Solvency II il punto di vista dell'ania e le principali problematiche attualmente in

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1 SOLVENCY II: I PASSI DA COMPIERE PER DEFINIRE E GESTIRE IL PROPRIO PROFILO DI RISCHIO ALLA LUCE DELLE NOVITÀ INTRODOTTE DAL SECONDO PILASTRO Milano, 24 maggio 2012 Solvency II il punto di vista dell'ania e le principali problematiche attualmente in discussione Angelo Doni Responsabile Bilanci e Borsa

2 AGENDA Solvency II: Timeline Quadro dei principali temi in discussione nel trialogue Criticità nella bozza delle misure di attuazione di Solvency II Solvency II: alcuni degli aspetti chiave del secondo Pilastro Solvency II: alcuni degli aspetti critici del terzo Pilastro Focus sulle principali aree di impatto di Solvency II Solvency II: Iniziative ANIA-ARI 2

3 Solvency II: Timeline 3

4 Timeline Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 1 gennaio Livello 1 Direttiva quadro Livello 2 Delegated Acts (DA)/Implementing Acts (IA) Standard Tecnici di Implementazione (RTS e ITS) Livello 3 Linee Guida EIOPA 25 novembre Adozione Direttiva Solvency II Giugno Ottobre La Commissione europea ha redatto una bozza informale per la consultazione sulle misure di secondo livello 19 gennaio Proposta di Direttiva Omnibus II Esame da parte dello European Insurance and Pensions Committee (EIOPC) Accordo politico del Consiglio 21 Marzo Approvazione del rapporto Baltz all ECON 31 Ottobre Bozza di proposta non pubblica di misure di secondo livello da parte della Commissione europea Adozione formale della Omnibus II Consultazione informale dell EIOPA sugli standard tecnici di implementazione e successiva consultazione pubblica Consultazione pubblica dell EIOPA sulle linee guida di terzo livello Adozione della proposta da parte della Commissione europea Approvazione delle misure di secondo livello da parte di Consiglio e Parlamento europei (3 mesi per l approvazione, estendibili a 6) Dir rettiva Trasp posizione della Approvazione RTS e ITS (3 mesi estendibili a 6) Pubblicazione linee guida EIOPA ufficiali Entrata in vi igore Solve ency II? Quinto Studio d Impatto Quantitativo (QIS 5) e Stress Test EIOPA Luglio Novembre Svolgimento QIS 5 da parte delle imprese Marzo Pubblicazione risultati QIS 5 da parte dell EIOPA e lancio Stress Test Svolgimento Stress Test Luglio Pubblicazione risultati Stress Test Possibili scenari di finalizzazione dei Delegated Acts (DA), dei Regulatory Technical Standards (RTS) e degli Implementing Technical Standards (ITS) Possibile scenario: DA, RTS e ITS finalizzati a metà 2013 N.B. I DA (misure di secondo livello) ll )devono essere necessariamente approvati prima di RTS e ITS 4

5 Date chiave Omnibus II Council General Approach (Agreement in principle; p Council Sep 2011 negotiation position) ECON Committee Vote (EP s negotiation position) 21 Mar 2012 Trialogue (Council, EP and EC negotiations to agree on common text) > 11 Apr, p, 20 Apr, p, (up to 2-3 months) Political Agreement < 23 Jul 2012 Adoption of position by Council &EP Sep/Oct 2012 Publication in Official Journal End-2012 Implementing Measures Publication of EC Proposal End-2012/early 2013 Approval by EP and Council (in full; no ability to amend) Q2/Q Binding Technical Standards Publication of EIOPA Proposal Q2/Q Endorsement by EC (ability to amend) and no objection Q3/Q from EP and Council (no ability to amend) 5

6 Soft launch Approccio proposto dall ECON 1 gennaio 2013: recepimento negli Stati membri Dal 1 luglio 2013, le imprese dovrebbero: stimare il SCR, il MCR, i fondi propri, il bilancio con l approccio richiesto dalla Direttiva Solvency II (market consistent); fornire alla Vigilanza una serie di informazioni richieste su base annuale relative all anno finanziario che termina il 1 luglio 2013 o in data successiva. Dal 1 gennaio 2014: Solvency II entra in vigore a tutti gli effetti Approccio proposto dalla Commissione Europea: recepimento di Solvency II entro il 30 giugno 2013 (proposta del16 maggio 2012) 6

7 Alcuni dei temi aperti PILLAR 1: Counter Cyclical Premium Matching Premium Contract Boundaries Tiering dei Fondi Propri Altri elementi chiave PILLAR 2: Modalità applicative dell ORSA Ruolo delle funzioni di controllo (e relazioni tra funzioni) Procedure di vigilanza delle autorità di controllo PILLAR 3: Granularità dei dati Frequenza del Reporting Ruolo degli Auditors Variation Analysis SCR Contenuti Pubblici ALTRO: Misure Transitorie Equivalenza Implementations ti & Colleges 7

8 Quadro dei principali temi in discussione nel trialogue 8

9 Principali tematiche Adeguati incentivi per prodotti di lungo periodo: Counter Cyclical Premium Matching Premium Extrapolation Equity risk dampener Adeguata definizione per Contract Boundaries Adeguato trattamento del portafoglio in essere ( EPIFP ) Group Solvency e trattamento della fungibilità Trattamento net DTA Trattamento Own Funds Trattamento dei new hybrids Tiering Trattamento Non-life e Health Non-SLT Partecipazioni Transizione generale per soft launch Equivalence Transitional 9

10 Riduzione volatilità artificiale e prociclicità: aspetti chiave per l industria (1/2) In funzione della natura delle passività e della strategia di investimento delle compagnie, l industria i ritiene fondamentale applicare uno dei seguenti aggiustamenti: ti Counter-cyclical premium (CCP): elemento chiave nell ambito della valutazione delle riserve tecniche, tale strumento è fondamentale per le imprese di assicurazione al fine di attenuare gli effetti prociclici (da applicare in caso di mercati stressati). Matching premium: elemento chiave nell ambito della valutazione delle riserve tecniche, assicura che il framework non crei volatilità artificiale dovuta a movimenti degli spread per prodotti che non sono esposti al rischio di spread. Il terzo elemento da applicare a tutte le riserve tecniche: Extrapolation of the risk-free curve: l estrapolazione della curva dei tassi risk-free per l attualizzazione delle riserve tecniche dovrebbe essere strutturata in modo tale da evitare che la metodologia crei essa stessa volatilità artificiale. 10

11 Riduzione volatilità artificiale e prociclicità: aspetti chiave per l industria (2/2) Matching Adjustment Counter Cyclical Premium Extrapolation Questioni da Volatilità artificiale dei Permette al settore di Volatilità nella valutazione affrontare Fondi Propri causata da metodi market to market (alla quale l assicuratore non è esposto) fronteggiare condizioni di mercato distressed a patto che la sua applicazione sia prevedibile delle passività a lungo termine a causa della mancanza di strumenti Motivi del dibattito Credit spread volatility degli asset Condizioni economiche distressed Mercati obbligazionari non spessi, liquidi e trasparenti per alcune duration Impatto della Volatilità dei Fondi Propri Minore riduzione i dei Fondi Volatilità dei Fondi Propri mitigazione ridotta per meglio riflettere le variabili economiche sottostanti. Consumatori non esposti a costi ulteriori non necessari Propri durante periodi di mercato distressed ridotta Come co-esistono questi meccanismi? Sono stati sviluppati dei principi d interazione per evitare qualsiasi possibilità di double counting e sono trasparenti ed economici Il matching adjustment e il counter cyclical premium non possono essere applicati per lo stesso portafoglio al fine di evitare duplicazioni Comunque, l extrapolation può co-esistere con il matching premium, hanno differenti finalità e i benefici non si sovrappongono 11

12 Criticità nella bozza delle misure di attuazione di Solvency II 12

13 Bozza misure di attuazione: alcuni degli aspetti critici L industria assicurativa ha identificato alcune aree, tra i circa 400 articoli del testo, di particolare criticità che, se non modificate, potrebbero avere impatti negativi sui consumatori, sulle imprese di assicurazione e, in generale, sull economia nel suo complesso: Contract boundary: la mancanza di chiarezza nel testo induce le compagnie ad interpretazioni tra loro difformi; i premi futuri sembrerebbero essere esclusi per molti contratti con caratteristiche di risparmio e la scomposizione richiesta per i diversi flussi di cassa presenti all interno di un unico contratto potrebbe determinare diversi contract boundary all interno dello stesso contratto, e ciò risulterebbe illogico, i oltre a comportare elaborazioni i eccessivamente onerose per le compagnie. Expected profits included in future premiums (EPIFP): pur valutando positivamente l inclusione degli EPIFP in Tier 1, l industria ritiene che i requisiti di disclosure siano inappropriati. Questi ultimi, infatti, considerando esclusivamente i flussi di cassa positivi, riporterebbero un importo degli EPIFP molto superiore al loro effettivo impatto. Ciò, oltre ad implicare calcoli onerosi per le imprese, potrebbe essere interpretato in maniera fuorviante dal mercato. Definizione di partecipazioni strategiche: fermo restando che per l industria tutte le partecipazioni dovrebbero essere considerate strategiche, uno dei criteri previsti dalla Commissione è ritenuto di problematica attuazione pratica. Si tratta, nello specifico, del criterio che impone all impresa di dimostrare che il valore della partecipazione sarà probabilmente meno volatile rispetto al valore degli altri investimenti azionari nell arco dei 12 mesi successivi al momento della valutazione. Tale criterio risulta essere di non facile attuazione perché richiede previsioni su ipotesi future difficili da prevedere su basi oggettive. Inoltre, sembrerebbe contrario allo spirito della Direttiva Solvency II, laddove è sottolineata (art. 111, (m)) la natura di investimento di lungo periodo che sempre assumono le partecipazioni, per cui sembra non coerente prestare attenzione alla volatilità in un arco temporale annuale. 13

14 Bozza misure di attuazione: alcuni degli aspetti critici Currency risk: vengono penalizzate quelle imprese che gestiscono le esposizioni in valuta in modo tale da fornire protezione per gli assicurati. Solvency II dovrebbe allineare i requisiti iti di capitale al buon risk management. Reporting: i requisiti sono eccessivi sia con riferimento all informativa pubblica che di vigilanza specialmente con riferimento ai quarterly reporting, ai cross-checks sistematici tra valutazioni Solvency II e local GAAP, alle scadenze dei reporting. In generale non viene considerato in maniera adeguata il principio di proporzionalità. CAT risk: la metodologia di calcolo è ritenuta dall industria eccessivamente complessa e i requisiti di capitale emersi dal QIS 5 sono ritenuti inappropriati. Mass lapse risk: la Commissione ha incrementato la calibrazione dal 30% al 40% per il rischio di riscatto di massa per il segmento retail dell assicurazione vita. Le evidenze dell industria, tuttavia, avevano già indicato in precedenza come uno shock ragionevole fosse quello compreso tra il 15% e il 20%. L industria è contraria, pertanto, alla scelta della Commissione i di inasprirei lacalibrazione i di un sotto-modulo che pesa già in modo significativo sul SCR delle imprese vita. Risk margin: la Commissione ha incluso un residual market risk nel calcolo del risk margin. Dal momento che il risk margin è già un approssimazione, l introduzione di questo ulteriore elemento comporterebbe una complessità aggiuntiva a fronte di benefici minimi. Own funds: Disposizioni transitorie dovrebbero essere estese. 14

15 Solvency II: alcuni degli aspetti chiave del secondo Pilastro 15

16 Sistema di Governance_ bozza di IM Elementi del sistema di governance (Art ) Funzioni organizzative (Art ) Requisiti di onorabilità (Art. 263) Outsourcing (Art. 264) Politica retributiva (Art. 265) 16

17 Sistema di Governance (1/2) Struttura organizzativa Competenze Definire, implementare e mantenere un efficace collaborazione, garantire un sistema efficace di internal reporting e di comunicazione delle informazioni in tutti i livelli d impresa rilevanti, adottando una struttura organizzativa nella quale siano specificate in modo chiaro le linee di reporting, i ruoli e le responsabilità; Garantire che tutto il personale sia a conoscenza delle procedure aziendali; Monitorare e valutare periodicamente l adeguatezza e l efficienza dei sistemi di governance; Garantire sistemi efficaci atti a prevenire e identificare potenziali fonti di conflitti di interesse; Disporre di policy formalizzate per la gestione del rischio, per il controllo interno, per l internal audit e, se del caso, per l outsourcing, che specifichino in modo chiaro, le responsabilità, gli obiettivi, i processi e le procedure di reporting da applicare. Garantire che i membri dell organo amministrativo, direttivo e di vigilanza possiedano le competenze, le qualifiche, le capacità e l esperienza professionale necessarie per la gestione efficace dell impresa; Assumere risorse con competenze, conoscenze adeguate; Garantire che lo svolgimento di molteplici mansioni da parte di una singola risorsa o di un unità organizzativa non sia, o non possa diventare tale da condizionare l esercizio di una particolare funzione in modo accurato, oggettivo ed onesto. Sistemi informativi Adottare sistemi informativi in grado di produrre informazioni tempestive, chiare, complete, pertinenti ed affidabili; Salvaguardare la sicurezza, l integrità e la riservatezza dell informazione; Definire, implementare ed aggiornare un piano di emergenza (Business Continuity Plan) 17

18 Principali commenti dell industria: Governance (1/2) Il mercato supporta l applicazione del principio di proporzionalità per consentire alle imprese di definire il proprio sistema di governance in modo tale da riflettere il proprio specifico profilo di rischio. Le imprese devono essere libere di definire il livello di dettaglio e la segmentazione da includere nella politica di investimento. Le politiche, inoltre, possono essere strutturate in modi differenti in considerazione della struttura organizzativa della singola impresa. Con riferimento ai modelli interni, il ruolo della funzione di risk management può essere differente all interno delle varie imprese. Rischio di sovrapposizione tra ruolo di supervisione i e ruolo operativo di alcune funzioni i (risk management, attuariale). E necessario che la scelta sia a discrezione dell impresa in base alla propria struttura organizzativa. La richiesta relativa al fatto che il management debba ricevere uno specifico report dalle funzioni chiave prima di ogni decisione risulta essere onerosa e poco praticabile. La funzione di controllo interno non è responsabile dell esecuzione di azioni correttive. Tale responsabilità resta in capo al management, sebbene la funzione di internal audit possa essere coinvolta nell identificazione di eventuali azioni correttive. 18

19 Principali commenti dell industria: Governance (2/2) La previsione per cui tutte le società controllate debbano controllare (control over) l operato di tutte le altre imprese del gruppo (ad esempio la società madre), non è realistica. Non dovrebbero esserci duplicazioni di responsabilità tra il gruppo e le società controllate. La richiesta di collaborazione tra le autorità di controllo e gli ex dipendenti causa problematiche con riferimento alla protezione dei dati e al diritto dei lavoratori. Non dovrebbe essere richiesto alle imprese di sviluppare modelli di valutazione di back-up per strumenti complessi o potenzialmente illiquidi. Dovrebbe essere consentito l utilizzo di modelli di valutazione sviluppati da terzi. Non dovrebbe essere previsto per disposizione normativa un matching di duration per le passività ità a lungo termine, in quanto, nella maggior parte dei casi, i mercati finanziari non forniscono nessuno strumento di copertura compatibile. 19

20 ORSA: un nuovo approccio ORSA presuppone una nuova visione non più del tipo bottom up bensì top down e nello specifico: un processo per una visione completa del rischio sia da parte del management che del supervisore una visione completa dei rischi della compagnia e del livello di qualità del management una visione d insieme con le aree del management e del sistema dei controlli interni in generale una visione prospettica, considerando il business plan dell impresa 20

21 Principali commenti dell industria ORSA (1/2) L ORSA dovrebbe essere focalizzata sui processi qualitativi. Il mercato supporta l approccio della prevalenza della sostanza sulla forma, con particolare riguardo al principio di proporzionalità. E considerata positivamente t l enfasi sulla necessità che l ORSA sia strutturata tt t in modo tale da adattarsi alle specifiche caratteristiche dell impresa. Bisogna tener presente che non tutti i rischi inclusi tra gli overall solvency needs possono essere quantificati (ad esempio il rischio reputazionale). Le imprese, basandosi sul proprio specifico risk appetite, determineranno le basi per quantificare i rischi. Nelcasoincuiilprofilo di rischio sia significativamente cambiato, alle imprese dovrebbe essere consentito effettuare aggiustamenti che consentano di riflettere il nuovo profilo di rischio sul proprio modello piuttosto che prevedere un nuovo calcolo completo. 21

22 Principali commenti dell industria ORSA (2/2) Il fatto che un modello standard possa non essere appropriato per un impresa e la conseguenza che il requisito di capitale calcolato internamente sia diverso dall SCR, non dovrebbe necessariamente implicare losviluppo di un modello interno parziale. Ogni scostamento tra il profilo di rischio e le valutazioni sottostanti al calcolo del SCR non dovrebbero costituire la base per la richiesta di una maggiorazione di capitale. Il mercato concorda sul fatto che le imprese non debbano necessariamente fissare uno specifico livello di confidenza nella determinazione dei propri fabbisogni di solvibilità. Andrebbe specificato che è possibile l utilizzo di diversi metodi e che non è sempre richiesto un modello interno. I modelli interni devono rispettare i requisiti previsti nella Direttiva (ad esempio use test, statistical quality standards etc). La conformità dei modelli interni deve essere tenuta separata dal ruolo dell ORSA. 22

23 Solvency II: alcuni degli aspetti critici c del terzo Pilastro 23

24 PUBLIC DISCLOSURE - SOLVENCY AND FINANCIAL REPORT Struttura del Solvency and Financial condition report e Regular Supervisory Report A. Business and Performance A.1 Business A.2 Underwriting Performance A.3 Investment Performance A.4 Performance of other activities A.5 Any other information B. System of Governance B.1 General information on the system of governance B.2 Fit and proper requirements B.3 Risk management system including the own risk and solvency assessment B.4 Internal control system B.5 Internal audit function B.6 Actuarial function B.7 Outsourcing B.8 Any other information C. Risk Profile C.1 Underwriting risk C.2 Market risk C.3 Credit risk C.4 Liquidity risk C.5 Operational risk C.6 Other material risks C.7 Any other information D. Valuation for Solvency Purposes D.1 Assets D.2 Technical provisions D.3 Other liabilities D.4 Alternative methods for valuation D.5 Any other information E. Capital Management E.1 Own funds E.2 Solvency Capital Requirement and Minimum Capital Requirement E.3 Use of the duration-based equity risk sub-module in the calculation of the Solvency Capital Requirement E.4 Differences between the standard formula and any internal model used E.5 Non-compliance with the Minimum Capital Requirement and non-compliance with the Solvency Capital Requirement E.6 Any other information 24

25 Quantitative Reporting Templates Balance Sheet Own Funds Variation Analysis SCR - MCR Assets TP Life TP Non-Life Reinsurance Group Specific Narrative Reporting / PDE / Process Sono anche previsti Reporting Requirements for Financial Stability Analysis Purposes per società/gruppi chepresentano determinate caratteristiche in termini di dimensioni 25

26 Solvency II Reporting Package (1/3) Necessità di 18 mesi per sviluppare i reporting templates, per implementare i sistemi e le procedure necessarie richieste dal sistema di reporting previsto da Solvency II. Necessità di approssimazioni e semplificazioni che permettano di fornire in maniera corretta e tempestiva le informazioni richieste nei differenti template, soprattutto in quelli trimestrali. Il Financial Stability Reporting dovrebbe essere integrato in un processo di reporting unitario per la compagnia. Ad oggi si prevedono limiti dimensionali (ritenuti troppo bassi) che, se superati, obbligherebbero la compagnia a fornire informazioni finanziarie aggiuntive comprese in ulteriori report trimestrali. I limiti temporali diventano, così, troppo stringenti sia per le singole entità che per i gruppi. I gruppi, inoltre, potrebbero ritrovarsi a dover fornire informazioni a livello di gruppo che ancora non sono state definite a livello di singola unità. 26

27 Solvency II Reporting Package (2/3) L industriahaespresso forti dubbi sulla frequenza trimestrale del reporting relativo al SCR, considerando il costo e la complessità dei calcoli necessari per ottenere questa misura. L utilizzo Lutilizzo di un look through approach può essere molto problematico, considerando la disponibilità delle informazioni in mano a terzi e i problemi relativi alla data chain. Le compagnie potrebbero avere ulteriori costi per ottenere tali informazioni se le Autorità di Vigilanza non intervengono correttamente a riguardo. Alcuni template relativi ai Fondi Propri richiedono informazioni troppo dettagliate e sensibili per essere di pubblico dominio. L industria ritiene alquanto difficile presentare in due colonne distinte le differenze di valutazione fatte utilizzando le metodologie previste da Solvency II e quelle dettate dai principi contabili di riferimento. 27

28 Solvency II Reporting Package (3/3) Alcuni templates prevedono informazioni su dati storici di difficile reperimento prima dell entrata in vigore di Solvency II se la società non ha partecipato ai QIS. Necessità di evitare duplicazioni di informazioni contenute nei vari template, così come sembra ridondante fornire una valutazione trimestrale nell ultimoltimo periodo dell anno, quando cioè i report trimestrali coinciderebbero con quelli annuali. 28

29 Focus sulle principali aree di impatto di Solvency II 29

30 Principali aree di impatto di Solvency II Organizzazione e integrazione tra funzioni aziendali, politiche remunerative Asset allocation Struttura societaria Reporting, sistemi informativi e dati Prodotti: disegno, pricing, distribuzione e riassicurazione 30

31 Principali aree di impatto di Solvency II organizzazione i e integrazione i tra funzioni i aziendali, politiche remunerative Ridefinizione del risk management (Solvency II crea una diretta correlazione tra rischio ecapitale incentivando quindi le impreseamigliorare risk management frameworks e sistemi/processi al fine di ridurre il requisito di capitale richiesto). Allineamento dei requisiti di capitale ai rischi (maggiore consapevolezza per impresa e investitori). Sotto il profilo della gestione degli investimenti, tenuto conto che i requisiti patrimoniali rifletteranno anche la rischiosità i degli attivi i in portafoglio, gli strumenti di gestione integrata delle attività-passività avranno un ruolo sempre più importante. Tutte le funzioni aziendali dovranno essere integrate e le procedure operative adeguate per essere compliant con Solvency II e per garantire un processo decisionale più rapido. La collaborazione diverrà indispensabile sia con riferimento ai dati che con riferimento ai processi. La politica di remunerazione dovrà essere allineata con gli obiettivi di business, il profilo di rischio e gli obiettivi di lungo termine. 31

32 Principali aree di impatto di Solvency II asset allocation Asset allocation più conservativa: per ridurre il capitale allocato a fronte dei rischi di mercato le imprese potrebbero essere incoraggiatei ad incrementare nei loro portafogli il peso di titoli a basso rischio/rendimento (influenzando la redditività da retrocedere agli assicurati per le polizze rivalutabili). In Solvency II le attività a reddito fisso, data la loro minore volatilità, comporteranno un requisito patrimoniale inferiore rispetto alle azioni. Strategie di investimento prudenti per ridurre il requisito di capitale potrebbero influenzare i rendimenti delle polizze tradizionalmente di lungo periodo (prodotti di risparmio e pensionistici). Quale curva dei tassi per l attualizzazione delle riserve tecniche? Impatto su capitale disponibile e asset allocation. 32

33 Principali aree di impatto di Solvency II struttura tt societaria i In funzione delle decisioni finali circa i requisiti di capitale a fronte degli investimenti in partecipazioni, i i i gruppi assicurativi i potrebbero avere degli incentivi i a modificare la propria struttura (ad esempio trasformazione delle compagnie controllate in branch o fusione per incorporazione di partecipate) per: evitare le penalizzazioni derivanti dal possesso di partecipazioni; massimizzare i benefici di diversificazione (necessità di prevedere controlli nei cambiamenti di strategie). Allo stesso modo compagnie monoramo che non avranno vantaggi in termini di piena diversificazione potrebbero essere indotte a fondersi in più grandi imprese/gruppi. Le compagnie avranno vantaggi in termini di capitale dovuti alla presenza di diversificazione nei loro portafogli mentre le compagnie specializzate potranno beneficiare, per l utilizzo di modelli interni, del fatto di essere maggiormente focalizzate sulle tecniche di risk management in prodotti di nicchia. 33

34 Principali aree di impatto di Solvency II reporting, sistemi i informativi i e dati Elevata probabilità di un doppio regime, contabile (IAS/IFRS, local GAAP) e di vigilanza (criteri i di valutazione Solvency II). Il Solvency II framework è basato su dati per tutti e tre i pilastri: Tecnologia/sistemi informativi sono un aspetto chiave: raccogliere, misurare e monitorare i dati è ciò sui cui si basa il risk management. I dati saranno raccolti e integrati non solo dal sistema operativo ma da diversi reparti (finanza, bilancio, ecc..). Complementare alla modellistica è la necessità di data sourcing di alta qualità. 34

35 Principali aree di impatto di Solvency II prodotti: disegno, pricing, i distribuzione ib i e riassicurazione i i Affinamento delle tecniche di misurazione e di analisi dei rischi comporterà impatti sulla tipologia i dei prodotti venduti esul profilo/formazione i del personale addetto. Pricing dei prodotti: si potrebbe rendere necessario un repricing per mantenere margini in corrispondenza di quei prodotti che comportano requisiti di capitale più alti (come ad esempio potrebbe verificarsi per le rendite). Product re-design: le imprese potrebbero essere indotte a far partecipare maggiormente gli assicurati i al rischio di investimento. i Politiche distributive: qualora i requisiti di capitale sui prodotti tradizionali risultassero particolarmente penalizzanti è ipotizzabile lo sviluppo di nuovi prodotti e di canali innovativi. In generale sarà necessario riesaminare criticamente la mutualità tra prodotti e linee di business. La riassicurazione è un opzione da valutare attentamente anche per ridurre l assorbimento di capitale. 35

36 Impatto di Solvency II nel complesso Sarà necessario rivedere criticamente gli assetti organizzativi delle imprese e dei gruppi per valutarne la coerenza con le esigenze di Solvency II: il ruolo degli organi di governo, in particolare del Consiglio di Amministrazione, sarà ulteriormente rafforzato; ruoli, responsabilità e relazioni delle funzioni con responsabilità strategiche e di controllo dovranno essere allineate al nuovo modello; necessità di personale con competenze intersettoriali (contabilità e finanza, attuariali, risk management, organizzazione i e processi). Indipendentemente dall utilizzo di un modello interno o della standard formula sarà necessario: il potenziamento/adeguamento di processi/sistemi informativi in grado di assicurare informazioni complete, affidabili, coerenti e tempestive e agevolmente elaborabili per produrre simulazioni di impatto; un continuo monitoraggio e adeguamento del modello organizzativo e di business. 36

37 Solvency II: Iniziative ANIA-ARI 37

38 INIZIATIVE ANIA - ARI Percorsi formativi per il quinto studio di impatto quantitativo (QIS 5) e traduzione della bozza di specifiche tecniche Elaborazione dei dati del QIS 5 per il mercato italiano Reportistica (Reporting Templates) e relazione con idaticontabili Analisi della bozza delle linee guida EIOPA su Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) e Governance Analisi di mercato, utilizzabili dalle compagnie pg per l impiego di external data nella stima degli Undertaking Specific Parameters (USP) Solvency II Risk Appetite Percorsi formativi Stress Test EIOPA ed elaborazione dei dati per il mercato italiano Incontri di approfondimento sulla bozza di misure di attuazione di Solvency II Progetto comunicazione finanziaria Solvency II Monitoraggio Solvency ratio nel continuo In corso di valutazione ulteriori iniziative su diverse tematiche 38

39 Riferimenti ANIA Link ANIA al progetto Solvency II: Sezione Solvency II Sezione Studi di impatto quantitativo Sezione Pubblicazioni _Newsletter Bilanci, Borsa e Solvency II Contatti ANIA Solvency II: Dario Focarelli: dario.focarelli@ania.it Angelo Doni: angelo.doni@ania.it Antonio Nicelli: antonio.nicelli@ania.it i i it Roberto Signorini: roberto.signorini@ania.it Giorgia Esposito: giorgia.esposito@ania.it 39

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