2100 camere. I Resorts ATAHOTELS offrono servizi di ospitalità per una vacanza improntata a relax, divertimento e benessere. - Per la Sardegna il Gruppo offre presso uno dei suoi resort servizi esclusivi quali un nuovissimo campo da golf, un centro benessere e molteplici attività sportive e ludiche. - Gli hotel e i resort del gruppo coprono sia offerte di vacanze al mare che in montagna. Ad esempio, in Valle D Aosta è presente con strutture che sorgono presso gli impianti di risalita, meta ideale per gli amanti della neve e degli sport invernali. 29

30 3. Risorse e Competenze Risorse tangibili Strutture immobiliari all avanguardia Investimenti in attività sinergiche (tour operator, ristorazione, servizi gestionali) Partecipazioni in altre società e joint-venture Strutture immobiliari, costruite ad hoc e periodicamente rinnovate per soddisfare le esigenze dei clienti Partecipazioni in altre società operanti nel settore del turismo Sale congressi in tutte le strutture Risorse Intangibili Brand consolidato e immagine di alto posizionamento sul mercato Avviamento Fiducia (interna ed esterna) e reputazione sul mercato Skill individuali consolidate in routines organizzative Certificazioni di standard e di qualità Customer Database e CRM Forte immagine di Brand Ottima reputazione segmento business Focus sul cliente (CRM) Flessibilità e indipendenza nella gestione e nella pianificazione strategica a livello di albergo 30

31 3. Risorse e Competenze Risorse umane Risorse relazionali Ingegneri specializzati Chef di fama internazionale Revenue Manager Web Master e operatori SEO/SEM (Search Engine Optimization & Mktg) Customer Relationship Manager Manager e altre figure specializzate Joint-venture con T.O. internazionali Relazioni di fornitura di lungo periodo Clienti B2B (outsourcing di servizi) Relazioni finalizzate alla progettazione edilizia e alle scelta delle location Figure specializzate a livello di catena: - Revenue Manager: si occupa di ottimizzazione finanziaria e strategie di vendita, date le variabili esterne (es: periodo dell anno, manifestazioni) - Channel Manager: si occupa della gestione dei canali di prenotazione - Web Manager: si occupa del sito del gruppo, ma anche dei motori di ricerca che offrono servizi turistici Esperti a livello di singolo Hotel Relazioni di fornitura Relazioni contrattuali con alcuni cluster di clienti Sponsorship con clienti strategici del ramo sportivo (A.C. Milan, Olimpia Milano, Calciomercato). 31

32 3. Risorse e Competenze Competenze Capacità di gestire e garantire alla clientela un servizio d eccellenza in ogni struttura e in ogni circostanza Offerta di elevata qualità a prezzi altamente concorrenziali sul mercato Capacità di coordinamento fra le diverse attività amministrative e di ottimizzazione delle operations Attivazione di relazioni con partner esterni strategici (strategic windows) e trasformazione in opportunità di business Abilità di integrare e convergere business diversi sotto il proprio controllo proprietario (es: hotel + ristorazione + scuola di chef) Multicanalità (e-travel, agenzie viaggio tradizionali, call center) Cultura gastronomica d eccellenza internazionale (da Rossano Boscolo a Boscolo Academy/Etoile) Proattività nella ricerca delle location e nella progettazione delle strutture Crescita continua, senza perdere di vista la proprietà Capacità di leverage sulle proprie competenze per offrirle anche a terzi sul mercato Evoluzione dinamica del know-how Orientamento al marketing esperienziale (attraverso l esperienza maturata nella divisione tour) Capacità di ideare e proporre soluzioni amate da un pubblico estremamente variegato Capacità di fornire al cliente un offerta caratterizzata da un elevata differenziazione e da un alto grado di specializzazione dei servizi offerti Sviluppo nel tempo di competenze specifiche in particolare per quanto riguarda il turismo business e congressuale Presidio di tutti i canali di vendita (dal tradizionale al booking on line) e dei portali informatici Capacità di costruire un rapporto profondo e umano con i propri clienti - fondato sull attenzione, l assistenza e il dialogo -, al fine di fidelizzarli, in linea con una tendenza che sta riportando al centro il rapporto face-to-face in un era di spersonalizzazione delle relazioni Sviluppo di capacità di lavoro in team per gestire le complesse e diverse realtà di ogni Hotel Conoscenza profonda del settore alberghiero Entusiasmo nell affrontare nuove sfide per guardare al futuro con determinazione (Ever Growing Hospitality) Attivazione di competenze in settori strategici collegati a quello alberghiero (es.: agenzia e tour operator TOUR&TRAVEL, di sua proprietà) 32

33 4. Critiche e difficoltà di applicazione Durante l elaborazione della nostra analisi non siamo riusciti a ottenere dei dati relativi alla storia che ci permettessero di comprendere l evoluzione delle risorse e delle competenze che hanno portato i due gruppi ad entrare e a competere nel settore alberghiero, ci siamo quindi concentrati su un analisi puntuale delle suddette. Ciò che sarebbe stato interessante studiare sono le ragioni che hanno spinto i proprietari dei Gruppi ad entrare in questo settore, che comunque si caratterizza, da sempre, per una forte pressione concorrenziale, e capire come hanno potuto iniziare a coltivare le competenze che attualmente detengono. Un altro limite all applicazione del modello si è riscontrato nel momento in cui si è proceduto a distinguere le risorse umane dalle competenze, infatti riteniamo che tale tassonomia sia una forzatura analitica, perché, come abbiamo potuto osservare, molto spesso le competenze sono insite e indissolubilmente legate al patrimonio umano aziendale, a maggior ragione nel momento in cui c è una forte proprietà familiare. Abbiamo incontrato non poche difficoltà nell individuazione di alcune competenze, nonostante le interviste condotte con i responsabili dell azienda stessa (scarsa cultura aziendale). 33

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