UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI M. FANNO CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE TESI DI LAUREA LA MISURAZIONE DELLA CUSTOMER PROFITABILITY NEL B-TO-B: ANALISI DI UN CASO AZIENDALE RELATORE: CH.MO PROF. CUGINI ANTONELLA LAUREANDO/A: SADOCCO ROBERTA MATRICOLA N ANNO ACCADEMICO

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3 INDICE Introduzione..5 Capitolo Primo L importanza del cliente: studi e prospettive Il valore della relazione: Customer Relationship Management e Customer Satisfaction Il Customer Relationship Management La Customer Satisfaction La misurazione del valore del cliente: modelli teorici Il modello della Customer Profitability Whale Curve Il modello del Customer Lifetime Value La Customer Profitability Analysis Ambito di applicazione Vantaggi e problematiche di applicazione La misurazione dei costi per servire i clienti Il Customer Value Management Cycle Integrazione con i sistemi di misurazione delle performance 24 Capitolo Secondo Customer Profitability Analysis e Activity-Based Costing Processo di applicazione della Customer Profitability Analysis Selection of active customers Design of customer profitability model Customer profitability calculation Interpretation of results Development of strategies and programes Establish infrastructure Il framework proposto da Elias e Hill La Customer Profitability Analysis in una logica ABC Activity-Based Costing: caratteristiche generali L ABC per la CPA Problematiche nell utilizzo della CPA secondo la logica ABC

4 2.3 Settori business-to-business: peculiarità rispetto al B2C La gestione del cliente: soddisfazione e fedeltà in un contesto B2B La misurazione della Customer Profitability in un contesto B2B Capitolo Terzo La CPA attraverso un caso aziendale: Climatech Spa Presentazione dell azienda Climatech Spa Il settore del condizionamento e della refrigerazione industriale: analisi secondo il modello delle cinque forze Potenziali nuovi entranti Fornitori Concorrenti Prodotti Sostitutivi Clienti I clienti e le loro caratteristiche...61 Capitolo Quarto Sviluppo e applicazione di un modello di CPA Selezione dei clienti attivi Progettazione di un modello per l implementazione della CPA Il sistema attuale di misurazione della customer profitability Descrizione delle attività svolte dalle unità organizzative Identificazione delle principali attività e risorse consumate dalle attività Calcolo dei costi per attività Identificazione dei drivers per l attribuzione ai clienti dei costi delle attività Calcolo della customer profitability: assegnazione dei costi delle attività ai clienti Interpretazione dei risultati e sviluppo di strategie Bibliografia

5 Introduzione Il presente elaborato ha l obiettivo di descrivere gli aspetti legati all analisi della redditività dei clienti con i quali le aziende operano e dei fattori che sono alla base della stessa, quali la loro soddisfazione, la loro fidelizzazione, i costi per servirli e la capacità di mantenere relazioni durature con essi. Tali tematiche hanno assunto progressivamente maggiore rilevanza negli ultimi decenni, alla luce della crescente competitività globale e della maggiore concentrazione sulla creazione di valore per gli stakeholders che hanno caratterizzato le realtà aziendali. I clienti, infatti, rappresentano una categoria molto importante di portatori di interessi in quanto costituiscono la maggiore fonte di ricavi, e da qui emerge l importanza di creare con loro una relazione stabile e duratura, fonte di vantaggio competitivo. Considerando tali premesse, diventa fondamentale per le imprese essere in grado di valutare la qualità della relazione con la propria clientela e le possibilità di miglioramento della stessa, nella prospettiva di incrementare il valore creato e le performance aziendali. Il capitolo primo presenta un analisi teorica degli aspetti legati alla gestione del rapporto con il portafoglio clienti e dei principali modelli sviluppati in letteratura per lo studio di essi, quali la Customer Profitability Whale Curve e il Customer Lifetime Value, concentrandosi sui temi del Customer Relationship Management e della Customer Satisfaction e Loyalty. Si analizzano, inoltre, i possibili metodi per valutare la creazione del valore per l impresa da parte dei clienti, tra cui, principalmente, la Customer Profitability Analysis, descrivendone le principali caratteristiche, l ambito di applicazione e i recenti sviluppi teorici. La Customer Profitability Analysis rappresenta una tecnica che analizza ricavi, costi e profitti di ogni cliente o gruppo di clienti, con l obiettivo di fornire al management informazioni sulla redditività di ciascuno di essi e di guidare le decisioni di lungo termine relative alla clientela, al fine di creare un mix di clienti che garantisca la maggiore profittabilità realizzabile. Il capitolo secondo analizza l applicazione della CPA adottando un approccio activity-based, alla base di sistemi di costing ampiamente diffusi come l ABC. L obiettivo è dimostrare come tale tecnica, concentrandosi sull individuazione delle attività svolte e del consumo di risorse da parte di esse, permetta di ottenere informazioni significative e utili anche quando l oggetto di calcolo è rappresentato dal cliente o da segmenti di clientela, e non solo dal prodotto, come tradizionalmente avviene. In tale sede, si procede inoltre all individuazione delle peculiarità di un contesto business-to-business (o B2B) rispetto a un settore business-to-customer (o B2C) per quanto concerne le tematiche di soddisfazione del cliente, gestione della relazione con - 5 -

6 esso e importanza della misurazione della redditività dei clienti, evidenziando come lo sviluppo di un sistema di customer profitability management consenta di ottenere significativi benefici in un mercato in cui le relazioni commerciali si instaurano tra due imprese. Nella parte successiva del presente lavoro (Capitolo Terzo e Capitolo Quarto), è presentato un caso di studio sull applicazione della Customer Profitability Analysis a Climatech Spa, azienda di medie dimensioni del Nord Italia operante nel settore del condizionamento di precisione e della refrigerazione industriale. Il sistema di costing attualmente utilizzato si basa sull imputazione dei costi indiretti industriali sulla base di un unico driver e nell allocazione dei costi commerciali, amministrativi e generali utilizzando un sistema basato sui centri di costo; al momento, quindi, l Azienda non adotta alcun metodo che utilizzi un approccio activity-based o che consenta di monitorare le modalità di gestione delle relazioni con i più importanti clienti e il consumo di risorse aziendali da parte di essi. Il business in cui essa opera, tuttavia, presenta alcune caratteristiche, quali l importanza della attività pre-vendita e post-vendita e la possibilità di elevata personalizzazione dei prodotti, che possono rendere interessante un analisi approfondita delle attività messe in atto e delle risorse consumate per soddisfare al meglio le esigenze della clientela, rappresentata nella totalità dei casi, da altre imprese. Nel capitolo terzo, in particolare, sono descritte la storia e le caratteristiche di Climatech Spa e del settore in cui essa opera, utilizzando come base teorica di riferimento il modello delle cinque forze proposto da Michael Porter negli anni ottanta e dimostrando come l Azienda possa potenzialmente trarre informazioni utili dallo svolgimento di un analisi della customer profitability, date le peculiarità dell ambiente competitivo in cui svolge la sua attività. Il capitolo quarto, infine, presenta in modo dettagliato le diverse fasi messe in atto per lo sviluppo e l applicazione di un modello di CPA in Climatech Spa, adottando come modello teorico di riferimento il framework proposto da van Raaij, Vernooij e van Triest nel 2002, che individua sei diversi step, che vanno dalla selezione dei clienti attivi allo sviluppo di strategie e programmi. Sulla base dei risultati ottenuti, si procede successivamente ad un analisi delle caratteristiche dei principali clienti dell impresa, suggerendo alcune potenziali strategie da mettere in atto per migliorare la redditività aziendale. A conclusione dello svolgimento del caso di studio, è presentato un confronto rispetto ai risultati ottenuti attraverso l applicazione del sistema di allocazione dei costi attualmente utilizzato e una descrizione delle principali problematiche e difficoltà emerse nel corso dello sviluppo del modello

7 Capitolo Primo L importanza del cliente: studi e prospettive Il cliente rappresenta sempre più una risorsa dell impresa e non più solo una parte con cui interfacciarsi. Al giorno d oggi, una strategia è di successo se tutti gli sforzi sono orientati alla valorizzazione della relazione con i clienti e ciò diventa un presupposto fondamentale per la competitività di un azienda. Il presente capitolo contiene un introduzione teorica agli aspetti legati al valore del cliente e analizza le tendenze in atto nelle aziende per quanto concerne la gestione della relazione con esso e le implicazioni a livello di redditività aziendale, mettendo in evidenza l evoluzione che tali tematiche hanno subito rispetto ad alcuni decenni fa, quando il focus ricadeva principalmente sul prodotto e sullo studio della profittabilità dello stesso. Nel paragrafo 1.1 sono approfonditi i temi del Customer Relationship Management e della Customer Satisfaction, ampiamente utilizzati a partire dagli anni novanta tanto in letteratura, quanto nella operatività aziendale. Nel paragrafo 1.2 si procede, invece, ad una presentazione dei principali modelli sviluppati in letteratura per lo studio di tali aspetti, come la Customer Profitability Whale Curve, il Customer Lifetime Value e la Customer Profitability Analysis, evidenziandone le principali peculiarità e le maggiori difficoltà nella loro applicazione pratica. 1.1 Il valore della relazione: Customer Relationship Management e Customer Satisfaction Gli ultimi decenni hanno visto le aziende diventare sempre più customer-focused, e concentrarsi sulla creazione di valore per gli stakeholders. Questa prospettiva incentrata sul cliente, a sua volta, è stata accompagnata all assottigliarsi del confine esistente tra il concetto di prodotto e servizio. Esempi di aziende come IBM o Hewlett Packard testimoniano chiaramente tale evoluzione: storicamente esse hanno basato il loro vantaggio competitivo posizionandosi come produttori di beni ad alta tecnologia, mentre negli ultimi anni vi è stato un cambiamento della rispettiva strategia competitiva, che ha visto le aziende presentarsi come fornitori di soluzioni tecnologiche complete, in cui la componente del servizio assume un ruolo molto significativo (Cohen, Agrawal e Agrawal, 2004). Maggiore attenzione al - 7 -

8 servizio fornito, e non solo al prodotto, permettono di migliorare la qualità della relazione, la fedeltà e la soddisfazione del cliente, con effetti positivi in termini economici e competitivi. Alla luce di queste considerazioni, risulta più rilevante per le aziende concentrarsi sulle strategie di sviluppo e sul mantenimento delle relazioni con i clienti e sull analisi delle caratteristiche degli stessi, al fine di comprendere il contributo che essi possono generare per la creazione di valore aziendale. Questo risulta importante se si considera che l analisi empirica nella maggior parte dei casi rivela come valga la regola del 80/20 1, secondo cui il solo 20 % dei clienti genera l 80% dei profitti aziendali, mentre il bottom 20% dei clienti risulta non redditizio. Si tratta di una regola empirica, tratta dall osservazione di molte realtà aziendali e non, di solito confermata quando si procede all analisi del portafoglio clienti. Tale evoluzione nell approccio alla clientela è avvenuta parallelamente alla modifica delle tecniche di misurazione dei costi: tradizionalmente, le imprese si sono concentrate sulla redditività dei prodotti, mentre ora si utilizzano sempre più modelli (quali ad esempio l Activity-Based Costing, descritto nel paragrafo 2.2.1) che si focalizzano sull individuazione delle cause di sostenimento dei costi e sulle attività che generano l assorbimento delle risorse aziendali, e che permettano di analizzare la profittabilità non solo dei prodotti/servizi, ma anche dei canali distributivi e dei clienti, come la Customer Profitability Analysis (si veda il paragrafo 1.3). Una conseguenza della maggiore importanza assunta dal cliente è stata anche un evoluzione degli studi e delle tecniche applicate nell ambito del marketing, con il passaggio progressivo da un concetto di scambio con il cliente, concepito secondo una prospettiva unidirezionale dall azienda al cliente ad un concetto di relazione, quindi di rapporto bidirezionale, stabile e interattivo, da cui entrambe le parti possono trarre reciproci vantaggi. Si è assistito contemporaneamente allo sviluppo di termini quali marketing relazionale o relationship marketing, con il quale si fa riferimento all utilizzo di un approccio differenziato a seconda delle caratteristiche peculiari del singolo cliente (sempre nell ottica del mantenimento di una relazione duratura), e di marketing diretto o direct marketing, inteso come un insieme di tecniche mirate ad un rapporto diretto e interattivo con i soggetti. 1 La regola dell 80/20 è stata messa a punto nel 1897 dall economista Vilfredo Pareto, il quale aveva scoperto che il 20% della popolazione mondiale possedeva circa l 80% delle ricchezze del Pianeta. Da allora la sua scoperta fu battezzata come il Principio o la legge di Pareto. Tale regola generale, per quanto riguarda la composizione dei profitti aziendali da parte dei clienti, è stata studiata anche da Sherden, che l ha cambiata in 20/80/30. Il 20% della clientela genera l 80% dei profitti, metà dei quali vengono persi per servire i clienti peggiori (il 30%)

9 Oltre a questo, si è assistito, negli ultimi decenni, a una crescita di importanza di temi quali il Customer Relationship Management, la Customer Satisfaction, la Customer Loyalty e la Customer Profitability e ad una sempre maggiore attenzione a tali aspetti all interno delle realtà aziendali, dal momento che essi possono rappresentare importanti leve per il conseguimento di vantaggi competitivi e di differenziazione rispetto alla concorrenza. Di seguito verrà presentata una breve esposizione del tema del Customer Relationship Management e della Customer Satisfaction, facendo riferimento agli studi più importanti sviluppati a riguardo in letteratura. Si rimanda al paragrafo 1.2 per una descrizione dei principali modelli teorici per la misurazione del valore del cliente e al paragrafo 1.3 per un introduzione alla Customer Profitability Analysis Il Customer Relationship Management Il termine Customer Relationship Management comincia ad essere utilizzato a metà degli anni Novanta e con esso si fa riferimento alla gestione del processo di mantenimento e sviluppo della relazione con il cliente. In generale, lo scopo del CRM è quello di porre il cliente al centro di ogni processo di creazione di valore aziendale, focalizzando le risorse, le energie e le competenze sulla piena soddisfazione e sulla completa fidelizzazione della clientela. Non si tratta, quindi, di un approccio limitato ad alcune funzioni aziendali, come ad esempio il marketing o l area commerciale, ma di un modo di pensare che deve essere esteso all intera organizzazione. Payne A. e Frow P. definiscono il CRM come a strategic approach that is concerned with creating improved shareholder value through the development of appropriate relationships with key customer and customer segments and [...] provides enhanced opportunities to use data and information to both understand customers and co-create value with them (A Strategic Framework for Customer Relationship Management, Journal of Marketing, 2005). Gli autori, inoltre, individuano almeno tre prospettive di impostazione del CRM: una prima prospettiva più strettamente operativa che si concentra sull implementazione di una specifica tecnologia per gestire la clientela (ad esempio l adozione di un software che raccoglie i dati sui principali clienti), una seconda basata su aspetti operativi ma a più ampio raggio (implementazione di una serie integrata di soluzioni tecnologiche orientate al cliente per monitorare più dettagliatamente la relazione con esso), oppure un terzo punto di vista incentrato sul cliente stesso e su una visione strategica di tale tecnica a tutti i livelli dell organizzazione, con l obiettivo finale di creare valore per gli shareholders. È proprio - 9 -

10 quest ultima prospettiva che consente all azienda di ottenere i maggiori vantaggi nell ambito della relazione con la clientela e che offre la visione più completa e diffusa a tutti i livelli aziendali del concetto di centralità del cliente. Le prime due prospettive si concentrano infatti solo su cambiamenti di carattere tecnico ed operativo anche se, in realtà, il CRM non dovrebbe essere identificato con una nuova tecnologia, ma va inteso come una generale strategia di business che coinvolga l intera organizzazione e tutti i suoi processi. A tal riguardo gli autori sviluppano un framework per il Customer Relationship Management a livello strategico, attraverso l identificazione di cinque tipologie di processo trasversali all organizzazione funzionale: un processo di sviluppo della strategia centrata sul cliente (strategy development process), un processo di creazione di valore (value creation process), un processo di integrazione multicanale (multichannel integration process), un processo di gestione delle informazioni (information management process), ed infine un processo di valutazione delle performance aziendali (performance assessment process). Tutto ciò allo scopo di monitorare in modo dettagliato le relazioni con la clientela e di individuare possibilità di miglioramento. Particolare attenzione deve essere dedicata al concetto di valore per il cliente (ovvero l oggetto del secondo dei processi individuati dagli autori ed elencati nel paragrafo precedente): spesso, infatti, i clienti non effettuano valutazioni accurate né obiettive del valore e dei costi di un prodotto o servizio e agiscono in base al valore percepito, che non sempre corrisponde al valore reale (Kotler e Armstrong, 2009). Diventa importante, in tale ambito, il ruolo delle aspettative del cliente in quanto le stesse possono influenzare negativamente il rapporto con l impresa nel caso siano superiori rispetto al valore percepito o generare soddisfazione e fedeltà, nel caso l offerta dell impresa sia conforme a ciò che il cliente si aspetta da essa. Una gestione aziendale che riconosce il ruolo centrale del cliente, come suggerito dal Customer Relationship Management, diventa quindi un presupposto fondamentale per la creazione di valore e vantaggio competitivo La Customer Satisfaction Il tema della Customer Satisfaction ha assunto rilevanza mondiale e si è affermato come obiettivo strategico a partire dagli anni novanta del ventesimo secolo e tra le cause di questa affermazione vi sono (Busacca, 1994): - l incremento della pressione concorrenziale, che rende per le imprese più importante essere vicini alle esigenze dei clienti;

11 - l affermazione di nuove fonti di vantaggio competitivo, legate principalmente ad aspetti immateriali, come, ad esempio, il brand e la reputazione aziendale; - l aumento della complessità tecnologica di prodotti e servizi, che rende più difficile per il cliente la formulazione di criteri di scelta, e accresce l importanza di aspetti come la reputazione dell azienda e la qualità della relazione instaurata; La Customer Satisfaction viene definita come la percezione da parte dei clienti che i prodotti o i servizi ricevuti incontrino o superino le aspettative riguardo a quei prodotti o servizi (Epstein e Jones, 2002). Anderson, Fornell e Lehmann (Customer Satisfaction, Market Share and Profitability, 1994) forniscono una definizione della soddisfazione del cliente secondo due distinte prospettive: - transaction-specific perspective, secondo cui la soddisfazione è valutata sulla base del giudizio fornito in merito ad una specifica transazione messa in atto; - cumulative perspective, che invece fa riferimento alla valutazione espressa in seguito al complesso delle esperienze di acquisto realizzato nel corso di uno specifico periodo di tempo. Gli stessi autori individuano i principali fattori che sono in grado di influenzare la soddisfazione del cliente, ovvero la qualità, il prezzo e le aspettative. Per quanto concerne il primo dei tre fattori, risulta opportuno sottolineare innanzitutto come la Customer Satisfaction sia un aspetto inscindibile dal concetto di qualità del prodotto/servizio. Al riguardo, bisogna considerare come si possano individuare numerosi concetti di qualità, quali la qualità prevista, la qualità prestata, la qualità percepita. Quest ultima, in particolare, gioca un ruolo primario nel determinare il livello di soddisfazione del cliente. Il concetto di qualità si distingue dal concetto di soddisfazione del cliente per il fatto che, mentre il livello della Customer Satisfaction è strettamente connesso al valore del prodotto/servizio (che può essere inteso come prezzo applicato o l insieme dei costi che il cliente deve sostenere per poter usufruire dell offerta dell azienda) e per determinarlo è necessario che si realizzi un esperienza di acquisto, il concetto di qualità è slegato dal concetto di prezzo e non necessita della realizzazione di una transazione per poter essere misurato. Un secondo fattore che viene identificato come determinante della soddisfazione della clientela è il prezzo, che, secondo la regola generale, dovrebbe risultare minore o uguale rispetto al valore percepito dal cliente per far si che scaturisca una transazione. Infine, le aspettative della clientela ne influenzano il grado di soddisfazione, ed esse si possono formare sulla base di passate esperienze di acquisto o di stimoli esterni quali i media. Per quanto concerne la misurazione della Customer Satisfaction, uno dei più importanti modelli sviluppati è il cosiddetto Servqual di Parasuraman, Zeithaml e Berry (2001), utilizzato per la misurazione della qualità percepita nei servizi e basato sulla misurazione del

12 gap tra le aspettative della clientela e qualità erogata, attraverso una serie di domande da sottoporre alla clientela. Un altro contributo storico alla misurazione della soddisfazione del cliente è il cosiddetto Modello di Kano, sviluppato da Noriaki Kano nel 1980, il quale si basa su una classificazione delle preferenze dei clienti in quattro gruppi: - fattori di base, che il cliente considera come impliciti e scontati; la loro eventuale assenza nella value proposition dell azienda genera insoddisfazione; - fattori di eccitamento, che attirano e generano soddisfazione qualora presenti, ma che non generano insoddisfazione se risultano assenti; - fattori di performance, legati ad uno specifico attributo dell offerta e che generano soddisfazione o insoddisfazione a seconda che la performance sia alta o bassa; - attributi indifferenti, che il cliente non valuta poiché non interessato ad essi. Una volta realizzata la misurazione della Customer Satisfaction è necessario analizzarne le implicazioni per l operatività aziendale e le conseguenze sui livelli di performance complessiva dell impresa. Anderson, Fornell e Rust (Customer Satisfaction, Productivity and Profitability: Differences between Goods and Services, 1997) analizzano l esistenza di un trade-off tra l obiettivo della soddisfazione del cliente e l obiettivo della produttività aziendale, anche se le aziende dovrebbero cercare di ottenere un vantaggio competitivo in entrambi gli aspetti. A riguardo, gli autori identificano due differenti scuole di pensiero: la prima considera i due obiettivi perseguibili congiuntamente, dal momento che l aumento della Customer Satisfaction può portare ad una riduzione del tempo speso per gestire i resi, le rilavorazioni etc.; la seconda scuola di pensiero, invece, afferma come l obiettivo di rendere la clientela più soddisfatta si associ, usualmente, ad un incremento dei costi e del tempo speso per aumentare gli attributi di prodotto, il design generale dello stesso oppure per differenziare l offerta, in molti casi a danno dell efficienza. Quest ultima circostanza si verifica, in particolare, nel caso in cui la soddisfazione del cliente sia legata a specifiche customizzazioni dell offerta e quando risulta difficoltoso conciliare l esigenza di personalizzazione del prodotto/servizio e di standardizzazione del processo produttivo; poiché è più facile che tali caratteristiche si verifichino nel caso di servizi, gli autori concludono che Customer Satisfaction e Productivity risultano obiettivi alternativi se l offerta aziendale è rappresentata dalla prestazione di servizi, piuttosto che dalla vendita di prodotti fisici. Più chiaro risulta, invece, il legame tra soddisfazione e profitti aziendali: clienti più soddisfatti tendono ad essere più fedeli, instaurare relazioni più durature e segnalare positivamente l azienda a potenziali nuovi clienti, con effetti positivi sulla redditività aziendale. Gli effetti

13 positivi di clienti maggiormente soddisfatti e le rispettive conseguenze vengono enumerati da Fornell (1992), secondo cui, una più elevata soddisfazione della clientela comporta: - maggiore fedeltà, che a sua volta contribuisce a far si che si allunghi il periodo di tempo durante il quale un soggetto tende a comprare da un determinato fornitore, con conseguenze positive per la redditività di quest ultimo; ciò comporta che il valore cumulato di un cliente per una certa impresa possa essere considerevolmente elevato; - riduzione dell elasticità della domanda rispetto al prezzo per i clienti attuali, dal momento che gli stessi risulteranno più propensi a pagare per i benefici che ricevono e saranno più tolleranti nel caso di eventuali aumenti di prezzo. Una minore soddisfazione del cliente, al contrario, genererà un maggior turnover della clientela e costi più elevati per l acquisizione dei clienti (a causa della maggiore difficoltà di attrarre soggetti soddisfatti presso altre imprese concorrenti); - minore difficoltà nel trattenere la base di clientela e quindi minori costi per il mantenimento delle relazioni commerciali. Clienti soddisfatti sono propensi ad acquistare più frequentemente e in maggiori quantità dalla stessa azienda; - minori costi per attrarre nuovi clienti, minori costi relativi alla gestione dei resi, rilavorazioni, sostituzioni in garanzia; - migliore reputazione per l azienda, che può contribuire ad attrarre nuovi clienti, a rendere più facile e meno dispendioso per l impresa introdurre nuovi prodotti o servizi nel mercato e a migliorare le relazioni esistenti con fornitori chiave, distributori, potenziali alleati e con la comunità esterna. Una base empirica a tali conclusioni viene offerta da Bernhardt, Donthu e Kenneth (A Longitudinal Analysis of Satisfaction and Profitability, 2000) che mirano ad individuare la relazione esistente tra la soddisfazione del cliente e la performance dell impresa, evidenziando, su basi statistiche, l esistenza di una relazione positiva tra i due aspetti, in particolare nel lungo termine. Nella loro analisi, gli autori si concentrano sul triplice legame esistente tra Customer Satisfaction, Employee Satisfaction e Profits/Sales, e sottolineano come gli effetti positivi emergono nel tempo considerando time-series data (riferiti alla stessa impresa in diversi istanti temporali, piuttosto che cross-sectional data), sulla base della considerazione che, nel breve termine, l incremento della soddisfazione del cliente è usualmente associato a maggiori costi, il cui effetto negativo tende, però, ad appianarsi in un orizzonte temporale medio-lungo. Occorre, in ogni caso, evidenziare come si possano creare delle situazioni in cui lo sforzo per l aumento della soddisfazione del cliente può, contrariamente a quanto affermato sino a questo punto, portare ad un deterioramento delle performance. Molte imprese cercano di

14 aumentare la Customer Satisfaction investendo in controlli qualità e in attività di verifica della conformità a specifiche tecniche: indubbiamente ciò può portare benefici economici, quali minori costi di gestione dei resi o di rilavorazioni, tuttavia può accadere che i costi associati a tali attività risultino maggiori rispetto all incremento dei ricavi conseguente alla più elevata soddisfazione della clientela che ne deriva, determinando un'erosione dei margini realizzati. 1.2 La misurazione del valore del cliente: modelli teorici In un contesto economico iper-competitivo, un impresa può conseguire un vantaggio rispetto ai concorrenti solamente se è in grado di creare un valore superiore per i clienti, e tale valore molto spesso deriva da come l azienda gestisce le relazioni con essi. Clienti soddisfatti e fedeli, che mantengono rapporti stabili e duraturi con l impresa, contribuiscono in modo determinante al suo successo competitivo e alla sua capacità di essere profittevole. Diventa fondamentale, quindi, la possibilità di monitorare il contributo che ciascun cliente è in grado di apportare all azienda, non solo in termini di fatturato, ma anche in termini di marginalità. Molti modelli sono stati sviluppati per approfondire lo studio del valore creato dai clienti per l azienda e della redditività degli stessi. Alcuni di essi sono, ad esempio, il modello della Customer Profitability Whale Curve (Kaplan e Narayanan, 2001), del Customer Lifetime Value (Pfeifer, Haskin, Conroy, 2005) e la Customer Profitability Analysis Il modello della Customer Profitability Whale Curve Tale modello viene sviluppato da Kaplan e Norayanan (2001) e fornisce una intuitiva visualizzazione grafica del contributo dei clienti alla creazione del valore aziendale. Il processo di implementazione pratica prevede innanzitutto la misurazione dei profitti per ciascun cliente o gruppo di clienti; una volta che la redditività è stata misurata per ognuno di essi, gli stessi vengono classificati dal più redditizio al meno redditizio (asse della ascisse) mentre nell asse delle ordinate del grafico (come mostrato nella figura 1.1) viene riportato il profitto cumulato realizzato. Come si nota dalla figura 1.1, il gruppo di clienti più profittevoli (parte sinistra del grafico) genera la maggior parte dei profitti (evidenziata dalla maggiore inclinazione della curva), nella parte intermedia del grafico sono riportati i clienti mediamente

15 profittevoli, mentre nella parte finale dell asse delle ascisse i clienti meno profittevoli, che, secondo la rappresentazione riportata, generano una riduzione della redditività. Sulla base di studi empirici, si verifica che, tipicamente, una percentuale pari a circa il 20% dei clienti rappresentano la parte più redditizia, una percentuale pari al 70% di essi si collocano nella parte intermedia, mentre il residuo 10% costituisce la sezione che riduce o distrugge i profitti aziendali (Kaplan e Narayanan, 2001). Figura 1.1: Customer Profitability Whale Curve Fonte: ELIAS, N., HILL, D., Customer Profitability Management, pag. 4 Con tale tecnica, è possibile visualizzare il potenziale miglioramento dei profitti (potential profit improvement) conseguibile concentrando il business solamente sui clienti più profittevoli e mediamente profittevoli ed evitando di instaurare relazioni con i clienti meno redditizi. Tuttavia, implicazioni strategiche devono essere tenute in considerazione prima di attuare tale scrematura: alcune relazioni con clienti che non generano valore possono essere mantenute per motivi diversi dagli aspetti economici, ad esempio nel caso si tratti di nuovi segmenti ancora in fase di sviluppo. L incremento maggiore dei risultato economici aziendali, infatti, si avrebbe non tanto nel caso di eliminazione dell ultima sezione di clientela, quanto piuttosto nella trasformazione della stessa in redditizia. Secondo Kaplan e Anderson (Time- Driven Activity-Based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits, 2007) vi sono sostanzialmente tre metodi per trasformare clienti non profittevoli: migliorare i processi, modifica della relazione con il cliente o un repricing dell offerta

16 1.2.2 Il modello del Customer Lifetime Value Sulla base delle considerazioni espresse sino a questo punto, risulta evidente come ormai la costruzione della value proposition da parte dell azienda non possa più rimanere focalizzata unicamente su una prospettiva interna, concentrata sulle caratteristiche fisiche e tecniche del prodotto o servizio offerto, ma debba essere orientata anche all esterno, per incontrare le esigenze e le aspettative della clientela, e debba puntare alla costruzione di solide relazioni, con effetti positivi sulle performance aziendali. Il cliente risulta quindi una risorsa di valore per l impresa: a riguardo Epstein e Yuthas (2007) suggeriscono come il valore del cliente derivi da tre fonti: customer margins, customer lifetime value e customer impact (gli autori analizzano tali temi nell ambito dello studio del cosiddetto Value Management Cycle; si veda a riguardo il paragrafo 1.3.4). Il primo elemento fa riferimento ai profitti che l impresa ottiene grazie alle transazioni con i clienti, dati dai ricavi ottenuti attraverso le vendite al netto dei costi necessari per realizzare i prodotti venduti e per servire il cliente; il customer impact è invece rappresentato da tutte le fonti di valore del cliente che non sono comprese negli altri due fattori, i più importanti dei quali sono costituiti dal valore generato da altri shareholders influenzati dal cliente (ad esempio per lo sviluppo di una positiva reputazione dell azienda nella comunità) e l accresciuto capitale intellettuale, ovvero le conoscenze acquisite dall impresa attraverso la gestione delle relazioni con la clientela. Passando al terzo elemento di valore del cliente, Pfeifer, Haskin e Conroy (2005) fanno riferimento al Customer Lifetime Value (o CLV) come ai futuri flussi di cassa relativi alla relazione con un determinato cliente o gruppo di clienti, scontati ad un opportuno tasso di sconto. Tale definizione mette in evidenza come il CLV si distingua, secondo gli autori, dalla Customer Profitability in quanto quest ultima rappresenta un aspetto meramente contabile, mentre il Lifetime Value, essendo calcolato come valore attuale, rientra maggiormente nell area della finanza (di parere opposto risultano invece autori come Mulhern (1999), secondo cui entrambi i termini possono essere utilizzati, insieme ad altri, per fare riferimento alla redditività della clientela). Entrambi gli aspetti, in ogni caso, sono inseriti dagli autori nell ambito del c.d. interactive marketing, aiutando ad individuare le differenze tra i diversi segmenti di clienti. Quando si instaura una relazione con un nuovo cliente, ad esempio a seguito di una campagna di marketing, l azienda deve valutare i costi che possono essere imputati a tale cliente (ad esempio iniziative di marketing diretto nei confronti di tale soggetto) e i flussi di ricavi che deriveranno dalla relazione con esso, e dovrà continuamente monitorare i cambiamenti del valore del cliente che si manifesteranno nel corso della relazione. Coerentemente con quanto

17 affermato da Jain e Singh (2002), i costi considerati con riferimento saranno comprensivi anche dei costi necessari per instaurare la relazione (alcuni autori, come, ad esempio Berger e Nasr (1998) invece ne suggerivano l esclusione). In sintesi, pertanto, emerge come i clienti siano considerati alla pari di valuable corporate assets (Epstein e Yuthas, 2007), che producono flussi in entrata e in uscita nel periodo corrente e nel futuro e come la gestione del Customer Lifetime Value permetta di incrementare la redditività a lungo termine. Per quanto concerne il tasso di costo da utilizzare per scontare i flussi futuri dati dai ricavi ottenuti attraverso le vendite realizzate e i costi necessari per la produzione dei prodotti venduti e per servire il cliente, gli autori suggeriscono come possa essere utilizzato il costo del capitale per l azienda, eventualmente aggiustato tenendo conto del rischio dell investimento effettuato con riferimento a specifici clienti o gruppi di clienti. Per quanto riguarda il trend del CLV, il cash flow cumulato, come mostrato nella figura 1.2, sarà negativo nei primi anni di intrattenimento della relazione, per poi aumentare progressivamente fino a quando il margine realizzato grazie ai ricavi generati compenserà l investimento sostenuto. Oltre tale soglia il valore generato tramite la relazione con il cliente sarà positivo e per l azienda comporterà un incremento dei profitti. Figura 1.2: Customer Lifetime Value Fonte: ELIAS, N., HILL, D., Customer Profitability Management, pag. 15 Le maggiori difficoltà riscontrabili nel calcolo del Lifetime Value sono riconducibili alla non facile stima del cash flow generabile da un certo segmento di clienti, soprattutto nel caso essi siano di recente acquisizione, e alla definizione del concetto stesso di cash flow. Riguardo a

18 quest ultimo punto, a titolo di esempio, emerge la possibilità di includere o meno una quota degli overheads aziendali nei flussi considerati, con le conseguenti difficoltà che derivano per l attribuzione degli stessi. Un altra insidia nella definizione dei cash flow è l effetto rete, il quale implica che i flussi in entrata attesi da un certo cliente siano legati al numero di relazioni che l azienda intrattiene con altri clienti, generando difficoltà nel calcolo dei flussi apportati individualmente da ciascun soggetto. Alla luce di queste considerazioni, e della sostanziale incertezza nel verificarsi dei future cash flow, Pfeifer, Haskin e Conroy suggeriscono l utilizzo del termine Expected Customer Lifetime Value per riferirsi al valore così determinato. La somma degli Expected CLV dei clienti attuali viene definita da Hogan, Lemon e Rust (2002) come value of the extant customer assets e sommata al value of potential customer assets genera quello che gli autori chiamano il customer equity. La stima del Customer Lifetime Value risulta particolarmente utile nelle aziende che presentano ampie variazioni nelle modalità di acquisto da parte dei clienti, elevati costi di acquisizione di nuovi clienti e per il mantenimento dei clienti esistenti. Come si vede dalla figura 1.2 sopra riportata, il valore del cliente aumenta progressivamente all aumentare del numero di anni durante i quali è mantenuta la relazione. Andando ad investigare i motivi di tale aumento di redditività, uno studio di Heskett, Sasser e Schlesinger riportato in un articolo dell Institute of Chartered Account (Customer Profitability Analysis, 2002), analizza i principali drivers dei profitti dell azienda nell ambito della relazione con la propria clientela (figura 1.3, a pagina seguente). Si può osservare come solo una parte dei maggiori cash flow generati nel corso del tempo siano attribuibili alla ripetizione degli acquisti da parte dei clienti, mentre invece, all aumentare del numero di anni da cui si protrae la relazione con un cliente aumentano gli effetti positivi legati ad altri fattori, come la riduzione dei costi operativi, da segnalazioni a nuovi potenziali clienti o da price premium applicati dall azienda nel caso aumenti il valore percepito da parte del cliente e ciò permetta di applicare un prezzo più elevato

19 Figura 1.3: motivi per i quali i clienti sono più redditizi nel corso del tempo Fonte: EPSTEIN, M.., JONES, J. H., Customer Profitability Analysis, pag La Customer Profitability Analysis Tra le tre fonti di valore del cliente individuate da Epstein e Yuthas (2007), oltre al Customer Lifetime Value e al customer impact esposti in precedenza, vengono menzionati i customer margins, con cui si fa riferimento alla profittabilità dei clienti. Alla luce del legame esistente tra soddisfazione della clientela e performance aziendali, assume notevole rilevanza la possibilità di analisi e misurazione del contributo di ciascun cliente o segmento di clienti alla realizzazione dei risultati dell impresa: un importante strumento utilizzabile in tal senso è rappresentato dalla Customer Profitability Analysis. La Customer Profitability Analysis combina lo studio dei ricavi e dei costi generati dai clienti al fine di valutare la redditività di quest ultimi e supportare il management nell identificazione di azioni che permettano un miglioramento della stessa e un incremento della competitività aziendale. Molto spesso accade, infatti, che le aziende conoscano i ricavi generati, ma siano inconsapevoli dei costi che sono associati alla gestione della relazione con la clientela: i costi relativi alla realizzazione del prodotto risultano conosciuti, ma quelli relativi alle attività associate alla vendita, come ad esempio per il marketing, i servizi prevendita e post-vendita o altre tipologie di servizi, sono nella maggior parte dei casi,

20 considerati come costi indiretti; tale metodologia identifica le attività di servizio al cliente e i cost driver e mira a determinare la redditività di ciascun cliente o gruppo di clienti. L impulso alla diffusione di tale tecnica è legato ad una molteplicità di fattori, tra cui l affermarsi dell importanza del cliente e della gestione della relazione con esso all interno delle imprese, la diffusione di metodologie activity-based per l allocazione dei costi e lo sviluppo delle information technologies, che ha reso possibile la raccolta e l analisi di quantità di dati sempre maggiori. Per quanto concerne l importanza assunta da metodologie activitybased, esse partono dal presupposto che non tutti i prodotti consumano lo stesso tipo e lo stesso livello di attività. Partendo da questa considerazione, il passaggio logico successivo consiste nel concludere come anche i clienti stessi, al pari dei prodotti, presentino delle differenze nelle modalità di consumo delle risorse, che, conseguentemente, determinano diversi livelli di costo per la gestione della relazione e, quindi, diversi livelli di redditività. Tra le diverse metodologie di allocazione dei costi, l ABC è quella che permette di meglio cogliere tali peculiarità Ambito di applicazione L analisi della customer profitability si adatta particolarmente a tutte le organizzazioni profit o no-profit in cui i prodotti o i servizi offerti e i clienti serviti siano non omogenei. Nelle aziende in cui i prodotti e i clienti sono omogenei, utilizzano gli stessi canali distributivi e le stesse politiche di prezzo, l implementazione di tale tecnica risulta di scarsa utilità. Pertanto, le condizioni alla base dell applicazione della CPA risultano essere la presenza di diverse linee di prodotto e/o servizio, di clienti o segmenti di clienti eterogenei e la presenza di diverse richieste da parte della clientela per quanto concerne i servizi pre-sales e after-sales. I costi relativi a queste ultime attività vengono spesso identificati con il termine cost-to-serve, con il quale si identificano le spese registrate oltre il livello del gross margin, sostenute in aggiunta ai costi per la realizzazione del prodotto vero e proprio. Dal momento che i prodotti offerti tendono spesso a diventare omogenei tra i diversi concorrenti e non possono più essere utilizzati come fonte di differenziazione, le imprese tendono a concentrarsi maggiormente sulle attività per servire il cliente. Ciò evidenzia come l identificazione dei cost drivers, l allocazione dei costi ai clienti e la misurazione del costo per servirli, diventino aspetti di fondamentale importanza nell ambito della misurazione delle performance economiche. Le organizzazioni di servizi, come ad esempio banche, società di assicurazioni e società che offrono servizi finanziari, soddisfano facilmente tali condizioni, mentre, invece, le società

21 industriali rispettano tali requisiti soprattutto quando si concentrano in rapporti commerciali di tipo business-to-business, piuttosto che business-to-customer, essendo più frequenti, nel primo caso rispetto al secondo, le richieste di personalizzazioni dei prodotti e la presenza di clienti di notevoli dimensioni con caratteristiche peculiari che li differenziano tra loro. Le imprese che possono trarre scarso beneficio dall implementazione di un sistema customerbased sono quelle nelle quali il costo del servire il cliente è ridotto e la attività pre-sales e after-sales non risultano molto rilevanti, in termini di costo e di vantaggio competitivo che ne può derivare. Questo si verifica nel momento in cui i clienti (soprattutto in attività businessto-customer) sono relativamente omogenei e indistinguibili. In questi casi, l informazione circa il gross margin realizzato con il cliente sarà sufficiente per la customer profitability management, dal momento che il cost-to-serve sarà piuttosto contenuto. Dall altro lato, organizzazioni nelle quali la clientela servita non presenta caratteristiche omogenee, e che competono con i concorrenti sulle attività pre-vendita e post-vendita, potranno tranne ampi benefici dall applicazione di tale analisi Vantaggi e problematiche di applicazione Il maggiore vantaggio della Customer Profitability Analysis consiste nel fornire informazioni utili per la valutazione del valore del cliente, in quanto consente al management di: - identificare i clienti più redditizi e adottare opportune strategie per mantenerli tali e per far crescere la relazione con essi; - identificare i clienti meno redditizi e adottare opportune strategie per eliminarli o trasformarli in clienti redditizi; - gestire il costo sostenuto per servire ogni cliente; - introdurre nuovi prodotti e servizi redditizi; - valutare l eliminazione/trasformazione di prodotti e servizi non redditizi; - valutare la strategia di pricing dei servizi collaterali alla vendita, sulla base del costo sostenuto per servire la clientela; - spostare il mix di prodotti acquistati da un cliente verso una combinazione che generi margini maggiori; - scegliere il tipo di servizi after-sales da erogare. Tuttavia, le imprese devono pesare anche altri fattori prima di identificare azioni mirate a modificare la posizione nei confronti della clientela, come, ad esempio, l interruzione di determinate relazioni. Esempi di tali fattori possono essere:

22 - la crescita potenziale del cliente, il settore/l area geografica a cui appartiene, le potenzialità di cross-selling (ovvero la vendita di prodotti e/o servizi diversi, ma collegati, al prodotto originariamente venduto ad un certo soggetto); - la possibilità di reazioni da parte del cliente nel caso di cambiamento delle condizioni e dei termini di vendita a loro applicati o azioni da parte dei concorrenti per rubare una parte di offrendo loro condizioni migliori rispetto alla mutata offerta dell impresa; - l importanza di avere determinate imprese come referenze di vendita, in particolare quando il cliente può avere un ruolo chiave nel generare ulteriore business. Oltre ai vantaggi che possono derivare dallo sviluppo di un sistema di CPA, possono essere individuate alcune ragioni che ne possono ostacolare l adozione. In primo luogo, molte entità sono strutturate secondo una logica funzionale, e una visione customer-focused risulta essere del tutto assente. In tali contesti la value proposition deriva da una logica supply-push piuttosto che demand-pull e risulta difficile per il management apprezzare i vantaggi dell applicazione di un analisi di questo tipo. Spesso, anche nelle organizzazioni strutturate secondo una logica demand-pull, non è chiaro se il management sia in grado di apprezzare totalmente i vantaggi potenziali di tali applicazioni o se abbiano una visione chiara dei processi e delle metodologie utilizzate per distinguere i clienti redditizi da quelli non profittevoli per l azienda. In secondo luogo, lo sviluppo e la successiva applicazione di un sistema di costing driver-based risulta costoso, sia in termini monetari che in termini di tempo, in primo luogo per la quantità di informazioni che è necessario raccogliere o per la mancanza di dati disponibili per poter implementare l analisi. Esistono poi delle problematiche specifiche in relazione al sistema di costing utilizzato per l implementazione del modello, come ad esempio l ABC. Per una descrizione approfondita di esse si rimanda al paragrafo La misurazione dei costi per servire i clienti La comprensione delle caratteristiche dei clienti potenziali e attuali e dei costi assorbiti da quest ultimi può permettere l adozione di strategie per l incremento della competitività dell impresa e ciò ha inizio con un'analisi dei costi che sono sostenuti per servire i clienti stessi. Il punto cruciale della Customer Profitability Analysis non riguarda tanto i costi sostenuti per la fabbricazione del prodotto, quanto piuttosto i costi per servire il cliente; mentre i primi, in un Conto Economico, sono dedotti dai ricavi per determinare il margine di

23 contribuzione, la seconda categoria si colloca al di sotto di tale risultato intermedio, e una delle maggiori difficoltà consisterà proprio nell individuare dei criteri per allocarli. Il servizio al cliente include tutte le attività che permettono di completare il ciclo di vendite e di raggiungere la soddisfazione del cliente, tra cui inserimento e gestione dell ordine, spedizione, consegna, fatturazione, incassi, assistenza pre-vendite e post-vendita. Elementi che incidono sulla redditività di un cliente possono essere la propensione a concedere sconti e ribassi, elevati costi relativi a servizi after-sales ecc.. Elias e Hill (2010) individuano due specifiche problematiche contabili che si possono manifestare in tale fase del processo: - i costi sostenuti per le unsuccessful sales, ad esempio attività di marketing o di assistenza pre-vendita rivolte a potenziali clienti, che però non si concludono in una transazione con l impresa. Sorge in questo caso il problema di quali criteri utilizzare per allocare tali costi: una soluzione potrebbe essere ripartirli proporzionalmente sui clienti effettivi (le cosiddette successful sales), anche se ciò avrebbe come effetto una distorsione dell informazione sulla redditività della clientela attuale; - costi controllabili e costi non controllabili: non tutti i costi sono controllabili da parte dei manager di una filiale o di un reparto commerciale (ad esempio il costo per l affitto di un locale, stabilito contrattualmente); in questi casi, sorge la problematica se escludere o meno dal calcolo della profittabilità dei clienti tali costi. Gli stessi autori propongono una classificazione dei costi in tre gruppi, ai fini dell analisi: - product costs: includono i costi delle materie prime, della manodopera diretta (costi diretti) e altri costi industriali sostenuti per la fabbricazione dei prodotti (costi indiretti); - costs to serve: comprendono costi per le attività di marketing, vendita e distribuzione, costi sostenuti per le attività pre-vendita e post-vendita; - business (o corporate) sustaining costs: non tutti i costi possono essere considerati product costs o costs to serve (Cokins, 2006). Ad esempio, le spese generali e amministrative, quali i servizi di contabilità, i servizi IT, l ammortamento dei brevetti o la remunerazione del top management, non sono costi che vengono sostenuti per uno specifico cliente o segmento di clientela. È necessario, quindi, compiere la scelta se attribuire o meno tali costi all oggetto di calcolo. In ogni caso, qualora si opti per la loro allocazione, si dovrà porre particolare attenzione nell interpretazione dei risultati dell analisi, dal momento che non esiste una vera e propria relazione di causa-effetto. Dall altro lato, la loro non attribuzione potrebbe portare a decisioni assunte sulla base dei risultati sulla redditività dei clienti che poi si traducono in perdite, dal momento che una parte di oneri non sono stati considerati

24 1.3.4 Il Customer Value Management Cycle Lo svolgimento della Customer Profitability Analysis si inserisce nell ambito di quello che Epstein e Yuthas (Managing Customer Value, 2007) definiscono come Customer Value Management Cycle o CVMC, modello per la valutazione e la gestione del valore del cliente, la cui implementazione prevede le seguenti fasi: - manage customer segmentation, al fine di individuare diversi segmenti di clienti accomunati da certe caratteristiche che li distinguono dagli altri. Le tecniche tradizionali di segmentazione della clientela si basano su aspetti demografici e/o comportamentali; - measure customer margin: per ogni segmento individuato l azienda identifica tecniche per misurare il costo sostenuto per servirlo. Tali costi includono il costo del prodotto/servizio stesso, così come altri costi assorbiti dallo specifico raggruppamento di clienti e ad esso attribuibili come costi di marketing, ricerca e sviluppo o costi dei canali distributivi. Un confronto con i ricavi permette poi di determinare il margine dei vari segmenti. È proprio in tale fase che si inseriscono gli studi relativi alla Customer Profitability Analysis. - measure customer lifetime value: le informazioni relative ai margini realizzati dai vari segmenti vengono integrate con la proiezione nel futuro dei flussi di cassa realizzabili con essi, sulla base dell intensità e della durata della relazione; - measure customer impact, ovvero gli effetti generati dalle buone relazioni con i clienti e che vanno oltre il profitto economico. Tale impatto fa riferimento soprattutto all influenza positiva che i clienti attuali possono avere su clienti potenziali e altri shareholders diffondendo la buona reputazione dell impresa e alla maggiore conoscenza del mercato che quest ultima può ottenere grazie alla gestione dei rapporti con la clientela; - manage customer profitability: una volta comprese le caratteristiche in termini di redditività economica apportata dai diversi segmenti, l azienda può agire in diversi modi per aumentare la stessa, attraverso interventi sulle modalità di gestione delle relazioni o attraverso cambiamenti sui processi, sui prodotti e sul business model aziendale Integrazione con i sistemi di misurazione delle performance Nell ambito della gestione quotidiana dell impresa, è importante che il sistema di Customer Profitability Management sviluppato sia integrato con i sistemi di misurazione delle performance utilizzati in azienda, come, ad esempio, il framework della Balanced Scorecard. In caso contrario, non sarebbe possibile responsabilizzare gli attori operanti nell impresa e

25 integrare gli obiettivi aziendali con gli obiettivi di gestione e potenziamento della redditività dei clienti. Poiché i risultati di tali analisi consistono essenzialmente in misure di profitto, sarà opportuno collocare gli obiettivi e gli indicatori ad essa relativi all interno della prima prospettiva utilizzata dal framework della Balanced Scorecard 2, ovvero la prospettiva economico-finanziaria, integrandosi con gli altri indicatori utilizzati quali Risultato Netto, Risultato Operativo, ROI o ROE. Tali risultati, ad ogni modo, riflettono le strategie che vengono adottate nell ambito della gestione della relazione con il cliente, e gli indicatori relativi a quest ultimo aspetto si collocheranno all interno della seconda prospettiva del modello, ovvero la prospettiva del cliente. Quest ultima si concentra su aspetti che, come detto in precedenza, sono in grado di guidare la redditività dei clienti e, in ultima analisi, la redditività aziendale, come la customer satisfaction, retention and loyalty. In tale prospettiva, l azienda identifica la tipologia di cliente e i segmenti di mercato che intende servire e sviluppa la value proposition per essere competitiva, ovvero l insieme dei prodotti e servizi che intende offrire ai clienti e con i quali intende differenziarsi dai concorrenti. La value proposition deve essere di valore per il cliente e deve includere attributi attraverso i quali si sia in grado di creare soddisfazione e fedeltà. Anche se essa può variare significativamente tra le diverse imprese, in generale si compone di tre elementi: - prodotto e/o servizio; - relazione con il cliente; - immagine e reputazione dell azienda agli occhi del cliente. Per quanto concerne le misure da utilizzare, Kaplan (2005), ad esempio, suggerisce l utilizzo di indicatori quali la percentuale di clienti non profittevoli sul totale oppure l ammontare delle perdite legate all intrattenimento di relazioni non redditizie. Le cause di ciò dovranno essere ricercate non solo nell ambito della gestione del rapporto con la clientela, quindi all interno della seconda prospettiva del modello, ma anche all interno delle altre prospettive, come ad esempio, la prospettiva dei processi interni. La BSC e la Strategy Map 3 (se utilizzate) dovrebbero, in definitiva, riflettere gli obiettivi che il management imposta come risultato del sistema di Customer Profitability Management. 2 Il modello della Balanced Scorecard viene sviluppato nel 1992 da Kaplan e Norton e consiste in un insieme di indicatori per la misurazione delle performance aziendali, articolati secondo quattro prospettive tra loro collegate: la prospettiva economico-finanziaria, la prospettiva dei clienti, la prospettiva dei processi interni e la prospettiva dell innovazione e dell apprendimento. 3 La Strategy Map rappresenta un evoluzione del modello della Balanced Scorecard proposta, nel 2004 sempre da Kaplan e Norton e si caratterizza per riconoscere un ruolo predominante alla prospettiva finanziaria e alla creazione di valore per l azionista e per la ricerca di relazioni causali tra gli indicatori delle diverse prospettive,

26 Solo in questo modo sarà possibile sfruttare la conoscenza di tali aspetti per orientare il complesso aziendale verso la creazione di valore non solo nel breve termine, ma anche in un ottica di medio-lungo periodo. in modo da fornire una mappa di come le decisioni e gli obiettivi siano tra loro collegati e contribuiscano al conseguimento delle finalità ultime aziendali

27 Capitolo Secondo Customer Profitability Analysis e Activity-Based Costing Il presente capitolo analizza le fasi di realizzazione della Customer Profitability Analysis in un azienda, evidenziando le peculiarità e le difficoltà di applicazione e utilizzando un approccio basato sulla metodologia dell activity-based costing. Nel paragrafo 2.1 sono presentati due modelli proposti in letteratura per lo svolgimento della Customer Profitability Analysis: il primo di essi è stato messo a punto da van Raaij, Vernooij e van Triest nel 2002, si compone di sei fasi ed è il framework che sarà adottato come base teorica di riferimento per lo sviluppo del caso di studio nei capitoli successivi. Il secondo approccio analizzato è invece il modello sviluppato nel 2010 dagli studiosi Elias e Hill e si compone di otto fasi, dedicando maggiore importanza allo studio della fattibilità dell analisi, oltre che allo sviluppo del modello di calcolo della customer profitability. Successivamente, nel paragrafo 2.2, dopo una presentazione delle caratteristiche generali della tecnica ABC, se ne discutono le peculiarità quando la stessa è applicata nell ambito della misurazione della redditività dei clienti. 2.1 Processo di applicazione della Customer Profitability Analysis Nell articolo The implementation of customer profitability analysis: A case study (2002) gli autori van Raaij, Vernooij e van Triest individuano sei fasi da mettere in atto per lo sviluppo e l utilizzazione di un modello di Customer Profitability Analysis ovvero: - step 1: selezione dei clienti attivi (selection of active customers); - step 2: disegno del modello di Customer Profitability Analysis (design of customer profitability model); - step 3: calcolo della redditività dei clienti (customer profitability calculation); - step 4: interpretazione dei risultati (interpretation of results); - step 5: sviluppo di strategie e programmi (development of strategies and programes); - step 6: implementazione dell infrastruttura per l applicazione del modello (establish infrastructure)

28 Le prime tre fasi, come rappresentato nella figura 2.1 rappresentano degli stadi preparatori di sviluppo e analisi del modello, mentre le ultime tre fasi ne rappresentano l utilizzo vero e proprio al fine di implementare specifiche strategie aziendali. Figura 2.1: le fasi della CPA secondo van Raaij, Vernooij e van Triest Fonte: VAN RAAIJ, E., VERNOOIJB, M., VAN TRIEST, S., The implementation of customer profitability analysis: A case study, pag. 575 Nell articolo in oggetto, gli autori si concentrano su un caso di studio applicato ad un'impresa industriale, evidenziandone le peculiarità e i punti critici. Precedentemente, la letteratura si era focalizzata principalmente sui benefici di analizzare la customer profitability in aziende non industriali, ad esempio in mercati non capital intensive, dove la presenza di servizi di manutenzione e riparazione, o di consulenza non è così comune. Le maggiori problematiche che si possono riscontrare nell applicare la CPA in un'impresa di tipo industriale sono riassunte nei seguenti punti: - raccolta dei dati su ricavi e costi: tale aspetto presenta delle implicazioni sia interne che esterne all azienda. Innanzitutto, le imprese industriali spesso si avvalgono di una varietà di soggetti per intrattenere la relazione con il cliente, come consulenti tecnici, rappresentanti, meccanici etc. Tali soggetti dovrebbero essere in grado di fornire all azienda accurate informazioni circa il tempo e le risorse consumate per l assistenza dei diversi soggetti per poter determinare con precisione i costi da attribuire ai diversi segmenti di clientela. In secondo luogo, tali aziende usano solitamente certe tipologie di partner situati lungo la catena distributiva al fine di commercializzare i propri prodotti. Se i clienti finali acquistano i

29 prodotti dai distributori, ma si avvalgano direttamente dell assistenza dell azienda per ottenere, ad esempio, servizi post-vendita, potrebbe essere opportuno uno scambio di informazioni tra i distributori e l impresa al fine di integrare correttamente le informazioni di costi e ricavi riferite agli utilizzatori finali. Infine, clienti che sono a loro volta imprese industriali, spesso sono costituiti da diverse entità, ad esempio da diversi siti produttivi, che possono presentare tra loro differenze significative in termini di redditività: si dovrà quindi porre particolare attenzione alla scelta del livello adeguato di aggregazione delle informazioni; - utilizzo delle informazioni sulla customer profitability per la valutazione delle performance: la CPA può risultare di particolare utilità nelle imprese industriali, in quanto molto spesso accade che esse utilizzino bonus schemes per remunerare i rappresentanti e la forza vendita. Tali schemi possono essere basati non solo sull entità e sulla crescita dei ricavi con riferimento ai diversi segmenti di clienti, ma anche sulla base della loro redditività, a condizione però che le informazioni fornite siano accurate e trasparenti; - utilizzo delle informazioni sulla customer profitability per differenziare le strategie di marketing: con riguardo a quest ultimo punto, gli autori suggeriscono come l impresa dovrebbe adottare una segmentazione dei clienti basata sulla loro redditività, come del resto può avvenire in aziende che si occupano di servizi finanziari o altre tipologie di mercati, prevalentemente nel settore non industriale. Una volta analizzata la possibilità tecnica di applicazione della CPA, averne studiato i vantaggi che ne possono derivare e le eventuali difficoltà nello sviluppo e nell applicazione, si procede alla selezione dei clienti da includere in tale analisi e allo sviluppo e all utilizzo del modello, secondo una serie di fasi logiche che vedranno il coinvolgimento di una molteplicità di soggetti all interno dell impresa Selection of active customers Il processo di implementazione della CPA ha inizio con l individuazione dei clienti con cui l azienda intrattiene attivamente delle relazioni commerciali. Alcune decisioni che devono essere compiute in tale fase sono attinenti, innanzitutto, alla definizione stessa che si intende assumere di cliente: per alcune aziende potrebbe essere rilevante non solamente considerare i clienti finali, ma condurre l analisi con riferimento anche a grossisti e/o distributori con cui la stessa entra in contatto nell ambito della realizzazione delle proprie relazioni commerciali. Altre decisioni che l impresa è tenuta ad assumere in tale sede sono relative ai criteri da utilizzare per individuare i clienti cosiddetti attivi da includere nell analisi e i parametri

30 sulla base dei quali essi possono essere, eventualmente, raggruppati in segmenti con caratteristiche distinte che li differenziano dagli altri raggruppamenti. Un modello di classificazione dei clienti sulla base delle caratteristiche di fedeltà e soddisfazione, viene proposto da Heskett, Sasser e Schlesinger, 1997), che distinguono la clientela in quattro diversi raggruppamenti: - apostoles: clienti fedeli e soddisfatti, che raccomandano i prodotti dell impresa ad altri; - mercenaries: altamente soddisfatti, ma cambierebbero fornitore nel caso fosse loro applicato un prezzo più basso rispetto a quello che attualmente pagano; - hostages: clienti poco soddisfatti, ma senza o con poche alternative; - terrorists: hanno alternative e le sfruttano e, in aggiunta, tentano di convincere altri clienti a fare lo stesso. Sulla base di tale classificazione, il modello suggerisce differenti strategie da applicare, in modo da puntare alla massimizzazione dei profitti aziendali: mantenere ed incrementare le relazioni con gli apostoles e clienti con caratteristiche simili, e cercare di ridimensionare le relazioni con i terrorists. Un metodo di classificazione alternativa dei clienti viene proposto da Jim Novo (Measuring Customer Retention and Value in Online Retailing, 2000) e si basa sul principio di assegnare loro un punteggio in funzione della dimensione delle vendite realizzate con l azienda in un certo arco temporale, della frequenza di acquisto e della vicinanza temporale con l ultimo acquisto. Questa tecnica viene chiamata RFM (Recency, Frequency, Money) e permette di classificare i clienti su una scala di priorità commerciale. Tuttavia, il fatto che determinati clienti siano i migliori dal punto di vista commerciale, non significa necessariamente che siano anche quelli a maggiore redditività Design of customer profitability model Il secondo step prevede la progettazione di un modello di analisi e ha come presupposto un attento studio delle operations aziendali, al fine di comprendere quali attività sono messe in atto, e cosa determina l assorbimento dei costi delle stesse da parte dei diversi segmenti di clientela, attraverso l individuazione di cost drivers, che mirano a rappresentare la relazione causa-effetto tra realizzazione dell attività e assorbimento dei costi ad essa relativi. Le azioni principali da compiere in questa fase consistono in: identificazione delle principali attività messe in atto nell impresa per servire i clienti, determinazione della quantità di risorse consumate da ciascuna attività e assegnazione dei costi delle attività ai clienti sulla base del

31 rispettivo consumo da parte di essi (Cooper e Kaplan, 1991; Foster e Gupta, 1994). Il processo di misurazione dei costi, determinazione del consumo di risorse e attribuzione dei costi delle attività deve costantemente tenere in considerazione la necessità di accuratezza e precisione dell analisi svolta e la crescente complessità (e conseguenti inefficienze) che la gestione di una grande quantità di informazioni comporta; ciò, inoltre, incontra un limite tecnico nella disponibilità di informazioni che i sistemi informativi aziendali consentono di avere Customer profitability calculation Sulla base del modello sviluppato nella fase precedente, si procede in questo step alla raccolta e all inserimento in esso dei dati relativi ai clienti o segmenti di clienti oggetto di analisi. Il livello di dettaglio da utilizzare sarà determinato sulla base della disponibilità di dati e di considerazioni pratiche quali la laboriosità che l analisi comporta, cercando costantemente di ottimizzare il trade-off tra accuratezza e complessità Interpretation of results In questa fase si procede all analisi e all interpretazione dei risultati derivanti dall implementazione della CPA, individuando quali sono i clienti più profittevoli e quelli invece meno redditizi ed, eventualmente, apportando modifiche e miglioramenti al modello sviluppato durante le fasi precedenti. I risultati in merito alla redditività dei diversi segmenti di clienti devono essere posti in relazione alle caratteristiche degli stessi e della relazione con essi instaurata: clienti di grandi dimensioni o che rappresentano una percentuale significativa del fatturato aziendale potrebbero risultare meno profittevoli, ad esempio poiché grazie al maggiore potere contrattuale possono negoziare prezzi più bassi (con conseguente riduzione dei ricavi dell azienda), oppure si potrebbe verificare il caso opposto, ad esempio, poiché essi acquistano grandi quantità ed è quindi possibile raggiungere una maggiore efficienza per quanto concerne la gestione logistica degli ordini afferenti a tali soggetti, con conseguente riduzione dei costi. Pertanto, è sempre necessario risalire ai motivi alla base della maggiore o minore redditività prima di adottare cambiamenti di strategie nei confronti della clientela

32 2.1.5 Development of strategies and programes I risultati a cui si è giunti attraverso l implementazione degli step precedenti vengono utilizzati al fine di potenziare le strategie di Customer Relationship Management: può emergere la necessità di ridurre il livello di servizio per alcune categorie di clienti alla luce della scarsa profittabilità degli stessi oppure l opportunità di incrementare le risorse destinate a servire altri segmenti, sulla base della loro elevata redditività. Le conclusioni ottenute possono aiutare il management non solo ad assumere decisioni riguardanti le strategie di pricing e il livello di servizio, ma possono essere utili anche al fine di allocare il tempo e le risorse del sales team dell impresa alle diverse categorie di clientela. In tale fase, inoltre, viene operata la distinzione tra i profitable, less profitable e gli unprofitable customer. Poiché è probabile che la redditività dei diversi segmenti di clienti si modifichi nel corso degli anni, un analisi più accurata potrebbe concentrarsi nel calcolo dei profitti generati dai diversi segmenti durante tutta la durata della relazione instaurata con l impresa. Le strategie adottate saranno, quindi, differenziate per le diverse categorie di soggetti, con l obiettivo generale di aumentare la redditività aziendale. Per poter gestire i clienti less profitable e gli unprofitabe, due principali tipologie di azioni possono essere adottate (Botten, 2007): - eliminazione di tali clienti dal portafoglio aziendale, ad esempio, riducendo l attività di marketing nei confronti di tali soggetti, cambiando le caratteristiche dei prodotti o servizi in modo che non siano più adatti ad essi o aumentando i prezzi nei loro confronti. Ciò può avere tuttavia anche delle conseguenze negative, come la diffusione di una cattiva reputazione dell azienda; - re-engineering ovvero la trasformazione di clienti non redditizi in clienti profittevoli, attraverso azioni che portano all incremento dei ricavi realizzati con essi o alla riduzione dei costi per servirli. Esempi di tali interventi possono essere l applicazione di prezzi più elevati rispetto agli altri segmenti o la garanzia di un minore livello di servizio pre-vendita o postvendita Establish infrastructure La fase finale del modello proposto da van Raaij, Vernooij e van Triest consiste nell implementazione dell infrastruttura necessaria al fine di una sistematica e continua implementazione della Customer Profitability Analysis all interno della specifica realtà aziendale. Ciò può comportare cambiamenti organizzativi di responsabilità, procedure e

33 sistemi informativi all interno dell impresa (ad esempio l introduzione di nuove figure professionali o la modifica dei sistemi informativi allo scopo di poter raccogliere le informazioni necessarie per svolgere l analisi), ma anche un cambiamento a livello di mentalità e cultura aziendale, in quanto sarà sempre maggiore la focalizzazione sull aspetto del cliente, piuttosto che sul prodotto Il framework proposto da Elias e Hill Un modello alternativo per l implementazione della Customer Profitability Analysis viene proposto da Elias e Hill (Customer Profitability Management, 2010), i quali suggeriscono l adozione di un framework composto da otto fasi, rappresentate nella figura 2.2 a pagina seguente e di seguito descritte. Tale modello si distingue da quello proposto da van Raaij, Vernooij e van Triest nel 2002 soprattutto per il fatto di dedicare una maggiore attenzione alle fasi antecedenti la progettazione e l utilizzo del modello vero e proprio, investendo quindi maggiore tempo e risorse nello studio della fattibilità tecnica dell analisi stessa

34 Figura 2.2: fasi della CPA secondo Elias e Hill (2010) Fonte: ELIAS, N., HILL, D., Customer Profitability Management, pag 7. Nella Decision Phase il management individua l opportunità di applicare la Customer Profitability Analysis, i vantaggi che ne possono derivare e i fattori che, almeno sulla base di un analisi preliminare, ne possono rendere difficoltosa l adozione. A tale stadio introduttivo, potranno essere analizzate anche le modalità secondo cui sviluppare e utilizzare le informazioni che si otterranno allo scopo di rendere l organizzazione maggiormente customer-focused. Le fasi Foundation Basics, Customer Costs e Transaction Data sono altamente interconnesse; la prima di esse serve a definire l oggetto di costo e a stabilire il sistema di costing utilizzato e come la redditività sarà misurata. Per quanto riguarda il cost object, esso può essere rappresentato, come già detto in precedenza, dal singolo cliente, da segmenti di clienti o da un certo canale distributivo. Una caratteristica importante che l oggetto di calcolo deve avere è

35 rappresentata dal requisito della misurabilità dei ricavi ad esso associati. Ciò dipende dalle caratteristiche del settore e dai sistemi applicativi aziendali: nel caso non sia presente tale requisito (ad esempio, in un fast food, può risultare oneroso ed inutile considerare come oggetto di calcolo il singolo cliente), si dovrà procedere ad una aggregazione degli oggetti di calcolo a livello superiore, fino al punto in cui i flussi in entrata generati risultino misurabili. In tale fase sarà opportuno procedere alla costruzione di una gerarchia dei clienti e segmenti di clienti considerati, in modo da poter mappare correttamente le informazioni: essa consiste, in generale, in una tabella che mostra come i diversi sotto-gruppi di soggetti possono essere combinati in gruppi, che a loro volta possono essere attribuiti ad un livello di aggregazione più elevato, al fine di poter meglio gestire il livello di complessità. Lo stesso processo potrà essere utilizzare anche per l individuazione e la classificazione delle diverse linee di prodotti o servizi. La fase Customer Costs, invece, si concentra sulle modalità di assegnazione dei costi ai diversi segmenti di clienti. Per ciascun oggetto di calcolo, l obiettivo è quello di giungere a determinare la customer profitability, tipicamente misurata come differenza tra i ricavi netti generati e i costi imputati direttamente o indirettamente all oggetto di calcolo prescelto. I ricavi netti sono dati dai ricavi totali al netto di resi, ribassi, abbuoni o altri aggiustamenti, mentre, per quanto concerne i costi, essi sono costituiti dalla somma dei costi per la fabbricazione del prodotto e dei costi per servire il cliente; mentre i primi sono collocati al di sopra della linea del Margine di Contribuzione in un Conto Economico, la seconda categoria si colloca al di sotto di tale risultato intermedio e comprende i costi per l acquisizione e la gestione degli ordini e per le attività di supporto e servizio al cliente. Infine, la fase Transaction Data si focalizza sulla raccolta dei dati e delle informazioni necessarie, sfruttando i sistemi informativi presenti in azienda. Il motivo per cui queste tre fasi risultino altamente connesse risiede nel fatto che la decisione circa quali attività includere nel processo dipende dalla disponibilità di informazioni e, dall altro lato, la tipologia di informazioni di cui risulta necessario testare la disponibilità è legata alle attività che si intendono studiare. Infine, la scelta dell oggetto di calcolo dei costi e dei principi da applicare nell attribuzione di essi deve necessariamente tener conto tanto della presenza delle informazioni necessarie, tanto della quantità e tipologia di attività da analizzare. La fase System Options consiste nella selezione dei sistemi di Information Technology da utilizzare nell analisi, mentre la fase Business Algorithms consiste nella costruzione del modello vero e proprio

36 In generale, ci sono tre differenti opzioni per l implementazione di un sistema di Customer Profitability Management: lo sviluppo interno, l acquisto da fornitori esterni oppure l outsourcing. Ognuna delle specifiche opzioni presenta particolari vantaggi e svantaggi: - lo sviluppo interno è la via che permette le maggiori opportunità di personalizzazione in base alle necessità dell azienda; ciò tuttavia comporta maggiori costi e tempi lunghi di implementazione e, come ulteriore osservazione, sistemi realizzati internamente spesso diventano velocemente obsoleti, data la difficoltà di reperire aggiornamenti nel mercato; - l acquisto nel mercato esterno riduce le opportunità di personalizzazione, ma diminuisce anche i costi e i tempi di applicazione; - la terza soluzione consiste nell affidarsi ad una società esterna, spesso indicata come Application Service Provider (ASP) o Software as a Service (SaaS), a cui saranno forniti i dati aziendali e che si occuperà dell analisi della redditività della clientela, producendo come output specifici report per l azienda. La fase Profitability Information permette di ottenere le informazioni desiderate sulla redditività dei singoli clienti o di gruppi di clienti. La fase finale Strategic Integration consente di integrare le informazioni generate attraverso l implementazione del modello, all interno dei processi di assunzione delle decisioni strategiche, ad esempio integrandole nei sistemi aziendali di misurazione delle performance. L obiettivo ultimo, infine, è quello di utilizzare le conclusioni a cui si è giunti per incrementare le performance e la redditività aziendali. In questa fase, gli autori suggeriscono una three-way classification o PBL classification dei clienti, consistente nella suddivisione di essi in profitable customers (P), approximately breakeven customers (B) e loss customers (L) e individuando per ciascuna categoria diverse azioni da adottare. Per la categoria P, l azienda dovrà: - individuare le caratteristiche e i comportamenti comuni che li rendono redditizi e adottare azioni per mantenerli tali; - garantire maggiore attenzione da parte della forza vendita, del personale aziendale e del management; - garantire prezzi più favorevoli e servizi aggiuntivi (facendo attenzione che ciò non pregiudichi la redditività); - capire quali elementi dell azienda sono apprezzati da tali soggetti e promuovere tali aspetti per attrarre altri clienti con caratteristiche similari; - sviluppare partnership con essi, assegnando loro maggiore priorità nei servizi erogati e nelle strategie di pricing

37 Per i clienti a breakeven (categoria B), invece, gli autori suggeriscono innanzitutto di individuare le cause che li rendono tali, che possono essere legate a bassi volumi di vendita, bassi prezzi di vendita, elevati costi di produzione o elevati costi per servirli. Poiché le ricerche dimostrano come sia meno costoso cercare di mantenere la base di clienti attuali piuttosto che acquisirne di nuovi, emerge come sia un aspetto critico cercare di trattenere tali clienti e trasformarli in profittevoli, con interventi quali: - aggiungere un sovrapprezzo sugli ordini di piccole dimensioni o sui prodotti o servizi venduti a tali soggetti; - applicare sconti sugli ordini di grandi dimensioni; - aumentare i prezzi; - migliorare la gestione e il controllo dei costi e la ricerca di efficienza produttiva. Infine, per i clienti L, le scelte da compiere sono più critiche e drastiche e hanno come presupposto un attenta analisi del motivo per il quale tali soggetti comportano una perdita di redditività per l impresa. Le ragioni possono essere interne, come, ad esempio, problemi di qualità del prodotto/servizio, oppure esterne all azienda. La prima opzione consiste nel valutare la possibilità di adottare gli interventi suggeriti per i clienti rientranti nella categoria B. Qualora ciò non risulti possibile, due strade alternative possono essere prese in considerazione: - vendita o outsourcing degli unprofittable customers, così come una banca può vendere una filiale ad un concorrente. Tale decisione deve essere considerata come una sorta di disinvestimento e, di conseguenza, possono essere utilizzati metodi di analisi incentrati sul cash flow, sul valore attuale netto (VAN) o sul tasso interno di rendimento (TIR o IRR, Internal Rate of Return); - l altra opzione consiste nell eliminare tale clientela; gli autori identificano tale via come solution of last report. Le analisi a supporto di tale scelta dovranno verificare se ciò risulti etico, legale, e porti effettivamente ad un incremento dei profitti, anche in considerazione del fatto che non tutti i costi sostenuti in relazione ad un cliente sono eliminabili nel caso in cui si interrompa la relazione in oggetto (soprattutto i costi fissi). Anche in questo caso, si potranno studiare le implicazioni in termini di effetti sul cash flow e sul Customer Lifetime Value. Con riferimento ai sistemi di misurazione delle performance utilizzati in azienda, per le tre differenti categorie di clienti potranno essere calcolati indicatori diversi che dovranno riflettere gli obiettivi relativi a ciascun raggruppamento, specifici target e iniziative

38 2.2 La Customer Profitability Analysis in una logica ABC Grazie ad un sistema ABC, l informazione sui costi sostenuti per svolgere le attività può essere prodotta per molteplici oggetti e, associata a quella dei ricavi correlativi ad essi, dà la possibilità di una analisi della redditività parziale di oggetti significativi, che può risultare utile ai fini di decisioni aventi rilevante contenuto strategico. Un importante oggetto di costo ai fini delle decisioni strategiche dell azienda è costituito dal cliente o da particolari segmenti di clientela. Sotto il profilo economico-finanziario, infatti: - i clienti possono essere significativamente diversi in termini di contributo al volume d affari complessivo dell impresa: i ricavi possono essere fonte di differenziazione tra i clienti in relazione al prezzo ad essi praticato, ai diversi volumi e alle diverse tipologie di prodotto acquistati; - i clienti possono differire anche nel modo con cui domandano risorse per effettuare i loro acquisti: le risorse assorbite dal cliente per attività indirette possono variare a seconda dei tipi di attività considerate, delle loro frequenze e della tipologia del cliente; Mediante un accurata determinazione del costo del cliente, è possibile valutare il reale contributo alla formazione del risultato economico del proprio portafoglio clienti. Tradizionalmente, le tecniche ABC e ABM 4 si sono concentrate sul costo del prodotto, ma possono essere utilizzate per misurare il c.d. cost to serve the customer. Il sistema ABC consente di analizzare i costi di attività di marketing, distribuzione, consegna, e imputarli ai clienti sulla base, ad esempio, delle specifiche richieste in materia di trasporto, consegna, servizi di installazione, individuando specifici drivers che ne consentano l allocazione. La comprensione dei bisogni e delle richieste abituali della clientela, e di come questo impatta sulla redditività dell azienda, può aiutare a determinare il livello di servizio da offrire affinché sia conveniente per l azienda e per il cliente. In questo contesto l impiego dell ABC può risultare efficace per un miglioramento qualitativo dell informazione. Un informazione più accurata sul modo in cui i clienti generano ricavi e consumano le risorse indirette aziendali può consentire di apprezzare correttamente i contributi dei clienti alla formazione del risultato economico, ma soprattutto di indagare sui 4 L activity-based management (ABM) rappresenta un approccio legato all ABC che si concentra sulla gestione delle risorse e delle attività al fine di aumentare il valore del prodotto/servizio per il cliente e incrementare la redditività e la competitività dell azienda. L ABM si basa sull ABC come maggiore fonte di informazione e si concentra sull efficacia ed efficienza dei processi e attività chiave dell impresa. Usando l approccio ABM i manager possono individuare modi per migliorare le operations, ridurre i costi o aumentare il valore per il cliente, e, in ultima analisi, incrementare la competitività aziendale

39 possibili miglioramenti nell impiego delle risorse al fine di fornire un livello di servizio equivalente o superiore riducendo i costi. Grazie ad una più accurata imputazione dei costi indiretti è possibile ottenere dati che permettono di condurre un'analisi di redditività del cliente ad esempio evidenziando un margine per cliente al netto dei costi delle attività. A partire da tale informazione è possibile stilare una graduatoria nella redditività tra i clienti e su questa base effettuare giudizi di convenienza sul loro contributo alla formazione del reddito. Mediante l informazione sulla graduatoria nella redditività della clientela è possibile focalizzare l analisi sulle cause delle perdite che si manifestano operando con alcune tipologie di clienti, chiedendosi se sia opportuno continuare a servirli o se vi sia la possibilità di ridurre il consumo di risorse utilizzate per soddisfare i loro ordini, ad esempio modificando i tempi o la frequenza delle consegne, oppure se sia possibile aumentare il prezzo praticato nei loro confronti. Avendo invece riguardo ai clienti ad elevata redditività, il problema è definire delle politiche attuabili per incoraggiare i loro acquisti Activity-Based Costing: caratteristiche generali L activity-based costing (o ABC) è un metodo di misurazione dei costi che si sviluppa a partire dagli anni ottanta e mira ad individuare le cause di sostenimento dei costi per migliorare l accuratezza nell attribuzione degli stessi all oggetto di calcolo. Nonostante inizialmente l ambito di applicazione fosse rappresentato dalle imprese industriali, è stato adottato, più recentemente, anche da aziende appartenenti ad altri settori, tra cui le aziende di servizi o anche del settore governativo o no-profit. Secondo Arcari (2002), l ABC rappresenta un sistema di misurazione dei costi basato sull assunto che i prodotti, i servizi, i clienti consumano le attività del processo produttivo, e queste ultime, utilizzando i vari fattori produttivi, generano i costi. L assunzione fondamentale su cui si basa tale sistema è che i prodotti, i servizi, i progetti, i singoli clienti (in altre parole, gli oggetti di costo, cioè le entità ultime a cui verranno imputate le voci di costo), consumano le attività che vengono svolte dall azienda nello svolgimento dei processi tipici, e queste attività, a loro volta, consumano le risorse, i fattori produttivi acquisiti dall azienda stessa, generando il sostenimento dei costi. I costi delle risorse, pertanto, vengono dapprima imputati alle attività e, a seguire, i costi delle attività sono allocati agli oggetti di costo, in base all assorbimento generato da quest ultimi

40 Lo sviluppo di un sistema di activity-based costing comporta, in genere, lo svolgimento di tre fasi principali ovvero: l individuazione delle attività e dei costi delle risorse, l attribuzione dei costi delle risorse alle attività e l attribuzione dei costi delle attività all oggetto di costo. Tali step sono di seguito analiticamente descritti. - prima fase: identificazione delle attività e dei costi delle risorse Questa fase iniziale consiste nel determinare quali tipologie di risorse sono consumate dalle attività che vengono svolte. L attività può essere definita come un insieme di azioni o di compiti elementari con la finalità di ottenere un determinato output o erogare un determinato servizio (Arcari, 2002). Possono essere individuate numerose classificazioni delle attività aziendali, come, ad esempio (Pastore 1995; Brimson 19995): - attività primarie e secondarie, secondo la distinzione proposta nell approccio della catena del valore sviluppato da Porter (1987); - attività ripetitive e non ripetitive, in base alla frequenza di svolgimento; - attività ordinate e autonome, a seconda che l input per la realizzazione dell attività abbia origine rispettivamente all esterno o all interno dell impresa; - attività necessarie e discrezionali, ovvero se il loro svolgimento è opzionale e dipende dalla valutazione del management oppure no; - attività controllabili e non controllabili, a seconda che i fattori che influenzano di più le attività siano interni (e quindi controllabili direttamente dal management) o esterni; - attività a valore aggiunto e senza valore aggiunto, a seconda del contributo alla generazione del valore. Una scelta critica da effettuare in tale fase consiste nella definizione del livello di aggregazione delle attività. Un livello di aggregazione troppo spinto (vengono individuate poche attività) determina una perdita di significatività del resource driver che viene scelto per imputare i costi dei fattori produttivi alle attività stesse. Viceversa, un basso livello di aggregazione delle attività (vengono individuate molte attività) comporta un incremento della complessità del sistema di misurazione dei costi, la cui implementazione può diventare più costosa rispetto ai vantaggi che ne derivano. - seconda fase: attribuzione dei costi delle risorse alle attività Partendo dall assunto che lo svolgimento di attività genera il consumo di risorse, la seconda fase ha come obiettivi l individuazione dei drivers che spiegano il consumo di risorse e l utilizzo degli stessi per imputare i costi alle attività. Ci possono essere risorse riferibili in via esclusiva alle attività, e, in questo caso, non è necessaria l individuazione dei driver per

41 l imputazione dei costi; quando invece vi sono risorse comuni a più attività, è necessario seguire tale approccio per l imputazione dei costi. I resource-drivers rappresentano misure del consumo delle risorse da parte delle attività e l impresa può sceglierli basandosi su un analisi delle relazioni causa-effetto: resource-drivers tipici consistono ad esempio nel numero di ore di lavoro (per attività labor-intensive), numero di personale utilizzato per svolgere una determinata attività, numero di movimentazioni di materiale, di attrezzaggi dei macchinari, numero di metri quadri di stabilimento (ad esempio per attività di manutenzione o pulizia). - terza fase: attribuzione dei costi delle attività all oggetto di costo L efficacia e la correttezza di tale imputazione sono strettamente legate alla scelta dei cost drivers (o activity drivers) appropriati, cioè che siano in grado di spiegare il consumo di una certa attività da parte dell oggetto di costo. L oggetto di costo (o cost objects) consiste nell output dell attività dell impresa e, tipicamente, è rappresentato dal prodotto o servizio stesso. Cost-objects alternativi possono essere singoli progetti, clienti o anche Business Units o divisioni all interno dell impresa. L imputazione del costo delle attività all oggetto di calcolo può rappresentare una fase particolarmente complessa e dispendiosa (sia in termini di tempo che in termini monetari) nelle aziende di grandi dimensioni, caratterizzate da un numero notevole di attività; una possibile soluzione a tale problema può essere l individuazione di activity-cost pool (Arcari, 2009) ovvero raggruppamenti di attività caratterizzate dallo stesso cost-driver. A partire dagli anni ottanta, un numero crescente di imprese ha adottato un sistema activitybased. Molte di esse hanno sperimentato come tale sistema permettesse di ridurre le distorsioni che risultavano dall utilizzo di un approccio volume-based o incentrato sulla localizzazione dei costi a diversi centri di responsabilità. Tra i maggiori benefici dell implementazione di una logica ABC possono essere individuati i seguenti (Arcari, 2002): - migliore misurazione della redditività: l ABC fornisce informazioni più precise e accurate riguardo il costo del prodotto e misurazioni più dettagliate e corrette della redditività dell azienda e dei clienti; - migliori processi di decision-making; - miglioramento dei processi e delle operations: l ABC consente di identificare eventuali aree che necessitano di interventi di miglioramento; - miglioramenti dei processi di pianificazione e programmazione: le migliori informazioni sul costo del prodotto permettono processi di plannig e budgeting più accurati;

42 - costo della capacità inutilizzata: molte imprese sono caratterizzate da business ciclici o stagionali e, pertanto, riscontrano fluttuazioni periodiche nelle vendite e nella produzione. Questo significa che una certa parte di costi a livello di stabilimento sono sostenuti ma non utilizzati ; i sistemi ABC permettono di ottenere informazioni circa i costi della capacità produttiva inutilizzata e di isolarli. Ciascuno di tali aspetti può contribuire in modo significativo alla competitività dell azienda, aiutandola ad assumere migliori decisioni e ad implementare la sua strategia L ABC per la CPA La tecnica dell ABC presenta specifiche peculiarità nel momento in cui viene applicata a supporto dello sviluppo di un modello di Customer Profitability Analysis. Essa permette di allocare i costi di attività non relative strettamente alla produzione, come attività riferite al marketing, alla vendita, alla distribuzione e amministrazione, e fornisce quindi un utile supporto per la determinazione della redditività, sulla base della considerazione che diversi clienti utilizzano con intensità diversa le attività e le risorse aziendali. L utilizzo di tale tecnica per giungere ad un informazione sulla profittabilità dei clienti comporta quindi l analisi delle relazioni causa-effetto tra lo svolgimento di un attività e l intrattenimento di una relazione commerciale con il cliente, piuttosto che tra lo svolgimento di un attività e la realizzazione di un prodotto o servizio. Ciò comporta che i cost driver dovranno essere misurati con riferimento ai clienti e non all oggetto del processo produttivo. Un approccio particolare alla misurazione dei costi, sempre basato sull analisi delle attività e spesso utilizzato nell ambito della Customer Profitability Analysis, è il cosiddetto Timedriven Activity Based Costing o TDABC, sviluppato da Kaplan e Anderson (2003). Esso si fonda sull idea che l elemento comune nell utilizzazione delle attività è l unità di tempo: tale tecnica assegna i costi delle risorse direttamente agli oggetti di costo utilizzando il costo per unità di tempo del fornire le risorse, piuttosto che assegnare, in prima fase, i costi alle attività, e poi dalle attività all oggetto di costo. La principale peculiarità del TDABC, che ne rappresenta uno dei principali vantaggi, è la possibilità di ottenere una misura della capacità produttiva inutilizzata, aspetto invece non considerato dall ABC tradizionale. Uno svantaggio è, invece, rappresentato dal fatto che la validità delle analisi secondo tale metodologia, è strettamente dipendente dall accuratezza delle stime relative ai tempi delle attività; la rilevazione di tali tempistiche, inoltre, può essere time-consuming e costosa per l azienda

43 Alcune attività, inoltre, non sono legate al tempo e possono essere quindi difficilmente inquadrate in tale analisi. Altre due tecniche alternative sono rappresentate dal Multistage Activity Based Costing e dal Resource Consumption Accounting (RCA). Nel primo caso si procede all individuazione di alcune attività che costituiscono esse stesse oggetti di costo intermedi per altre attività, mentre altre sono assegnate direttamente al cost-object. Operativamente, si aggiunge pertanto una fase al processo tradizionale: i costi delle risorse sono dapprima assegnati a certe attività che, a loro volta, sono attribuite ad altre attività, prima di essere attribuiti all oggetto di costo finale, secondo la stessa logica seguita nell ABC tradizionale. La tecnica Resource Consumption Accounting (RCA), invece, si basa sempre su uno studio di attività/processi, ma introduce aspetti ulteriori quali i concetti di costo marginale e una più approfondita analisi dei consumi di risorse al fine di supportare i processi decisionali Problematiche nell utilizzo della CPA secondo la logica ABC Elias e Hill (2010) individuano una serie di punti critici riscontrabili nel processo di sviluppo e di applicazione di un sistema di Customer Profitability Analysis secondo una logica activitybased. I più rilevanti sono di seguito riportati: - necessita di una quantità notevole di dati e informazioni: ciò presuppone necessariamente la collaborazione tra diverse funzioni aziendali, specialmente la funzione amministrazione, la funzione commerciale e la funzione sistemi informativi; qualora l azienda stia già utilizzando un sistema ABC per l imputazione dei costi, è necessario integrare il sistema esistente, inserendo le informazioni sui costi sostenuti per i clienti, e impostare il segmento di clientela come oggetto di costo; se l azienda non utilizza ancora un sistema activity-based, la sua progettazione dovrà avvenire in un ottica di misurazione della profittabilità dei clienti e comporterà necessariamente un allungamento dei tempi di implementazione della CPA; - accuratezza dei dati e delle informazioni: la precisione e il livello di dettaglio delle informazioni necessarie richiede la presenza di un accurato sistema di classificazione dei costi, delle attività, dei processi e degli oggetti di costo, che non sempre le aziende, soprattutto se di piccole dimensioni, hanno sviluppato; anche in questo senso si rende necessaria la collaborazione della funzione sistemi informativi, altrimenti si potrà valutare l opportunità di ricorrere a consulenti esterni; - l allocazione di alcuni costi indiretti, non imputabili in maniera univoca all oggetto di costo, può risultare arbitraria per natura; è necessario porre particolare attenzione alla scelta dei

44 drivers da utilizzare nel processo, in quanto l adozione di criteri di allocazione non appropriati, che non tengano conto delle relazioni causa-effetto, può portare a conclusioni sbagliate e a decisioni errate; esempi di costi che generano le maggiori problematiche si riferiscono agli oneri di struttura che vengono sostenuti con riferimento agli immobili (ad esempio affitti, manutenzioni ecc ) oppure i costi per la remunerazione del top management; - necessità di porre particolare attenzione al trattamento di alcuni costi: secondo le diverse normative in materia di contabilità, alcune tipologie di costi (come, ad esempio, costi di pubblicità o costi di ricerca e sviluppo) in alcuni casi possono essere considerati costi di esercizio, mentre in altri, essere capitalizzati e ammortizzati lungo un certo periodo di tempo. È necessario valutare, durante la fase di sviluppo di un sistema di CPA, la necessità di includere o meno tali tipologie di costi nel modello che si sta creando. - problema della controllabilità dei costi, che si collega a sua volta al tema della misurazione della performance dei dipendenti; per poter supportare quest ultima tipologia di valutazione, risulta necessario che i costi oggetto di analisi presentino il requisito della controllabilità, ovvero i soggetti che operano all interno dell azienda devono essere in possesso di leve gestionali attraverso le quali possono influenzarli; - i costi fissi sono generalmente inclusi nel calcolo della redditività del cliente: ciò significa che il profitto così calcolato e associato a un certo segmento di clientela, non rappresenta esattamente l effetto che si avrebbe sul risultato aziendale nel caso in cui la relazione con il cliente sia interrotta o un cliente con caratteristiche similari sia acquisito (proprio perché tale informazione include costi fissi, costanti al modificarsi del volume di attività, entro certi intervalli di capacità produttiva): questo fa emergere l esigenza, a volte, di misurare la customer profitability in due modi: secondo un full-absorbtion ABC oppure secondo un variable-costing ABC. Tuttavia, l applicazione di un sistema ABC è già di per se sufficientemente complessa e i costi per lo sviluppo di un doppio sistema potrebbero superare i benefici che ne derivano. Un altro punto a sfavore di tale sistema, come osservano gli autori, consiste nel fatto che il processo decisionale è orientato al futuro, mentre le informazioni che si ottengono utilizzando tale sistema si concentrano su dati storici. In definitiva, la decisione di acquisire o abbandonare segmenti di clientela o di modificare le relazioni intrattenute dovrebbe sempre essere basata su analisi specifiche che misurano i diversi effetti e implicazioni di tali strategie, e non solo sulla redditività dei clienti attuali calcolata secondo un sistema ABC; È importante, in conclusione, stimare i costi e i benefici che possono derivare dall applicazione di una tecnica e valutare tale trade-off, per decidere se applicarla o meno, con quale livello di precisione e con che frequenza. Il costo della sua implementazione, in

45 particolare, è strettamente legato al sistema di costing già adottato internamente (Elias e Hill, 2010). Se l azienda sta già utilizzando una variante del sistema ABC, lo sviluppo della CPA comporterà solamente un perfezionamento dell approccio già utilizzato per focalizzarsi maggiormente sull aspetto dei clienti e l impatto organizzativo sarà più limitato. 2.3 Settori business-to-business: peculiarità rispetto al B2C Questo capitolo analizza le differenze tra i settori business-to-business e business-to-customer, individuandone le peculiarità in merito alle tematiche fin qui esposte, con particolare riferimento alle modalità di misurazione della customer satisfaction e profitability. Il business-to-business sector (o più brevemente B2B) si caratterizza per transazioni commerciali che avvengono tra acquirenti e venditori professionali, mentre nel business-tocustomer (o B2C), la relazione si instaura tra un impresa e un soggetto privato. Le differenze tra le due situazioni riguardano molteplici aspetti, tra cui le caratteristiche ricercate nei prodotti, la tipologia di relazione instaurata con l impresa, la sensibilità al prezzo e così via. Nella figura 2.3 vengono riepilogati i principali aspetti che differenziano le due tipologie di mercati. Figura 2.3: principali differenze tra un mercato B2B e un mercato B2C Fonte: PEPPERS, D., ROGERS, M., One-to-one B2B: Customer development strategies for the business-to-business world, pag. 52 Nel B2B il cliente è rappresentato da un altra impresa ed è generalmente più informato sulle caratteristiche tecniche dei prodotti e dotato di una maggiore esperienza nella contrattazione in un determinato mercato. Per il produttore è importante rispondere alle specifiche esigenze

46 tecniche e garantire gli standard di qualità promessi, poiché errori in tal senso potrebbero compromettere relazioni potenzialmente durature e redditizie. Aspetti particolari su cui il cliente-impresa pone particolare attenzione sono individuati da Jacobs, Johnston e Kotchetova (2001) e di seguito elencati: - l affidabilità delle informazioni fornite dal venditore, ad esempio attraverso i nuovi canali di comunicazione telematici; - il rispetto di termini di spedizione e consegna, soprattutto in settori caratterizzati da impostazioni just-in-time; - accuratezza e completezza di ogni consegna; - rispetto delle specifiche tecniche richieste da parte dei prodotti consegnati; - capacità del venditore di rispondere a richieste di personalizzazione dei prodotti. Date queste considerazioni preliminari, emerge come i clienti nel B2B presentino generalmente aspettative più ampie in merito alla relazione con l azienda venditrice, dal momento che essi stessi venderanno i prodotti o servizi ad altri soggetti, dovendone garantire a quest ultimi l affidabilità e la capacità di rispondere a specifiche esigenze La gestione del cliente: soddisfazione e fedeltà in un contesto B2B Poiché un cliente rappresentato da un impresa acquista generalmente volumi maggiori con una frequenza maggiore rispetto ad un contesto B2C, gestire e mantenere una clientela fedele può assicurare maggiori ricavi per l impresa fornitrice. L importanza ed i benefici di attrarre clienti fedeli sono risultati più evidenti anche a seguito dell affermarsi del concetto che la redditività è una conseguenza della fedeltà e soddisfazione. Alcuni autori (ad esempio Woo ed Ennew, 2004) considerano la qualità di una relazione business-to-business un fattore cruciale per ottenere successo nel mercato e maggiori profitti nel tempo; tuttavia, lo studio di modelli per l analisi della soddisfazione e della fedeltà dei clienti nel B2B non è un tema ampiamente sviluppato in letteratura come risulta invece essere nel caso del business-to-customer. Alcuni studi, come quello di Rauyruen, Miller e Barret (Relationship Quality as a Predictor of B2B Customer Loyalty, 2004) mirano comunque ad approfondire il legame tra qualità della relazione, customer satisfaction, loyalty e redditività aziendale quando gli attori coinvolti sono esclusivamente imprese. Sulla base di ricerche passate, gli autori affermano come la qualità della relazione in un contesto B2B sia costituita da quattro diverse componenti: perceived service/product quality, trust, commitment e satisfaction

47 La qualità rappresenta un importante driver al fine di rendere la relazione con il cliente duratura e redditizia, sia nel B2B che nel B2C. La letteratura si è tradizionalmente concentrata sull area del retail e dei servizi al consumatore, tralasciando altri contesti come i mercati industriali e business-to-business. La necessità di concentrarsi anche in questi ambiti è stata evidenziata da autori come Boulding et al. (1993), che sostiene come la ricerca dovrebbe espandersi e includere servizi industriali e servizi tra imprese, e Parasuraman (1998), che sottolinea la necessità di studi sul tema della qualità in ambito B2B. Per quanto concerne il tema della fiducia, questa assume particolare rilevanza in una relazione impresa-impresa ed è spesso alla base delle fedeltà del cliente al venditore. In particolare, in un contesto B2B, nel quale le relazioni si caratterizzano per il fatto di avere durata generalmente più lunga e di essere accompagnate da un rapporto che spesso va oltre la semplice fornitura di beni (ma si esplica anche in attività accessorie quali la prestazione di consulenze pre-vendita, assistenza tecnica, interventi post-vendita e altri servizi), è necessario porre particolare attenzione alla componente fiduciaria. L interruzione di un rapporto di fornitura per il venir meno della fiducia potrebbe compromettere una parte significativa di fatturato per l impresa, oltre ad ulteriori aspetti negativi in termini di reputazione. In quest ambito anche il ruolo del commitment da parte del cliente nei confronti dell impresa produttrice (ovvero il grado di coinvolgimento nella relazione) è, secondo gli autori, un aspetto particolarmente rilevante nel determinare fedeltà e soddisfazione e, di conseguenza, migliori relazioni. Infine, per quanto riguarda il tema della customer satisfaction, Arefi, Amini e Fallahi, in una ricerca del 2010, individuano tre principali driver del livello di soddisfazione in un contesto business-to-business ovvero reliability, information about product and commercial features (affidabilità, informazioni sul prodotto e caratteristiche commerciali del venditore), a cui è attribuita diversa importanza a seconda della funzione aziendale di riferimento: ad esempio, chi opera nel purchasing considera di maggiore rilevanza le caratteristiche commerciali, per l area produttiva diventano fondamentali le informazioni tecniche sul prodotto e infine chi opera nel marketing presta attenzione ad entrambi gli aspetti. Gli stessi autori propongono una lista di aspetti che assumono particolare rilevanza nel generare la soddisfazione del clienteimpresa ovvero: - affidabilità del fornitore; - precisione e velocità nel piano di consegne; - caratteristiche tecniche di prodotti; - ampiezza delle linee di prodotto; - prezzi competitivi rispetto alla concorrenza;

48 - politica di credito, scontistica e termini di pagamento concessi; - politica di gestione dei resi, ad esempio per difetti di lavorazione; - copertura assicurativa dei prodotti; - servizi accessori collegati alla fornitura del prodotto. Si tratta in generale di aspetti che hanno un importanza più marginale nel caso in cui il cliente sia rappresentato da una persona fisica, ma che nel B2B possono essere alla base della scelta di un determinato fornitore piuttosto che di un concorrente. In questo senso, la value proposition viene ad essere costituita, molto più che nel B2C, da una serie di aspetti collaterali rispetto al prodotto a sé stante, ma per questo non meno importanti di quest ultimo, e le leve di marketing da sfruttare per incentivare l acquisto o attirare nuovi clienti sono diverse rispetto al B2C. Un aspetto peculiare che incrementa la complessità in questo scenario è costituito dal fatto che la decisione di acquisto coinvolge non una singola persona come nel B2C, ma un complesso di attori che operano nell azienda cliente, con aspettative che si concentrano su aspetti diversi della value proposition. Di conseguenza, come affermato da Rossomme (Customer Satisfaction measurement in a business-to-business context, 2003), la prima difficoltà consiste nel misurare la soddisfazione di un intera impresa. Tradizionalmente, la misurazione della soddisfazione si concentra su un singolo individuo, mentre nel B2B è necessario focalizzarsi su un insieme di membri di un organizzazione, la cui individuazione stessa rappresenta un aspetto critico. Un altra difficoltà individuata da Rossomme consiste nella definizione di customer satisfaction, che spesso viene identificata come il giudizio di soddisfazione o meno che risulta da un processo psicologico di confronto tra le aspettative e la qualità percepita (Epstein e Jones, 2002). Questa definizione presenta due problemi nel momento in cui viene applicata in un contesto business-to-business. Innanzitutto, molti dei clienti non avranno un esperienza diretta di consumo del prodotto acquistato sulla quale poter basare il loro giudizio di soddisfazione o meno; la seconda problematica consiste nel fatto che, in aggiunta ad una valutazione psicologica e personale, gli acquirenti includono nella valutazione anche gli obiettivi della funzione aziendale di riferimento all interno dell organizzazione di cui fanno parte. Tutto ciò contribuisce a rafforzare il concetto messo in evidenza da Arefi, Amini e Fallahi, ovvero che le leve su cui cercare di far perno per instaurare e mantenere relazioni durature e stabili in un contesto B2B siano diverse rispetto a quelle utilizzabili nei confronti di clientela costituita da singoli individui

49 2.3.2 La misurazione della Customer Profitability in un contesto B2B Il presupposto fondamentale per il calcolo della redditività dei clienti consiste nella individuazione dei clienti o di segmenti di clientela su cui concentrare l analisi e nell assegnazione agli stessi dei ricavi e dei costi. La realizzazione di tale attività varia significativamente tra imprese e tra settori e ciò è legato principalmente alle caratteristiche del portafoglio clienti. Nel business-to-business, le imprese tipicamente conoscono i ricavi e le tipologie di prodotti e servizi acquistati dai loro clienti, mentre nel B2C ciò può essere più difficile, poiché i clienti potrebbero essere molto numerosi e potrebbero non essere disponibili in alcun modo informazioni sui prodotti e servizi acquistati dai singoli individui (si pensi ad esempio a grandi centri commerciali) (Stratton, 2012). Per le organizzazioni che operano nel B2B, il calcolo della Customer Profitability può essere quindi relativamente più semplice e comporta l assegnazione dei costi a clienti conosciuti; nel B2C invece, ciò comporta necessariamente l adozione di criteri di segmentazione della clientela e di assunzioni in merito ai comportamenti di acquisto dei prodotti e servizi. L adozione di un sistema activitybased di conseguenza può risultare più semplice nel primo caso, dove i consumi di risorse aziendali da parte dei clienti possono essere tracciati con maggiore facilità e precisione. Nel B2B inoltre può risultare più semplice, una volta analizzata la redditività dei clienti, ad esempio di quelli che contribuiscono maggiormente a generare il fatturato dell impresa, adottare strategie e politiche mirate di gestione della relazione, a seconda dell obiettivo che si vuole raggiungere (ad esempio attraverso programmi di scontistica concessi a determinate aziende al fine di incrementare i volumi acquistati, se esse risultano particolarmente profittevoli sulla base dell analisi condotta). Interventi di questo tipo risulterebbero estremamente complessi, se non addirittura impossibili da adottare in un azienda che opera con singoli individui. Da ciò emerge che lo sviluppo di un sistema di customer profitability management in un impresa che opera nel business-to-business rappresenta non solo un occasione per fare il quadro della situazione in merito al proprio portafoglio clienti, bensì il punto di partenza per lo sviluppo di action plans orientati alla massimizzazione del valore che le imprese possono trarre dei propri clienti. Come infatti risulta da uno studio di Holm (2012), i modelli basati sul calcolo del CLV (Customer Lifetime Value, si veda a riguardo il paragrafo 1.2.2) sono stati studiati e applicati maggiormente nell ambito delle consumer industries mentre lo sviluppo di modelli di CPA ha riguardato principalmente nelle B2B-industries (entrambi gli approcci sembrano aver avuto un discreto utilizzo nei financial services). La problematica dei modelli da utilizzare per la misurazione del valore e della redditività dei clienti è stata affrontata anche

50 da Cokins (How to Measure and Manage Customer Value and Customer Profitability, 2004), che confronta il modello del CLV e della CPA nei contesti B2B e B2C e osserva come il calcolo del Customer Lifetime Value sia possibile solo quando si ha a disposizione un database contenente i profili dei clienti e i dati storici sulle transazioni con esse. L autore osserva, quindi, che il CLV è più difficilmente calcolabile qualora l azienda operi attraverso canali di vendita B2B che precludono una relazione diretta con il cliente e, di conseguenza, con il cliente finale. In ogni caso si ritiene opportuno sottolineare che la complessità e fattibilità dell analisi è molto legata alla prospettiva di analisi e alla definizione di cliente adottata: nel B2B le imprese dispongono di una cospicua base dati sulle transazioni intrattenute con le imprese (grossisti, distributori) e possono agevolmente condurre uno studio sui flussi di ricavi generati da quest ultimi; più difficile risulta invece indagare la redditività dei clienti finali a cui è destinato il prodotto, in quanto le informazioni potrebbero non essere disponibili. Un riepilogo delle considerazioni effettuate da Cokins (2004) viene riportato nella figura 2.4, che propone una guida sulle situazioni in cui può essere o non essere appropriata la misurazione del valore del cliente utilizzando la Customer Profitability Analysis o il Customer Lifetime Value, sottolineando come nel business-to-business risulti più appropriata l applicazione della CPA, come osservato anche da Holm (2012). Figura 2.4: i diversi metodi di misurazione del valore del cliente nel B2B e nel B2C Fonte: COKINS, G., How to Measure and Manage Customer Value and Customer Profitability, pag. 15 Le colonne della tabella evidenziano due principali utilizzi e scopi per cui applicare il CLV e la CPA