1 Marco Bettucci Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC

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1 I sistemi per la gestione della Supply Chain 1

2 I.T. trend in Logistica Le architetture tt di riferimento i Adattabilità nel tempo e livello di copertura dei fabbisogni rispetto al tempo di progetto ERP Best of Breed ERP+APS Evoluzione negli anni Make Soddisfacimento dei fabbisogni specifici 2

3 I.T. trend in Logistica Una delle possibili soluzioni i perseguite dalle aziende è colmare i fabbisogni i informativi omogenei con soluzioni ERP senza però sacrificare i fabbisogni specifici di logistica, produzione e acquisti, quindi: soluzione in cui un ERP è interfacciato con uno o più APS (Advanced Planning System) delegati a soddisfare i fabbisogni specifici della pianificazione e programmazione della produzione ERP + APS si sta affermando come la soluzione standard per gestire i sistemi ad elevata complessità 3

4 I.T. trend in Logistica Confronto qualitativo ti ERP APS Approccio Sistema Transazionale Sistema Simulativo - Interattivo Orientamento What is What was What is what will be Tempistiche Elaborazioni batch Analisi real time Focus su Gestione ed Integrazione dati aziendali Analisi e simulazioni di catene logistiche Capacità Infinita (o gestita in modo Finita e dettagliata in risorse indiretto tramite i lead time) produttive (es. macchine) ed ausiliarie (es. attrezzi, utensili, ecc.) Piani Di massima, poco realistici nel Operativi e validati sulle risorse breve Modello Parametrizzazione del business model aziendale Modello di dettaglio delle risorse produttive e logistiche Paradigma Gerarchico top down Distribuito ma con controllo integrato, possibilità di approcci bottom-up Logiche di calcolo Semplici (esempio: esplosio ne della distinta base) Algoritmi di ottimizzazione, euristici, di intelligenza artificiale 4

5 I sistemi SCM Sono nati per gestire l interno dell azienda d (APS) Plan SOURCE MAKE DELIVER Execution 5

6 I sistemi SCM per poi spostarsi verso l esterno SOURCE Plan MAKE Execution DELIVER C O L L A B O R A T E SOURCE Plan MAKE Execution DELIVER 6

7 Lo spettro dei sistemi SCM procurement production distribution sales Lungo termine Strategic Network Planning Medio termine Master Planning Demand Planning Breve termine Material Requirements Planning Production Planning Scheduling Distribution Planning Transport Planning Demand Fulfilment & ATP SCP-Matrix di Stadtler e Kilger 7

8 Discrete Manufacturing Alcuni elementi distintivi Automotive Consumer High Tech Aerospace Industrial Internal External Internal External Design Plan Buy Make Move Sell Service Prodotti costituiti da centinaia di parti/assiemi Molte configurazioni evarianti Upgrade nelle singole parti implicano nuove configura-zioni Molti fornitori che partecipano al processo di SNP Numerose SKU Difficoltà previsione della domanda Diverse modalità di risposta al mercato (MTS, MTO, ETO) Necessità di un forte coordinamento con i fornitori L affidabilità dei fornitori risulta fondamen-tale La produ- zione richiede molte operazioni tra loro coordinate Singole operazioni possono essere esternalizzate Elevato ricorso al conto lavoro La movimen- tazione e lo stoccaggio dei materiali richiedono la tracciabilità Le scorte possono diventare velocemente obsolete Si vendono sempre più pacchetti prodotto/ servizio Necessità di gestire centinaia di parti di ricambio Il servizio (velocità e puntualità) sui ricambi può essere molto importante 8

9 Process Manufacturing Alcuni elementi distintivi Pharmaceuticals Oil & Gas Chemicals Metals CPG Pulp & Paper Internal External Internal External Design Plan Buy Make Move Sell Service Distinte di prodotto (formule e ricette) poco profonde Codesign con i fornitori marginale Enfasi sulla pianificazio-ne della capacità produttiva (meno sui materiali) Crescenti difficoltà nel processo previsionale a causa della esplosione del mix La materie prime sono spesso commodity Packaging ha spesso una forte incidenza ul costo del prodotto Processi molto capital intensive Campagne produttive molto lunghe Elevata incidenza dei tempi di set up Necessità di monitorare attentamente la satura-zione degli impianti Scarso ricorso al conto lavoro La maggior parte dei costi delle scorte è data dai prodotti finiti La distribuzione dei prodotti finiti genera elevati costi per ragioni logistiche Le promozioni governano le attività di vendita I canali di vendita hanno forte potere contrattuale La produttività della forza vendita è una delle maggiori aree di attenzione I servizi aftersales variano in funzione dell orientamento al mercato (B2B e B2C) In molti contesti il servizio postvendita assume importanza crescente 9

10 Processi di business e ICT I processi di business Internal External Internal External Design Plan Buy Make Move Sell Service YEARS QUARTERS MONTHS WEEKS S U P P L I E R BUY Materials Planning New Product Development Supply Contract t Network Negotiations Sourcing Material Requirements Planning Production Planning Detailed Production Scheduling DAYS Procurement Manufacturing Execution System Material Production HOURS Inventory Activity Tracking Control IT Infrastructure Logistics Network Design Customer Service Territory Planning Transport Planning Load Planning In-transit & On-hand Inventory Tracking Supply Demand Matching Distribution Requirements Planning Inventory Target Setting Sales Forecasting Product Allocation Available to Promise Order Management C U S T O M E R Fonte Accenture

11 Processi di business e ICT I processi di business e le applicazioni IT Internal External Internal External Design Plan Buy Make Move Sell Service Collaborative Product Development Systems Collaborative Product Development Systems Supply Chain Management (SCM) Systems SC Planning Procurement Mfg Warehouse Execution Mgmt Service Mgmt Shop Floor Transp. Mgmt Customer Relationship Mgmt (CRM) Enterprise Resource Planning (ERP) Systems 11 IT Infrastructure Fonte Accenture-2002

12 Processi di business e ICT I processi di business e i fornitori di soluzioni applicative Internal External Internal External Design Plan Buy Make Move Sell Service Product Lifecycle Management (PLM) Systems IT Infrastructure Supply Chain Management (SCM) Systems Enterprise Resource Planning (ERP) Systems PLM Systems Customer Relationship Management (CRM) Systems ) Fonte Accenture

13 Strategic Planning Sono strumenti ti di analisi i e di modellizzazione i di quella che è e sarà la Supply Chain aziendale Risponde a domande come: Qual è il miglior piano produttivo e distributivo di medio-lungo periodo per i nuovi prodotti? Dove è meglio localizzare i siti produttivi? Con quale capacità? E i centri di distribuzione? Abbiamo necessità di cambiare la nostra politica di make or buy? A quali mercati ci rivolgiamo Utilizza modelli matematici basati sui vincoli aziendali (magazzini, capacità produttive e distributive), sui dettagli dei costi aziendali e sugli obiettivi strategici 13

14 Strategic Planning 14

15 Demand Planning Permette di creare dei piani i previsionali i tenendo conto non solo dello storico della domanda mediante modelli matematici/statistici ma anche considerando fattori come: eventi promozionali ciclo di vita del prodotto similitudine tra prodotti vecchi e nuovi e cannibalizzazione tra prodotti esistenza dei prodotti della concorrenza Permette di strutturare la domanda per gerarchie di prodotto e per canali di vendita I sistemi evoluti di forecasting possono contribuire ad un miglioramento sostanziale della significatività delle previsioni commerciali: disponibilità di numerosi modelli di forecasting possibilità di personalizzare i modelli proposti (configurazione del modello previsionale) possibilità di adottare approcci sia top-down sia bottom-up rilevazione degli errori di previsione utilizzo degli errori per ricalcolare automaticamente i parametri (metodi autoadattativi) logica simulativa (lancio in parallelo di più sessioni simultanee di previsione) Supporta la definizione del periodo migliore per uscire sul mercato con un nuovo prodotto o per effettuare una promozione 15

16 Demand Planning Market Customer Level of analysis A B Area Time Period Channel Quarter Company Year Product Total company Product Family Product Line Item (SKU) 16

17 Master Planning Coordina l approvvigionamento, i la produzione e la distribuzione ib i nel medio termine Attraverso il coordinamento delle decisioni, consente di ottimizzare i livelli delle scorte dato un livello ll di servizio i obiettivo Si basa sui dati del Demand Planning e i suoi risultati diventano target per il Production, Distribution e Transport Planning Consente di prendere decisioni quali: anticipare la produzione rispetto ai picchi di stagionalità scelte di make or buy attivazione dello straordinario 17

18 Production Planning Sviluppa un piano di produzione con vincoli di materiali e capacità, normalmente per un singolo plant. E in grado di generare piani di produzione a capacità infinita e finita mediante algoritmi i euristici i utilizzando funzionalità di full-pegging In termini capacitivi è in grado di considerare vincoli: di manodopera di risorse macchina di risorse ausiliarie (es. stampi) 18

19 Production Planning 19

20 Production Planning 20

21 Production Planning 21

22 Production Scheduling Cerca di minimizzare i i i costi relativi i al piano di produzione Determina la miglior sequenza di produzione utilizzando dei metodi euristici che tengono conto di: priorità degli ordini date di scadenza degli ordini tempi di setup dipendenti da attributi di prodotto campagne di produzione Tiene conto di vincoli di manodopera, macchine e mezzi e della loro disponibilitàibilità 22

23 Production Scheduling 23

24 24

25 25

26 Before Capacity Leveling After 26

27 Available to Promise Permette di confermare la data di evasione ordine al cliente basandosi sul piano produttivo in essere Può essere una procedura batch o uno strumento da utilizzare on-line al momento dell order-entry d L evoluzione è il CTP (Capable to Promise) che non si limita a considerare la disponibilità dei prodotti proiettata nel tempo ma analizza immediatamente se è possibile aggiungere una nuova produzione per soddisfare l ordine Molto critiche sono le problematiche organizzative 27

28 Distribution Planning Determina il miglior piano di distribuzione ib i considerando d la domanda d dei vari attori distributivi della Supply Chain (filiali, grossisti, clienti finali) e la giacenza attuale Si basa sulle stesse logiche del MRP ma riportate t sul mondo distribuzione ib i invece che produzione A volte aiuta anche a rispondere a domande del tipo: Qual è la politica di stock migliore da adottare? Quale deve essere il livello della scorta di sicurezza proiettato nel tempo? Può comprendere funzionalità di vendor managed inventory (VMI) 28

29 Transportation Planning Ottimizza i il flusso dei materiali per minimizzare i i i costi di trasporto t e/o massimizzare i l'utilizzo dei mezzi di trasporto Risponde a domande del tipo: Qual è la miglior modalità di consegna? E meglio utilizzare la propria flotta o appoggiarsi al distributore? Qual è il miglior trasportatore da utilizzare in una tratta? Riusciamo a rispettare le date di consegna con i nostri mezzi? Si basa su informazioni relative a: capacità di carico dei mezzi di trasporti rotte geografiche di consegna costi dei vari mezzi/modalità di trasporto 29

30 Transportation Planning 30

31 Transportation Planning 31

32 Warehouse Management System Ricevimento materiali Scarico merci Controlli Unitizzazione UdC per stoccaggio Stoccaggio Assegnazione delle ubicazioni alle UdC Allocazione UdC Allestimento ordini Picking &Packaging Consolidamento ordine Controlli Unitizzazione UdC per trasporto Spedizione Raggruppamento UdC per vettore Carico dei mezzi di trasporto Documenti di trasporto 32

33 Moduli vs settori Demand Deliver Make Source Collaborate Automotive Componentistica meccanica High Tech Tessile Abbigliamento Farmaceutico Chimico Food & Beverage Consumer Goods Retailer Aeronautica e difesa Costruzione macchine 33

34 Allegato: I sistemi ATP-CTP 34

35 Agenda I sistemi ATP Funzionamento Esempio Limiti I sistemi CTP Funzionamento Esempio Le funzionalità avanzate 35

36 I sistemi ATP Il servizio i al cliente non consiste solo nella tempestività ti ità e puntualità di consegna ma anche nella capacità di comunicare tempestivamente la conferma della data di consegna desiderata dal cliente o della data presunta di evasione dell ordine ordine. Questa informazione permette al cliente di rivedere i propri piani di produzione e di consegna I sistemi i informatici i a supporto di questa attività ità sono conosciuti come ATP (Available To Promise) e consentono di verificare la possibilità di promettere al cliente una precisa data di consegna sulla base dell effettiva disponibilità di prodotti finiti I sistemi ATP possono risiedere all interno di strumenti SCM, ERP o possono essere stand-alone. Normalmente, in quest ultimo caso, la bontà del processo di datazione richiede sforzi elevati in termini di interfacce 36

37 Esempio ATP Esempio GIORNO GIACENZA INIZIALE ORDINI MPS ORDINI CLIENTE ATP CUMULATO

38 Esempio ATP Esempio nuovo ordine GIORNO GIACENZA INIZIALE ORDINI MPS ORDINI CLIENTE ATP CUMULATO

39 I limiti dei sistemi ATP La verifica della disponibilità ibilità non si deve esaurire con una risposta affermativa o negativa circa l accettazione dell ordine, ma deve stimolare un processo di ricerca della soluzione migliore per il cliente. Esempio: Negoziare con la pianificazione della produzione un cambio del piano Negoziare posticipi p di consegna Negoziare consegne frazionate Le funzionalità offerte dalle applicazioni ATP standard coprono solo una ridotta porzione delle effettive esigenze di governo della supply chain in quanto: la verifica di disponibilità è solo sul prodotto finito la verifica avviene sulla base di ordini pianificati la verifica considera singoli impianti di stoccaggio 39

40 I sistemi CTP Le soluzioni i CTP (Capable To Promise) permettono di verificare la disponibilità ibilità dei prodotti finiti sulla base dell effettiva disponibilità dei componenti critici che lo costituiscono considerano il legami ididi distinta t base considerano i lead time di produzione e di approvvigionamento traducono la disponibilità dei codici di livello inferiore in disponibilità addizionale di codici di livello superiore A LT= 2 giorni c.i.= 2 unità B C LT= 2 giorni c.i.= 1 unità 40

41 Esempio CTP ATP di B GIORNO GIACENZA INIZIALE ORDINI PRODUZ. FABBISOGNI ATP CUMULATO ATP A deriv B

42 Esempio CTP ATP di C GIORNO GIACENZA INIZIALE ORDINI PRODUZ. FABBISOGNI ATP CUMULATO ATP A deriv C

43 Esempio CTP ATP di A GIORNO ATP A deriv B ATP A deriv C ATP A deriv B, C Vincolo C C C C B B B B B B B B B, C B, C B C B B 43

44 I sistemi ATP-CTP Le applicazioni i i ATP/CTP più evolute permettono inoltre di: effettuare delle simulazioni sulla base della capacità produttiva disponibile verificare la disponibilità di un item con riferimento a codici sostitutivi valutare la disponibilità su tutti i magazzini dislocati lungo la supply chain effettuare simulazioni al fine di individuare (in tempo reale) la migliore tra le possibili alternative personalizzare la procedura di verifica della disponibilità ibilità (rule-based ATP) 44

45 I sistemi ATP-CTP Personalizzazione i della procedura di verifica della disponibilità ibilità (rule-based ATP): verificare la disponibilità del prodotto presso il magazzino dell impianto produttivo A; se assente, valutare la disponibilità di un prodotto sostitutivo stoccato presso il medesimo impianto; se assente, ricercare la disponibilità del prodotto presso altri magazzini all interno della supply chain; se assente, verificare la disponibilità di un prodotto sostitutivo presso altri magazzini; se nessuna delle alternative ha dato esito positivo, lanciare la produzione del prodotto, purché i lead time siano coerenti con il tempo concesso dal cliente (verifica della disponibilità dei singoli componenti per stimare quale può essere il tempo necessario per ottenere il prodotto finito) 45

46 I sistemi ATP-CTP Analisi i e miglioramento dei processi le implementazioni di successo dipendono per il 70% da interventi sul processo; per il 20% da interventi in ambito organizzativo; per il 10% dall applicazione (Fonte Gartner Goup) Focalizzazione sull integrazione i sistemi CTP presentano molti punti di integrazione tra i flussi informativi. A volte richiedono un uso pesante di applicazioni middleware per assicurare comunicazioni di dati significativi in un tempo di risposta accettabile 46

47 Allegato: I sistemi DRP 47

48 Premessa La pianificazione ifi i e il controllo delle strategie t utilizzate t per regolare il flusso dei materiali lungo la Supply Chain è importante per determinare le performance distributive in termini di livello di servizio fornito al clienti, costi di mantenimento a scorta e costi di stoccaggio e trasporto Nei casi di Supply Chain semplici, vengono adottati gli approcci tradizionali di previsione, pianificazione della produzione e programmazione trasporti, perché esiste un solo livello distributivo Stabilimento Leadtime Leadtime Magazzino Clienti 48

49 Premessa Principalmente i le aziende seguono 2 approcci: Sequenziale, per cui ogni nodo della catena distributiva ottimizza il proprio operato in maniera indipendente Distribution Requirements Planning Stabilimento Stabilimento Stabilimento Leadtime Magazzino centrale Leadtime Leadtime Magazzino periferico 1 Magazzino periferico 2 Clienti 49

50 Approccio Sequenziale Spesso si utilizza una logica di gestione delle scorte a Punto di Riordino La domanda ad ogni stadio della catena distributiva è trattata come indipendente Non viene considerata la previsione della domanda all ultimo stadio ma ci si basa sui dati statici di consumo medio, tempo medio di approvvigionamento e lotto economico Le richieste di trasferimento sono inviate quando la quantità nel magazzino periferico scende sotto il punto di riordino Il controllo è decentralizzato I vantaggi e gli svantaggi sono: Vantaggi semplicità di gestione Svantaggi si basa su dati storici e quindi non esiste visibilità sulla domanda futura entrano in crisi in ambiente in cui esistono delle fluttuazioni di domanda non c è visibilità sul bilanciamento dello stock nei magazzini secondari rischio effetto Bullwhip 50

51 Distribution Requirement Planning La logica è simile il alla logica MRP in cui al posto dei differenti livelli lli di distinta t base si hanno i differenti livelli della propria catena distributiva e al posto di ottimizzare gli appuntamenti produttivi si ottimizzano gli appuntamenti distributivi La domanda nello stadio più vicino al cliente è la domanda indipendente La previsione della domanda è effettuata sullo stadio più vicino al cliente La domanda agli altri stadi della catena distributiva è una domanda dipendente calcolata sulla base della previsione di domanda indipendente, dei leadtime di preparazione/trasporto merce e di eventuali lotti di spedizione Il controllo è centralizzato I vantaggi e gli svantaggi sono riconducibili a quelli dei sistemi MRP Vantaggi si basa su dati di previsione e non su dati storici si ha più visibilità sulle giacenze dell intera catena Svantaggi gestione dati affidabilità leadtime capacità infinita ( DRP II) anche il DRP tratta comunque ogni nodo della catena come un problema indipendente, invece una decisione in un nodo può impattare sugli altri nodi sistemi APS-SCM 51

52 Distribution Requirement Planning Esempio Settimane Previsione magazzino periferico Previsione magazzino periferico Magazzino periferico 1 Magazzino periferico 2 Leadtime=1 Leadtime=2 Magazzino centrale Leadtime=1 Stabilimento 52

53 Distribution Requirement Planning Esempio Magazzino periferico 1 Magazzino periferico 2 Settimane Fabb. lordo In arrivo Giacenza Fabb. netto Consegna Emissione richiesta Settimane Fabb. lordo In arrivo Giacenza Fabb. netto Consegna Emissione richiesta Magazzino centrale (Lotto minimo = pallet 300 pz) Settimane Fabb. lordo In arrivo 300 Giacenza Fabb. netto Consegna Emissione richiesta

54 Sistemi SCM - DRP Avanzato L ideale sarebbe prendere decisioni i i su previsione i di domanda, d replenishment dei magazzini periferici, scorte di sicurezza considerando tutti gli stadi assieme e ottimizzando le scorte lungo tutta la catena Questo è l obiettivo dei sistemi i DRP avanzati (normalmente presenti nei sistemi i SCM) che oltre al calcolo dei fabbisogni lungo la catena distributiva si occupa anche di ottimizzare il fullfillment dei vari nodi Vantaggi: la previsione dell ultimo stadio guida tutta la catena distributiva la variabilità del leadtime che conta non è solo quella dell ultimo anello della catena ma quella totale è possibile ipotizzare differenti strategie di replenishment e differenti livelli di servizio e quindi priorizzare le domande dei magazzini periferici (concetti simili a logiche ATP) è possibile gestire trasferimenti tra magazzini periferici problematiche di cross-selling 54

55 Sistemi SCM - DRP Avanzato Obiettivo di Ottimizzazione Sequenziale DRP DRP Avanzato Massimizzare il livello di servizio a cliente minimizzando lo stock Nonesisteottimizzazione; ottimizzazione; periferico; non ottimale per l'obiettivo è fornire i L'obiettivo è ottimizzare l'intera catena fabbisogni a monte l'intera catena Previsione della domandad Previsioni di consumo Previsione all'ultimo stadio Previsione all'ultimo stadio indipendenti ad ogni stadio della catena e pianificazione della catena e pianificazione della catena conseguente degli altri stadi. conseguente degli altri stadi Utilizza i leadtime di tutti i Utilizza i leadtime del singolo livelli e la variabilità livello e ignora la variabilità complessiva Lead Times Utilizza i leadtime del singolo livello e la sua variabilità Sugli anelli della catena Sull'intera catena. La Visibilità immediatamente a monte e Sugli anelli della catena a visibilità è anche utilizzata a valle. Non sull'intera monte. Non su quelli a valle per definire le regole di catena (No pegging) replenishment Sincronizzazione tra i nodi Ignorata Solo Top-Down Gestita Livello di servizio Gestisce l'allocazione dei personalizzato NO NO materiali E' possibile considerare Modellizzazione anche costi di costi NO NO magazzino/trasporto 55

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