Il Nuovo Mercato incontra i Partners Dai nuovi progetti di business alla quotazione. Le problematiche organizzative e manageriali

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1 Il Nuovo Mercato incontra i Partners Dai nuovi progetti di business alla quotazione Le problematiche organizzative e manageriali Milano, 30 maggio 2001

2 Agenda Sessione I INTRODUZIONE 3 Sessione II MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM 5 Sessione III PLANNING E BUDGETING 14 Sessione IV CONCLUSIONI 20 2

3 Sessione I INTRODUZIONE 3

4 Introduzione La quotazione al Nuovo Mercato rappresenta per una società un indubbia opportunità di sviluppo e consente di raccogliere le risorse finanziarie necessarie alla realizzazione dei progetti e delle strategie del management. La complessità del processo, le responsabilità e gli obblighi che ne derivano e le sue implicazioni sulla vita aziendale richiedono tuttavia un grande sforzo preliminare di autovalutazione e di analisi. Nel corso della presentazione saranno illustrati alcuni processi aziendali quali il Management Information System, il Planning e Budgeting e la Misurazione della Performance che costituiscono aspetti critici durante e dopo la quotazione. 4

5 Sessione II MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM 5

6 Management Information System Building the systems La società in IPO è soggetta al costante scrutinio del mercato finanziario e dovrà essere in grado di produrre informazioni in modo dettagliato e tempestivo. La capacità di far fronte a tali richieste dipenderà dall efficienza del sistema di reporting interno. Eventuali debolezze riscontrate in tale area aziendale potrebbero influenzare negativamente gli investitori e comportare eventuali provvedimenti ufficiali da parte degli organi di vigilanza. Alcune domande L attuale sistema di reporting è in grado di supportare le esigenze informative? Il sistema è stato sviluppato in previsione del futuro livello di attività? Gli attuali supporti informatici quali computer e software sono adeguati? Il personale è stato preventivamente formato? La società è in grado di rispettare le aspettative del mercato e i vincoli di legge? 6

7 Management Information System IPO POST IPO CRITICITA Bilancio ita e/o US GAAP Bilanci proforma Trimestrale o semestrale Riclassificato gestionale Attività contabile / civilistica Cost accounting Budgeting mensile e rolling Business planning Tempestività nella produzione di informazioni Inadeguatezza nella predisposizione di analisi dettagliate P/L per linea di business Ordini in portafoglio Investimenti per natura Value reporting ecc Eccessiva focalizzazione sull aspetto contabile, civilistico e fiscale ecc. Molto spesso lo sforzo richiesto al MIS in fase di IPO viene ritenuto un evento non ripetibile, in realtà la struttura delle informazioni predisposte per l IPO diverrà per la società attività necessaria e ricorrente. 7

8 Management Information System Traditional ratios Profittability ratios Return on asset Operating return on equity Operating return on assets Return on sales Operating return on sales Indicators per share data Price earnings ratio Price earnings ratio/growth S.p.A. Efficiency ratios Receivables turnover Days of receivables Fixed asset turnover Total asset turnover Operating costs/unit of production Leverage ratios Current ratio Quick ratio Operating cash to currrent liabilities Debt to total assets Inverse leverage ratio Fixed charge coverage ratio Operating cash coverage Group level By segment Operational ratio Capital expenditure ratios Capex/unit of production Capex/customers Capex/households Capital invested/users Employees Employees per customer served Employees / unit of production Employees / customers Employees / households Spa Group level By segment Financials/metrics Operating costs / unit of production Sales/unit of production EBITDA/unit of production EBIT/unit of production Sales/customer(regulated and deregulated) EBITDA/customer (regulated, deregulated) EBIT/customer (regulated, deregulated) Customer acquisition cost Customer retention cost Cost of operations (cost per cubic metre) Cost of capital mainteinance (cost per cubic metre) Return on capital (cost per cubic metre) Cost of operations (cost per cubic metre) Cost of capital mainteinance (cost per cubic metre) Return on capital (cost per cubic metre) Other ratios Customer retention Employees satisfaction 8

9 Management Information System STATUTORY REPORTING S.p.A.: Peer group YZ Y YY YY AAAAA ABB ASS WW Nazione Italia Francia UK UK Francia UK Uk Spagna Profittability ratios Return on equity Return on investment Indicators per share data Net income per share Cash flow from operations per share Dividend per share Pay-out Dividend yield Efficiency ratios Customers served per employee Leverage ratios Gearing Interest coverage Operating income/net financial debt Debt/equity ratio Dividend cover 9

10 Management Information System Le decisioni assunte dal management sono alla base della creazione o distruzione di valore Il valore per gli azionisti può essere massimizzato solo se vengono assunte le decisioni corrette Le corrette decisioni strategiche sono assunte solo se le persone ricevono le informazioni al momento opportuno Tutto questo può realizzarsi solo se il Management Information System è efficiente Implementare una strategia significa assumere una sequenza di decisioni Un MIS che non è in grado di fornire informazioni tempestive e corrette non consentirà alla strategia di tradursi in risultati tangibili 10

11 Misurazione della performance Value reporting Creare valore è l imperativo di ogni società intenzionata ad intraprendere un processo di quotazione. Gli obblighi di legge in materia di relazioni annuali, prospetto informativo e altri documenti formali sono finalizzati a mettere a disposizione del mercato determinati dati sulla performance della società. Si sta tuttavia affermando un nuovo tipo di reporting che si focalizza sul cash flow a lungo termine e su altre misure della performance economico-finanziaria: il Value reporting. La fusione di tre aree della contabilità Il Value reporting fonde tre aree della contabilità: la contabilità tradizionale; la contabilità per l investitore: verifica la capacità della società di generare cash flow nel tempo; La contabilità per il management: si basa su informazioni interne e esterne ed indica, ad esempio, il margine per linea di prodotto, il valore delle scorte e il tasso interno di rendimento previsto degli investimenti. 11

12 Misurazione della Performance IPO E PRE IPO IPO E POST IPO KEY ISSUES P&L EPS P/E CASH FLOWS ECONOMIC PROFIT VALUE DRIVERS Può essere calcolato il valore creato dalle operazioni di acquisizione? Quali unità di business creano valore? Il management conosce il rendimento e il WACC relativi alle singole linee di business? 12

13 Management Information System La creazione di valore è un processo di analisi, azione e comunicazione che coinvolge il MIS e richiede al management di: conciliare l approccio strategico ed economico con quello contabile; coordinare i cambiamenti di cultura aziendale con i nuovi sistemi di misurazione; integrare le pratiche oggi separate di reporting per il management, per l investitore e finanziario. Contabilità tradizionale Misurazione della performance Corporate Governance Driver del valore 13

14 Sezione III PLANNING E BUDGETING 14

15 Planning e Budgeting Il Piano triennale La Borsa richiede la predisposizione da parte della Società emittente di un Piano triennale. Il primo anno del Piano corrisponde all anno di Budget. Il Budget è soggetto a review da parte della società di revisione incaricata dall emittente. Usualmente lo sponsor richiede alla società un piano a cinque anni al fine di svolgere la propria valutazione sulla base di un periodo di previsione esplicita più ampio. Il Piano viene sottoposto a due diligence finanziaria da parte dello sponsor. Alcune domande La società è in grado di generare chash flow nel futuro? Sono state implementate procedure per la predisposizione di budget e piani? Qual è il legame fra i processi di budgeting, il reporting e la misurazione della performance? Storicamente la società ha confermato le previsioni formulate dal management? 15

16 Planning e Budgeting In preparazione al processo di IPO le società leader adottando sistemi di creazione di valore cambiando il modo di formulare i propri piani a lungo termine. MOLTE SOCIETA SOCIETA LEADER Bottom up budgeting Impostazione per area geografica e / o settore Proiezione singola Top down value based planning Proiezioni a tre dimensioni (area geografica /settore/ prodotto) Analisi di sensitività Revisione del budget rispetto al rolling 16

17 Planning e Budgeting Un Planning condotto secondo un approccio top down dovrebbe consentire di incontrare le aspettative del mercato... Raggiunta attraverso: Crescita esterna / acquisizioni Nuovi prodotti Crescita organica Key issues Gli attuali piani sono sufficientemente challenging? KEY ISSUES Il piano è accettabile per gli investitori e per la Borsa? In che modo il management è in grado di conoscere se la propria società sta creando o distruggendo valore? Aspettativa del mercato Previsione della società pre IPO Previsione della società post IPO 17

18 Planning e Budgeting...e un processo di pianificazione condotto secondo le tre dimensioni aiuterà il management a sfruttare la crescita potenziale del settore. PRODOTTI E SERVIZI Prodotti Altri Soluzioni ITALIA UK KEY ISSUES La società è consapevole delle implicazioni sul valore di tale approccio? Telecom Servizi finanziari Utilities Altri Asia Altro AREA GEOGRAFICA Senza tale consapevolezza la società come valorizza il proprio capitale intellettuale? SETTORI 18

19 Planning e Budgeting La volatilità che caratterizza il mercato determina la necessità di effettuare le previsioni ipotizzando differenti scenari. Esempio Forte crescita = Lit.75 mld x 0.3 KEY ISSUES E stata considerata la volatilità del mercato? Media = Lit. 30 mld x 0.45 Valore atteso Lit La società ha un venture capital o un incubator? Worst case = Lit. 5 mld x

20 Sessione IV CONCLUSIONI 20

21 Conclusioni Verso la creazione di valore I processi esaminati nel corso della presentazione devono essere orientati ad un obiettivo comune: la creazione di valore. Spesso tale obiettivo comporta tuttavia una profonda trasformazione della cultura e di molti aspetti del business. Alcuni strumenti manageriali possono aiutare il management in questo compito; uno di questi è il sistema di Shareholder Value Management che guida l azienda verso la creazione di valore attraverso un processo così suddiviso: Creazione di valore STAGE 1 STAGE 2 STAGE 3 STAGE 4 STAGE 5 Strategie e obiettivi di creazione del valore Allocazione e pianificazione delle risorse Gestione della performance Sistema delle retribuzioni Comunicazione del valore 21

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