CIO LEADERSHIP ROLE IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM. Milano 26 Novembre CIO Leadership Roles

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1 In collaboration with Prof. Ritu Agarwal of IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM CIO LEADERSHIP ROLE Milano 26 Novembre

2 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 15 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Ritu Argawal (University of Maryland) 2

3 BTO Proceedings BTO Proceedings Documenti: «BTO Proceedings» è un output creato e distrubuito per divulgare i risultati di ricerca, presentati durante gli incontri dell Executive Community. Il documento, prodotto dal team di ricerca BTO, è presentato in un formato che permette una consultazione dei contenuti facile e rapida. Scopo: BTO Proceedings offre un quadro generale dei contenuti discussi durante l Executive Community, evidenziandone gli aspetti più importanti ed i punti di partenza della ricerca. Abstract: Il tema della discussione di questa sessione è stato BUSINESS TECHONOLOGY METRICS La competizione dell'attuale scenario richiede ai player del settore bancario una capacità inedita diindividuare ed implementare nuove strategie di businessin grado di adattarsi alle esigenze dei clienti, le quali sono fortemente influenzate dainuovi trend tecnologici. E', inoltre, d'obbligo soddisfare glistandard di compliance normativa, mantenendo un controllo costante su costi ed efficienza dei processi. Tali sfide richiedono un cambiamento anche nel ruolo del CIO, che deve essere in grado di interagire e guidareprogetti tecnologici e di innovazionedi prodotti e servizi che coinvolgono ed impattano su altre funzioni aziendali. Il CIO deve essere, dunque, in grado di contribuire alle decisioni su aree che esulano dal contesto tipicamente tecnologico dei sistemi informativi; diventa, allora, fondamentale che laleadership del CIOsia condivisa e compresa nel suo valore a livello strategico anche dagli altri executive, ovvero nelle aree del marketing, della finanza e delle risorse umane. Durante l incontroè intervenutoancherituagarwal, Professor e the Dean s Chair of Information Systems alla Robert H. Smith School of Business, University of Maryland, College Park 3

4 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 15 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Ritu Argawal (University of Maryland) 4

5 Introduzione Il calendario delle attività 2010 prevede la realizzazione di 4 incontri plenari e di un rapporto di ricerca su un tema di interesse trasversale individuato sulla base delle esigenze degli aderenti alla community Il programma Information Technology Trends: Outlook Emerging IT issues: previsione ed analisi delle tendenze strategiche nel 2011 Business Technology Metrics: le sfide della valutazione strategica delle opportunità offerte dall innovazione guidata dalle nuove frontiere della digitalizzazione ICT Business Innovation Modelling: le sfide dei modelli di business per abilitare l innovazione attraverso l ICT CIO Leadership Roles: le sfide legate all evoluzione delle responsabilità e delle competenze richieste ai CIO in uno scenario competitivo dinamico e in continua evoluzione 5

6 Introduzione con l obiettivo di fornire un supporto significativo ai nostri stakeholder a tutti i livelli Road map Strategic level 4 CIO Leadership Roles 1 Information Technology Trends: Outlook Emerging IT issues 2 ICT Business Innovation Modelling Support areas 3 Business Technology Metrics Operations I temi in programma per il 2010 sono stati selezionati sulla base dei suggerimenti e delle esigenze espresse dagli Stakeholder, con l obiettivo di offrire un supporto scientifico ed operativo agendo a tutti i livelli organizzativi: strategico, di supporto ed operativo 6

7 Introduzione Coerentemente con gli argomenti proposti, la BTO Collection presenta una raccolta di paper selezionati dal gruppo di ricerca, ciascuno accompagnato da un Executive Briefing, la nuova guida esclusiva alla lettura strategica dei contributi Il materialedisupporto 1 GROOMING THE 2010 CIO CONTRIBUTO SELEZIONATO OBIETTIVO DEL CONTRIBUTO Questo studio spiega come preparare i futuri CIOe come assicurarsi che abbiano le capacità e competenze necessarie per rivestire un ruolo sempre più strategico. 2 CIO LEADERSHIP PROFILES: IMPLICATIONS OF MATCHING CIO AUTHORITY AND LEADERSHIP CAPABILITY ON IT IMPACT Lo studio sottolinea l importanza di riconoscere il profilo di leadership del CIO e di assicurarsi che questo sia adatto al ruolo strategicoche l azienda assegna alla funzione IT. 3 HOW CIOs CAN ENABLE GOVERNANCE OF VALUE NETS Questo contributo esamina i diversi modelli di governancedelle reti di valore e le implicazioni strategiche per la gestione e l innovazione IT. 4 5 ORGANIZATIONAL MECHANISMS FOR ENHANCING USER INNOVATION IN INFORMATION TECNOLOGY PRINCIPLES AND MODELS FOR ORGANIZING THE IT FUNCTION I due contributi affrontano il problema di come rendere la funzione IT un partner strategicoin grado di creare valore per l azienda. Il primo dà indicazioni su come favorire un comportamento teso all innovazione, mentre il secondo analizza i diversi modelli organizzativiper la funzione IT. 7

8 Introduzione e il volume «The Real Business of IT» in cui vengono evidenziati gli strumenti che il CIO deve adottare per creare e comunicare il valore di business dell IT Il materialedisupporto CONTENUTI E OBIETTIVI Nonostante l evoluzione del contesto competitivo e i nuovi mercatiaperti dalle tecnologie dell informazione e della comunicazione, l ITviene ancora considerato da molti C manager ed executive come un centro di costoe non un abilitatorestrategico dell innovazione di business. Il volume di Hunter e Westermanrivela come tale concezione dell IT derivi da una serie di limiti da parte dei CIO in termini di capacità di comunicareil valore commercialeche creano con gli investimenti in sistemi informativi; così i CIO troppo spesso si focalizzano su discussioni inerenti il budgete i bilancipiuttosto che i loro effettivi contributi strategici per il business. Gli autori spiegano come i CIO possono combattere questa mentalità: in primo luogo utilizzando le tecnologie dell'informazione per evidenziare e comunicare come l IT contribuisce a generare tre forme di valorerilevanti per i C manager di tutta l'organizzazione: rapporto qualità prezzo(il reparto funziona in modo efficiente ed efficace);investimento in business performance( quando aiuta divisioni, unità e reparti di aumentare la redditività);valore personale della leadershipdel CIO quando il suo contributo va ben oltre la funzione IT. Il CIOdeve utilizzare le tecnologiee metriche condiviseper comunicareil proprio valore nei diversi ruoli che fanno della sua leadership un fattore strategicoper tutte le funzioni che contribuiscono a produrre valore di business per l azienda. 8

9 Introduzione In questa prima sessione saranno oggetto d analisi i diversi ruoli che caratterizzano la leadership del CIO e il suo valore strategico Executive Summary La competizione nell attuale scenario richiede ai player del settore finance una capacità inedita di identificare e implementare nuove strategie di business in grado di evolvere e adattarsi a esigenze di clienti a un tempo differenziate in termini generazionali e fortemente influenzate da sempre nuovi trend tecnologici e soddisfare standard di compliance normativa sempre più esigenti, mantenendo un controllo costante su costi ed efficienza dei processi. Tali sfide richiedono un cambiamento anche nel ruolo del CIO che deve essere in grado di interagire e guidare progetti tecnologici e di innovazione di prodotti e servizi che coinvolgono e impattano su altre funzioni aziendali. Il CIO deve essere in grado di contribuire alle decisioni su aree che esulano dal contesto tipicamente tecnologico dei sistemi informativi; per fare in modo che il business ottenga il massimo vantaggio competitivo dal proprio asset informativo, la leadership del CIO deve essere condivisa e compresa nel suo valore a livello strategico anche dagli altri executive, ovvero nelle aree del marketing, della finanza e delle risorse umane. L evoluzione strategica del ruolo dell IT dipende dalla capacità del CIO di comunicare e valorizzare la propria leadership non solo a livello tecnologico. 9

10 Introduzione Il CIO deve oggi affrontare la sfida della convergenza di una serie di fattori strategici che definiscono nuovi ruoli di leadership e nuove competenze Fattori, Ruoli e competenze Fattori Ruoli Competenze 1 2 Cambiamento del contesto competitivo e compliance normativa Efficienzadeiprocessie agilità del business Il CIO dovrà sempre più contribuire ad abilitare con l IT nuove vision e strategie di business. Il suo ruolo sarà definito dall interazione con il CEO Il CIO dovrà mantenere elevata l efficienza dei processi attraverso un costante monitoraggio degli indici di produttivitàe controllo dei costi, mantenendo elevata la modularitàdel sistema. Il suo ruolo sarà definito dall interazione con il Chief Finance Officer - CFO. Strategia Finanza 3 4 Qualità del delservizio e customer experience Innovazionedi prodotti e servizi abilitati dalle tecnologie Il CIO dovrà contribuire a migliorare la modalità di relazione con il cliente,favorendo una maggiore rapidità nella comprensione delle esigenze, risposte veloci e mirate da parte del personale interno ed eseterno. Il suo ruolo sarà definito dall interazione con il Chief Human Resource Officer - CHRO Il CIO dovrà contribuire a migliorare e aumentare la rapiditànella configurazione dell offerta. Il suo ruolo sarà definito dall interazione con il Chief Marketing and Sales Financial Officer - CMSO Risorse umane Marketing 10

11 Introduzione che devono abilitare a diversi livelli funzionali le azioni del CIO con effetti strategici per il business Effetti Marketing Maggiore orientamento alle informazionia livello organizzativo Gestione delle attività di business legate ad una continua innovazione Strategia Definizione di una strategia informativache crei un vantaggio competitivo sostenibile Strategia Risorse umane Coordinamentotra risorse interne ed esterne all IT CIO Leadership Riduzione dei costie aumento dell efficienza organizzativa Finanza Sviluppo di nuove competenze organizzative tra i manager IT Risorse umane Innovazione di prodotti e servizicon elevati standard di qualità Marketing Investimenti in tecnologie innovative e coerenticon il contesto normativo Finanza 11

12 Introduzione L agenda operativa deve essere ri-configurata sulla base dei requisiti strategici e degli obiettivi di performance richiesti dalle competenze caratterizzanti i diversi ruoli di leadership L agenda operativa Orientato alla Strategia Orientato alla Finanza Orientato alle Risorse umane Orientato al Marketing Focus Abilitazione dell impatto dellastrategiadibusiness e sviluppo di vision innovative Flussi informativi caratterizzati da elevata qualità dei dati Sinergia con personale non appartenente alla funzione IT Aumentino della capcità di risposta a un mercato sempre piùorientato allacustomer experience Metriche Aumentodellerevenue per numero di innovazioni tecnologiche Costi dei servizi IT Costi dei processi Performance finanziaria Valutazione tra pari delle attivitàe dei risultati Aumento delle vendite per modifiche di prodotti Aumento delle vendite per innovazione di servizi Performance Agilità del business Controllo dei costi della funzione IT Aumentodel Miglioramento di compliance, a sicurezza delle informazioni e qualità dei dati Gestioneefficacedel budget Performance dei processi di business Performance dei progetti Maggiore capacità di configurazione delle competenze disponibili Soddisfazione dei clienti interni ed esterni Aumentodeiserviziper canale Capacità analitica a livello di touch point Agenda operativa Rafforzare i rapporti con il CEO e glialtriexecutive attraversointerazionicontinue e regolari Abilitare la misurazione della capacità finanziaria dell infrastruttura IT e gestione dei rischi Sviluppo di competenze e di una piattaforma cooperativa che aumenti l efficienza di gli stakeholder Sviluppo di una strategia che aumenti la capacità di raccolta datie dianalisidacanali eterogenei, con riduzione dei tempi dielaborazionee decisione * Rielaborazione BTO da fonti scientifiche e industriali primarie e secondarie 12

13 Introduzione Una leadership in grado di soddisfare i diversi ruoli che abilitano l influenza del CIO a livello business richiede di seguire una serie di regole chiave 10 Suggerimenti Intensificare le interazioni e i rapporti con il CEO e gli altri executive (C manager) Rendere chiara la percezione del valore delle decisioni del CIO da parte degli altri C manager Declinare le decisioni sulla base dei diversi ruoli di leadership richiesti dai progetti IT Allineareagenda operativa IT e vision dell azienda(innovazionedeimodellidibusiness) Condividere la definizione degli obiettivi e l analisi delle performance IT con tutti i C manager Mostrare come nuove tendenze IT potrebbero produrre un cambiamento radicale nel business Utilizzare metriche comprensibili dai vari C manager per gestire la comunicazione Utilizzare diversi linguaggi(business, marketing, finanza e risorse umane) all interno dell IT Stabilirepolitichediformazionedibusiness e diincentiviefficaci per ilpersonaleit Allocare risorse su progetti strategici da realizzare in comune con altre funzioni Strategia Finanza Marketing Risorse umane Fonte: rielaborazione BTO su basi dati scientifiche 13

14 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 15 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Ritu Argawal (University of Maryland) 14

15 Ritu Agarwal University of Maryland Research Interests Health information technologies and their impacts. Organizational transformations in the digital economy Technology adoption, diffusion, use, and innovation Management of IT human capital and sourcing Profile Ritu Agarwal is Professor and the Dean s Chair of Information Systems at the Robert H. Smith School of Business, University of Maryland, College Park. She is also the founder and Director of the Center for Health Information and Decision Systems at the Smith School. Dr. Agarwal has published over 75 papers on information technology management topics in journals such as Information Systems Research, MIS Quarterly, Management Science, Communications of the ACM, Journal of Management Information Systems, Decision Sciences, IEEE Transactions, and Decision Support Systems. Professor Agarwal has worked extensively with Fortune 500 companies including 3M, Freddie Mac, Dow Chemicals, Rohm and Haas, AstraZeneca, NCR, and others and made several presentations to groups of senior IT and business executives. Her research has been sponsored by the Society for Information Management, U.S. Department of Labor, and DARPA. Publications (Selection) D. Smaltz, V. Sambamurthy, and R. Agarwal, The Antecedents of CIO Role Effectiveness in Organizations: An Empirical Study in the Healthcare Sector, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 53, No. 2, May 2006, R. Agarwal and V. Sambamurthy, Principles and Models for Designing the IT Function, MIS Quarterly Executive, Vol. 1, No. 1, 2002, 1-16 R. Agarwal and T.W. Ferratt, Enduring Practices for Managing IT Professionals, Communications of the ACM, Vol. 45, No. 9, 73-79, 2002 R.P. Roepke, R. Agarwal and T.W. Ferratt, Transforming the IT Organization: The Leadership Imperative at 3M, MIS Quarterly, Vol. 24, No. 2, June

16 Agenda What is the state of IT management today? What is the state of the CIO today? What roles does a CIO need to fulfill? What are the drivers of CIO role effectiveness? How does a CIO plan for and measure success? CIO development The CIO dashboard 16

17 IT MANAGEMENT AND THE CIO 17

18 The Evolving and Morphing CIO Business imperatives are evolving Operational, tactical, and strategic dependence on IT Technology continues to advance Correspondingly, the focus of what the CIO must do is evolving Goldman Sachs: The technology is our business GDIT: Driving a culture of innovation Comcast: Placing the customer at the center 18

19 The IT Management Challenge Declining budgets Web services Virtualization The quest for value Outsourcing M&A What is yourmost vexing challenge? Cyberthreats Mobility Social media Benefits on the table Privacy concerns Cloud computing Zedabytes of data 19

20 What Does the Business Want? IT Priorities in Next Budget Cycle (October 2010) Improving cost efficiency of business processes Non-IT Exec (332) IT Exec (532) Reducing IT costs Improving effectiveness of business processes Ensuring compliance with regulations Giving managers information to support planning and decision making Creating new products or services Managing risk Entering new markets Source: McKinsey IT Survey

21 Identifying commercial opportunities Security management Developing new go-to-market strat. & tech. Managing IT crises Negotiating with IT vendors Developing and refining business strategy Identifying opportunities for differentiation Redesigning business processes Driving business innovation Leading change efforts Implementing new systems and architecture Cost control/expense management Cultivating the IT/business partnership Improving IT operations/systems performance Aligning IT initiatives with business goals 12% 13% 16% 19% 20% 22% 24% 32% 34% 39% 42% 43% 48% 51% 64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Source: CIO Magazine State of the CIO

22 Who s the CIO s Boss? CEO CFO 25 COO Source: CIO Magazine State of the CIO 22

23 What Does the Boss Demand? Business value generation What did we break and how do we fix it? How do we extract value from discretionary spending? How do we simplify, simplify, simplify? How will we exploit good enough solutions How do we make outsourcing more strategic? 23

24 What is the CIO s Focus? Other Regulatory compliance Scaling IT globally Protecting customer data/privacy Rationalizing/centralizing the application portfolio Marketing/articulating IT value/contribution Leadership development/staff training Business process redesign IT governance & portfolio management Controlling IT costs Aligning IT and business goals 5% 22% 23% 25% 35% 43% 44% 54% 54% 63% 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Source: CIO Magazine State of the CIO

25 The Vision of the 2010 CIO 1 More breakthrough to CEO CEO in training, thought leader Full-fledged member of top mgmt team More P&L responsibility Involved in product development, not just product support Broadening scope Enterprise integrator 1 Based on primary data collected through interviews of VPs of HR, CIOs, and partners in Executive Search firms. 25

26 Scope Creep One of the top 10 roles in the company Healthcare Manage enterprise vision across dotted lines Financial services Moved from strategic alignment to convergence Risk management, data security, business continuity Hospitality services Crafting appropriate governance 26

27 CIO ROLES AND CAPABILITIES 27

28 Roles of the 2010 CIO 1 Strategist Relationship Architect Leader Information Steward Integrator Educator Utility Provider Innovation catalyst, effective business partner, shape mission and vision Build relationships across and beyond the enterprise, relationship management Design, govern, lead, inspire, develop people High quality data and operationally reliable systems, security, privacy Leadership in enterprise-wide integration of processes, information, & decision support IT missionary, insights about key information technologies Solid, dependable, and responsive IT infrastructure services 1 Based on a study of 180 CIOs. 28

29 A Hierarchy of Roles Gaining in importance Contextually important The IT factory: Smooth operation? 29

30 Perspectives on 2010 CIO Role Executive search firms Focus on profit responsibility HR executives Full fledged member of top management team Agreement on... Tactical management of IT less critical Can be delegated But CIO must be credible to deputies 30

31 CIO Capabilities Personal skills, knowledge, and abilities that enable effective role fulfillment Span the gamut Basic qualities of a leader Specific skills needed by the CIO Soft capabilities dominate hard skills 31

32 Conceptualizing CIO Capabilities Demand and Supply Side Political acumen and capital Strategic business knowledge Strategic IT Knowledge Tactical IT capability Communication Biz Speak Tech Speak Foundational Curiosity, energy, creativity Values, principles, ethics 32

33 The Big 3 Capabilities Leadership Business Acumen Relationship Ability 33

34 Drilling Down Business Acumen Relationship Ability Leadership Strategy, finance, funding, marketing, communicate with board, be a thought leader, take the enterprise point of view, be visionary Build, maintain and repair relationships, internally and externally, network outside company, manage without owning Emotional competence, presence, negotiator, influence, energy, passion, edge, humility, adaptability, healthy ego 34

35 Powerful Metaphors Tacking into a new direction CIO guides the business towards a desired end-point Elevation Overall capability to adopt an enterprise point of view Consummate executive Globally savvy Eyeball to eyeball with TMT 35

36 FULFILLING CIO ROLES EFFECTIVELY 36

37 The Challenge of being a CIO Diverse and disparate demands Multiple roles, simultaneously How can you become an effective CIO? What are the metrics for effectiveness? Primary research Over 180 CIOs and top management team members What are the drivers of CIO role effectiveness? 37

38 The Drivers of Effectiveness TMT/CIO Engagements* CIO Capabilities* CIO Role Effectiveness As judged by TMT Reporting structure of CIO Extent of trust with top management team (TMT) * Statistically significant relationship Political acumen Strategic business knowledge Strategic IT knowledge Communication ability 38

39 The Importance of Trust In very large organizations, the CIO has charge of 1000s of people and an annual budget in the billions of dollars.. Technology is a black-box for most CXOs If I cannot trust my CIO to make sound technology and business decisions, I have a non-contributing member of the executive team.. Trust facilitates governance Trust facilitates innovation 39

40 Building Trust with the TMT Trust is developed through sustained interpersonal contact Formal engagements Participation in executive committee Rotation through the functional areas Informal engagements Social networking Trust is developed on the basis of competence Systems that deliver business value IT professionals that understand the business Change agents that can inspire others 40

41 Evolving the CIO Role Today From IT-centric to business-oriented Tomorrow Theme 3 Aligning IT and business strategies Theme 2 Delivering IT-centered change Theme 1 Keeping the lights on Theme 1 Keeping the business running Theme 2 Driving business transformation Theme 3 enabling business innovation Source: IBM Research 41

42 Summary The complexity of IT management is increasing Pressure to innovate and transform and control costs Correspondingly, the CIO role is evolving CIOs juggle multiple roles Role importance is evolving CIOs need a specific set of capabilities to be successful in their roles Other factors also drive CIO role effectiveness 42

43 Wrap up GEARING UP FOR SUCCESS 43

44 The Path to Transformation 1. Identify role expectations (self-assessment) 2. Evaluate role effectiveness (TMT assessment) 3. Assess capabilities and TMT engagements <strategize for development and engagement> 4. Monitor and negotiate expectations. Expect evolution! 5. Actively manage your strategic positioning 44

45 Role Expectations How prominent a role does IT play in my company? How is this role compared to peers in the industry? What is the level of tech-savvy in my company? How long before the company is ready for IT-led transformation and innovation? 45

46 Role Effectiveness 360 degree assessment Demand side What is the perspective of the top management team on my performance? Do I face battles during governance and project prioritization? Supply side Is my organization able to attract the best talent? 46

47 Seek Development Opportunities Formal Training Leadership Potential Foundational Knowledge OJT, Action Learning Skills, Perspectives, Behaviors Talent Identification Performance Enhancement Coaching, Mentoring Iterative, Complementary, and Reinforcing 47

48 Actively Manage Positioning Perception: shape how you are viewed Perceptions define reality Order taker to strategic partner Needs attention to basics of delivery Profile: position yourself strategically Seek out high visibility engagements Participation: don t wait to be asked Engage with functional leaders in social media, cloud computing Find responsibilities outside IT Performance: deliver, deliver, deliver Partner role that provides platform and leadership model 48

49 Conclusion Tomorrow s CIO will face a new and challenging set of role expectations Increasing infusion of IT in the business Success of the CIO role is dependent on Demonstrating deep understanding of the business Generating value Being viewed as a leader 49

50 50

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