TRASFERIRE APPROCCI DI FORMAZIONE-INTERVENTO SUPPORTATI DA METODOLOGIE BLENDED

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1 TRASFERIRE APPROCCI DI FORMAZIONE-INTERVENTO SUPPORTATI DA METODOLOGIE BLENDED IL MODELLO FORMATIVO BLENDED 1

2 Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione Europea. Questa pubblicazione riflette soltanto il punto di vista dell autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile per qualsiasi uso possa essere fatto delle informazioni ivi contenute. 2

3 L ACTION LEARNING NEI PROGRAMMI DI SVILUPPO MANAGERIALE: L ESPERIENZA DELLA SIEMENS UDO DIERK Quando si parla di sviluppo manageriale, soprattutto a livelli elevati (senior management), ci si sofferma solitamente su quali siano i programmi specifici appropriati ed efficaci. Vista la presenza di grandi sostenitori, ma anche di alcuni scettici, l action learning è sicuramente un buon esempio di programma specifico oggetto di discussione. Il presente articolo analizza l action learning quale tecnica di sviluppo manageriale, valuta le ragioni della sua crescente applicazione e popolarità, infine affronta alcuni suoi limiti, siano essi reali o percepiti come tali. I componenti dell Action Learning Il concetto di action learning viene usato in vari modi negli ambienti afferenti alla formazione aziendale. A tale riguardo, il Professore Heinz Thanheiser, docente di Strategia alla INSEAD Business School e uno dei massimi esperti di action learning alla Scuola, usa l espressione Due parole, molti significati per rendere il concetto. Esistono infatti molte varianti di action learning, ma tutte sono accomunate dalle stesse caratteristiche chiave: 1) i contenuti dell apprendimento si ispirano ad una vera sfida o necessità dell azienda; 2) i partecipanti interagiscono in gruppi o set (insiemi di soggetti); 3) nel processo di apprendimento è previsto un momento di riflessione e di discussione a livello del gruppo. Per questi motivi l action learning è molto più del semplice apprendimento attraverso il fare (learning while doing) o dell apprendimento nell impresa, sul lavoro (on the job learning); la riflessione individuale e collettiva in seno al gruppo di riferimento è ciò che contraddistingue, rispetto ad un comune progetto di squadra, un vero percorso di sviluppo a sostegno delle attività dell organizzazione, in altre parole l action learning. La formazione nell impresa non è un concetto nuovo: anche in passato esistevano momenti di formazione attraverso le attività in azienda, ancor prima che esistesse una struttura formativa organizzata e una definizione di sviluppo formale. L action learning e il suo uso specifico per lo sviluppo manageriale rappresentano relativamente una novità. A livelli elevati quale forma potrebbe assumere? Prendiamo ad esempio una grande organizzazione con 200 vicepresidenti, con necessità ben definite di sviluppo e la decisione di avviare un programma di action learning. Viene selezionato un sottogruppo di quelle 200 unità, supponiamo 50, che vengono poi divisi in gruppi o set di 6-8 persone. I gruppi così formati sono eterogenei per la diversità delle funzioni ricoperte, delle unità specifiche dell organizzazione e delle entità geografiche di riferimento. Ad ogni gruppo, probabilmente anche a più gruppi di persone, vengono affidati progetti aziendali reali e in fase di sviluppo, da analizzare per giungere ad una presentazione alla fine di un periodo di circa 3-6 mesi. Nel corso del programma i vari gruppi si incontrano per coordinare il lavoro da svolgere, per discutere dell andamento dei progetti, la dinamica di squadra e riflettere sugli obiettivi prefissati di sviluppo. Offrono un valido aiuto i soggetti che moderano la discussione durante alcune, o tutte le sessioni di incontro. Alla fine del processo i vari progetti vengono sottoposti all esame della direzione aziendale, per la valutazione e l eventuale applicazione nell organizzazione (si vedano al riguardo il caso aziendale specifico della Siemens e il grafico relativo all architettura di un prototipo di action learning). 3

4 Fig. 1 Architettura di un esempio di Action Learning Il successo crescente dell Action Learning e i vantaggi offerti Si elencano qui di seguito alcuni motivi del crescente consenso ottenuto dall action learning. In primo luogo, bisogna dire che, man mano che si sale nella struttura gerarchica aziendale, diminuisce la possibilità di applicare il modello tradizionale di sviluppo all interno di un aula. Fatta eccezione per i programmi formativi per dirigenti impartiti nelle scuole di economia, solitamente strutturati per migliorare abilità specifiche, il tipo di sviluppo di cui necessitano i manager produce di solito i migliori risultati al di fuori dell aula. In secondo luogo, l action learning espone i manager all analisi di parti aggiuntive dell organizzazione, sia attraverso il contenuto dei progetti (ad es. può darsi che un partecipante faccia parte di un gruppo che opera per risolvere un problema in un reparto aziendale completamente diverso), sia attraverso il contatto con nuovi colleghi provenienti da settori o unità aziendali diverse. I fattori critici di successo per i dirigenti di più lungo corso sono un ampia prospettiva della loro organizzazione e una rete personale di contatti con i colleghi. Spesso si sottovaluta l importanza di riuscire ad elaborare la politica di grandi organizzazioni aziendali, e i progetti di action learning favoriscono un esposizione a tali realtà e sviluppano le capacità pratiche dei membri del gruppo nell affrontarle. L action learning riesce inoltre benissimo a stimolare l intelligenza emotiva di un soggetto, una qualità sempre più riconosciuta come migliore indicatore di probabile successo nella sua capacità di leadership di quanto sia il suo QI. Se gestiti correttamente, i programmi di action learning rappresentano un grande vettore di trasformazione di una cultura organizzativa, soprattutto quando i progetti di action learning sortiscono un effetto a cascata nell intera organizzazione, partendo dal livello più alto del management e scendendo al gruppo successivo di responsabili. Infine, vista la pressione continua mirante a ridurre al minimo le spese effettive e a garantire che tutte le iniziative formative supportino gli obiettivi aziendali, l action learning è opinabilmente la migliore tecnica specifica di sviluppo per quanto riguarda la rendicontazione dei suoi costi. Per sua definizione, l action learning aiuta l organizzazione a centrare i suoi obiettivi. Emergono inoltre alcuni effetti benefici collaterali dei programmi di action learning per il management. La tecnica acquisita può essere utilizzata per sviluppare una classe di manager ad elevato potenziale e metterla in mostra di fronte alla direzione 4

5 aziendale, spesso destinataria delle presentazioni finali dei progetti di action learning. Circolano molti aneddoti sulle presentazioni finali dell action learning fatte alla direzione aziendale, che hanno portato ad accettare senza indugi la proposta di cambiamento di una procedura aziendale fondamentale o di una politica interna, a lanciare un nuovo prodotto e persino prendere in considerazione un acquisizione strategica o una dismissione. L avvio dei programmi di action learning per il management Come si avvia un programma di action learning? Quali sono gli elementi chiave e le migliori pratiche? 1) Innanzitutto occorre considerare quali sono le sfide aziendali e, più specificamente, quali sono le sfide del gruppo dirigenziale. Occorre inoltre soffermarsi su quali obiettivi si sta cercando di conseguire: creare una capacità organizzativa, costruire capacità individuali, mettere in mostra un elevato talento potenziale di fronte agli alti dirigenti, ecc. Se è richiesta un esperienza relativamente limitata nello svolgimento delle funzioni, lo sviluppo delle competenze potrebbe avvenire in modo ideale nei programmi ad iscrizione aperta, ad es. presso una scuola di economia. Se si riscontra una necessità specifica, diciamo di crescita organica all interno dell azienda, e per varie ragioni la direzione di un organizzazione non mette a disposizione le capacità determinanti per dare impulso a questa crescita interna, l action learning può rappresentare una grande opportunità. 2) In seguito occorre valutare la cultura organizzativa e le risorse, per stabilire il tipo di intervento di action learning più indicato e le modalità di attuazione. Molte sono le domande da porsi: si vogliono creare gruppi multipli di lavoro operanti nello stesso tempo, alcuni dei quali addirittura sullo stesso problema aziendale, con il momento finale di presentazione dei risultati in pubblico davanti al Presidente e Amministratore Delegato (CEO)? L organizzazione aziendale saluterà con approvazione o con obiezione questo tipo di competizione? Il CEO è la persona adatta per prendere decisioni su due piedi e accettare alcune delle proposte? E un periodo propizio per avviare un programma? Ci sono manager disponibili e in numero sufficiente in questo periodo? 3) E necessario ottenere l approvazione della direzione. I manager devono esprimere accordo sui programmi, contribuire alla scelta dei progetti di action learning oltre che dei partecipanti, e dare il loro contributo nelle fasi finali dei progetti. Una parte fondamentale dell apprendimento sta nel fatto che i progetti sono reali e, in quanto tali, la direzione deve essere preparata ad intervenire sulla base di indicazioni e suggerimenti. Se i partecipanti dovessero avere l impressione che i progetti non fossero dal vivo, essi non mostrerebbero i loro veri comportamenti e non disporrebbero di ampie opportunità di riflessione e di apprendimento. E necessario usare prudenza nella scelta di un progetto che denoti una certa flessibilità (ad es. un progetto critico per la missione aziendale e con vincoli di conclusione entro lo stesso trimestre operativo non è un buon candidato), poiché è necessario concedere il tempo giusto affinché il gruppo di action learning possa collaborare, riflettere sui propri interventi, cercare apporti nuovi, effettuare un autoriflessione e cambiare potenzialmente il corso degli eventi sia a livello individuale che collettivo. Molto di tutto ciò è dovuto al fatto di procedere per tentativi ed errori. Per quanto riguarda i progetti sensibili ai 5

6 requisiti temporali, la riflessione e la comunicazione nel gruppo saranno i primi fattori ad essere eliminati, privando così il gruppo di una preziosa esperienza di sviluppo. 4) E necessario strutturare il programma e fissare dei confini. Secondo Jane Farran, Senior Fellow membro del gruppo del programma di Executive education alla Wharton Business School, molti programmi non ottemperano a questo requisito. È importante costruire una struttura invisibile di supporto. L obiettivo è che i partecipanti possano anche eventualmente inciampare, ma non cadere rovinosamente. Lasciarli dimenarsi nelle loro difficoltà può essere una mossa contraria al proprio intuito per chi modera il gioco, ma è importante sapere quando intervenire e quando no. Spesso le aziende che attuano programmi di action learning forniscono troppe tessere del puzzle da costruire, oppure iniziano un programma con una risposta prefissata già in testa, e questo non permette ai partecipanti di beneficiare dell apprendimento. Si impara partendo dai piccoli insuccessi, dalla riflessione e dalla discussione a posteriori con i colleghi del gruppo, e si impara anche dall incertezza. Poiché l action learning è una metodologia incisiva che aiuta a risolvere problemi e, nel contempo, ad imparare a livello individuale e in un gruppo di lavoro, è necessario estrapolare l apprendimento dal processo. Si tratta di uno dei compiti principali del coach/facilitatore. A quest ultimo spetta il compito di organizzare momenti di riflessione con i gruppi coinvolti, a cadenza periodica o su base spontanea, per riscontrare l apprendimento nei membri dei gruppi e condividerlo con gli altri membri, al fine di potenziare l apprendimento. Se questo momento formativo riflessivo non trova spazi adeguati, l action learning perde la sua vera forza innovativa. È altresì importante individuare gli obiettivi formativi in una fase iniziale del processo, sia a livello individuale che di squadra, e di riesaminarli periodicamente assieme al gruppo. A volte una figura moderatrice può favorire questo processo, e utilizzare tutta la sua abilità e competenza nel porre le giuste domande che stimolino il pensiero, la riflessione e l autoconsapevolezza. Siemens: un caso aziendale di Action Learning per i livelli dirigenziali Siemens è un azienda tedesca che conta all incirca dipendenti, fattura circa 75 miliardi di Euro ed è presente in più di 190 Paesi. L 80% del suo fatturato proviene da attività svolte in mercati al di fuori del territorio della Repubblica Federale di Germania. Siemens è, sotto tutti gli aspetti, una vera e propria organizzazione globale. Nel 1997 Siemens ha impostato un architettura di Management Learning con cinque programmi diversi per cinque livelli diversi di gestione all interno dell organizzazione: S1, S2, S3, S4 e S5 (la S sta per Siemens, e il numero indica il livello dirigenziale). La durata di ogni programma era di circa un anno e prevedeva tre workshop in sede, uno all inizio, uno a metà del programma e uno al suo completamento. 6

7 Fig. 2 Management Learning: sequenza dei programme Uno degli obiettivi chiave di questi programmi era il miglioramento e il mantenimento di uno spirito imprenditoriale a tutti i livelli dirigenziali, tra le varie attività e nei vari Paesi in cui operava la società a livello mondiale. Il gruppo target di questi programmi era rappresentato dai manager ad elevato potenziale di sviluppo a tutti i livelli dell azienda. Si trattava di un gruppo di circa responsabili: i programmi S hanno permesso di formare e potenziare circa manager all anno in tutto il mondo, con gruppi di 35 persone che partecipavano simultaneamente ad un programma. Nello sforzo intenso di ricercare il metodo migliore per generare e stimolare lo spirito imprenditoriale in un contesto aziendale e in un ambiente formativo, l action learning è stato scelto come metodologia adatta per sviluppare tale competenza critica. Tale scelta è stata dettata principalmente dal fatto che l action learning si basa sull apprendimento nel mondo reale degli affari e si concentra sui risultati e sui progressi conseguiti, tuttavia potrebbe trovare un valido supporto nelle lezioni impartite da professori di scuole di economia quali quelli del Babson College, ateneo riconosciuto a livello mondiale per la qualità del suo insegnamento e della ricerca effettuata nell Imprenditorialità aziendale. 7

8 Fig. 1 Siemens Management Learning I programmi hanno avuto una durata compresa tra 8 e 12 mesi, offrendo quindi un contesto temporale adatto per attuare anche i progetti di action learning. Per quanto riguarda la scelta degli argomenti da sottoporre alle attività di action learning, sono stati richiesti i suggerimenti dei partecipanti per attingere dalla loro carica vitale di energia, passione e motivazione nella gestione di un progetto specifico che, in realtà, avrebbe aggiunto altro lavoro alle loro incombenze quotidiane. Ad ogni partecipante è stato chiesto di proporre almeno una tematica da sottoporre all attività di action learning nel suo programma. I progetti da proporre dovevano essere concreti, misurabili e realizzabili. Di conseguenza, un programma di per sé non sarebbe stato accettato se non fosse stato possibile quantificarlo (a livello di costi, tempi, elaborazione ecc.) né attuarlo nell arco di tre o quattro mesi. Una volta compilato l elenco dei potenziali progetti, tutti i membri avrebbero avuto la possibilità di votare le proposte migliori. Una volta selezionati cinque o sei argomenti per ogni programma, il gruppo di circa 35 persone doveva formare dei gruppi corrispondenti ai progetti scelti. Gli argomenti tipicamente scelti erano i seguenti: riduzione dei costi, aumento delle vendite, inserimento di nuovi mercati, sviluppo di nuovi prodotti, rielaborazione dei processi, vendite incrociate e miglioramento della produttività. Una volta formati i gruppi di lavoro, sono stati anche definiti gli obiettivi, la prima vera sfida nel processo. Fig. 2 Management Learning: struttura dei programmi 8

9 La maggior parte dei progetti e dei gruppi coinvolgevano più Paesi, per questo il più delle volte le attività sono state svolte avvalendosi di strumenti virtuali, con l ausilio di un software di comunicazione elettronica sincrona (in tempo reale), notevolmente apprezzato da quasi tutti i manager, per il fatto che offriva la possibilità di comunicare a voce, a differenza delle chatrooms che permettono solamente la comunicazione testuale. Si è quindi scoperto che i manager erano più propensi a parlare che a limitarsi a digitare testi. Nel corso degli anni sono stati realizzati oltre progetti di action learning, il 60% dei quali ha raggiunto gli obiettivi prefissati, e il 20% ha realizzato le sue attività dopo il programma. Il motivo principale del mancato raggiungimento degli obiettivi da parte di alcuni gruppi era, in generale, la scelta di obiettivi troppo ambiziosi. Il dato curioso è che tale risultato mancato non era imputabile solamente a manager più giovani e con meno esperienza, ma anche a quelli più collaudati, e questa di per sé è stata una lezione significativa dal punto di vista formativo. I risultati del progetto non erano semplicemente nuovi piani o strategie aziendali, bensì hanno prodotto effetti con la loro realizzazione e hanno dato un contributo notevole ai livelli di riferimento di base nell azienda. Questo, probabilmente, è il motivo principale del notevole entusiasmo e del sostegno fornito dai responsabili di un determinato settore nell inviare rappresentanti a far parte dei programmi o, in alternativa, nel decidere di partecipare loro stessi e adoperarsi per la buona riuscita dei programmi. I programmi S hanno offerto ai manager della Siemens un approccio globale ispirato dall eccellenza nell imparare dallo sviluppo di progetti vivi, ma hanno anche fornito loro l esperienza critica di realizzare i progetti e toccare con mano i risultati tangibili e misurabili per l organizzazione aziendale. I singoli partecipanti hanno maturato esperienza nel lavoro di gruppo virtuale, multiculturale e multifunzionale, imparando moltissimo dai loro colleghi e, al contempo, portando a termine progetti proficui per l azienda. Sfide e tranelli nei progetti di Action Learning Anche se l action learning potrebbe sembrare facile da gestire, esiste comunque una differenza notevole tra il concetto teorico e la sua applicazione nella realtà. L esperienza Siemens insegna che esistono vari tranelli che ostacolano il percorso di applicazione dell action learning in un ambiente reale, inserito nel mondo aziendale e assoggettato a limiti di tempo. 1) Scelta di progetti di debole impatto Uno dei fattori chiave nella scelta di un valido argomento oggetto dell action learning è la sua reale urgenza. Ma questo non basta: non solo la tematica affrontata deve essere urgente, ma deve anche rivestire una certa importanza. Le questioni urgenti e importanti sono seguite consapevolmente dalla direzione fino alla loro realizzazione, perché ciò si tradurrà nella risoluzione di una questione o di un problema serio per l azienda o per parte di essa. Se una tematica oggetto dell action learning non appare né urgente, né di una certa importanza, non riuscirà a coinvolgere appassionatamente ed emotivamente i membri del gruppo di Action Learning, i quali non sfrutteranno appieno la loro 9

10 vitalità né dedicheranno tutte le loro energie a tale funzione. La vera formazione ha bisogno di veri progetti. 2) Scarso supporto esterno Un altro errore comune è quello di non richiedere il supporto da parte dei massimi responsabili (Amministratore Delegato, responsabile operativo, consiglio direttivo), per questo risulta scarso il supporto fornito ai progetti. Un elemento fondamentale di questo supporto è la disponibilità di una persona di riferimento o sponsor del gruppo dirigenziale per ognuno dei gruppi di action learning, in quanto tale persona funge da intermediario per il resto dell azienda e può aiutare il gruppo ad impostare la propria strategia evitando di sfociare in altre problematiche, mantenendo la direzione giusta dei progetti a livello di rapporto con l organizzazione di riferimento. Gli alti dirigenti devono inoltre dedicare ai membri del gruppo il tempo necessario per lavorare alle tematiche oggetto dell action learning, poiché la mancanza di respiro e di alleviamento delle responsabilità quotidiane comporterebbe inevitabilmente uno scarso impegno nel sostenere il progetto di action learning. Alla fine di questo processo è necessario l impegno della direzione nell attenta valutazione dei progetti da realizzare, o perlomeno la creazione di un canale comunicativo aperto con i gruppi di lavoro e la chiara motivazione della loro eventuale decisione di rinvio. Senza tale chiarezza, i membri del gruppo avranno la sensazione di non essere trattati in modo giusto ed esplicito, e ai futuri membri di un processo di action learning potrebbe giungere la voce che le attività previste non producano effetti concreti. 3) Scarso supporto I programmi di action learning necessitano della giusta dose di supporto. I coach o facilitatori dell apprendimento devono essere in grado di fornire ai gruppi gli strumenti adeguati per gestire i progetti, oltre agli strumenti necessari per aiutarli a monitorare l andamento delle attività all interno del loro gruppo, per fornire un feedback costruttivo ad altri gruppi e spuntare le voci oggetto delle verifiche. Troppo spesso si sviluppano programmi senza un coach, e questo genera difficoltà. I coach e i facilitatori devono assumere un atteggiamento neutrale negli eventuali conflitti all interno di un gruppo e dovrebbero limitarsi a porre domande, quelle giuste, ma senza commentare e senza mai prendere posizione in un conflitto. L altro compito principale del coach è facilitare l apprendimento nel processo. Tale figura professionale deve quindi organizzare momenti di riflessione con il gruppo, anche molto brevi. Senza tale opportunità di riflessione periodica o spontanea, si hanno ripercussioni negative non tanto sul processo di problem solving, quanto sulla forza stessa dell action learning, quale processo di apprendimento, che rischia di essere dispersa inutilmente. 4) Formazione inadeguata dei gruppi Poiché lo spirito vincente di una squadra dipende fortemente dai suoi membri, la formazione della squadra è un momento cruciale. È necessario che la compagine di una squadra sia eterogenea al punto giusto in modo da stimolare le idee e alimentare vari punti di vista. Tuttavia troppa diversità potrebbe generare subito conflitti all interno dei gruppi. Serve anche un numero sufficiente di persone che possano suddividersi il carico di lavoro, e il giusto impegno profuso dai membri 10

11 del gruppo per risolvere un problema. La chiara definizione di un responsabile del gruppo fin dall inizio favorisce ulteriormente il sereno svolgimento delle attività. Se, al contrario, coesistono nel gruppo un responsabile formalmente designato e un altra figura di riferimento informale, ciò genera rivalità tra i due fin dall inizio, con la conseguente dispersione delle loro energie in tale competizione. In questo modo si blocca l attività del gruppo. Nella fase di formazione del project team, accade inevitabilmente che gli organizzatori del progetto tendano ad inserire nel gruppo un referente con esperienza specifica in settori inerenti l attività del gruppo. Si fa un ragionamento del tipo: Si tratta di un progetto di marketing, allora inseriamoci i nostri migliori esperti di marketing. Il punto, però, non è avere una situazione in cui hai già una risposta pronta. Si vuole invece stimolare il pensiero creativo di altri membri del gruppo che affrontano i problemi da un punto di vista diverso. Allo stesso modo, per stimolare l impegno dei project team è necessario favorire una sensazione di uguaglianza, senza un esperto o team leader fin dall inizio. Il Prof. Heinz Thanheiser dell INSEAD cita alcuni esempi di esperti di un settore specifico che cercavano di influenzare le attività dei membri del gruppo per l intera durata del progetto, al fine di incanalare il loro modo di vedere le cose verso le loro posizioni: è veramente solo una perdita di tempo per tutti. 5) Mancato raggiungimento del consenso sugli obiettivi dei progetti È necessario fissare chiaramente o definire l obiettivo del progetto fin dall inizio del processo di action learning. Se un progetto proviene dalla direzione ed è associato a determinati obiettivi, questi devono essere verificati dal gruppo quanto alla loro capacità di essere realistici e conseguibili. Se non è così, il gruppo dovrà studiare alternative o, in caso contrario, rifiutare il progetto. È necessario che gli obiettivi siano specificati nel modo più preciso possibile poiché, alla fine del progetto, il gruppo e la direzione devono essere in grado di stabilire se gli obiettivi sono stati raggiunti o meno. A tale proposito, si cade spesso nella trappola di fissare obiettivi troppo ambiziosi, da parte del gruppo o della direzione aziendale, oppure di fissare un tempo troppo breve per la risoluzione dei problemi. Se il gruppo non è in grado di riconoscere da solo tali limiti, è compito del facilitatore intervenire e fornire il proprio aiuto al gruppo per fissare obiettivi adeguati o per rivedere quelli definiti dalla direzione. L action learning nel quadro di un programma completo di sviluppo Supponiamo che un azienda intenda avviare un programma di action learning per i suoi alti dirigenti: la domanda che ci si pone è se ci sia un momento propizio o sbagliato per farlo. Altra domanda: come si colloca un programma di action learning nella strategia più ampia di sviluppo manageriale? È sicuramente fondamentale non considerare i programmi di action learning come meccanismi di compensazione con altre iniziative di sviluppo manageriale. Certo è che, se la vostra azienda ha appena avviato un programma completo di coaching o mentoring che si svilupperà su svariati mesi, chiedere ai manager di investire il tempo necessario anche per un programma di action learning sarebbe veramente troppo. Nella sua esperienza pluriennale la Dott.ssa Carol Zulauf, Professoressa Associata di Apprendimento nel Bambino e nell Adulto alla Suffolk University di Boston, ha collaborato con molte aziende sui programmi di action learning a livello dirigenziale. La Dott.ssa Zulauf ritiene che i programmi di action learning abbiano una forte componente elogiativa e possano rappresentare un elemento all interno di uno 11

12 sforzo più ampio di sviluppo. Per esempio è sua l osservazione che molte scuole di economia utilizzano l action learning come elemento fondamentale nella loro offerta formativa, sia per i piani di studio più tradizionali che per percorsi strutturati in modo aperto. I programmi di action learning paralleli alle attività di coaching forniscono anche notevoli contenuti oggetto di discussione e riflessione al di fuori del proprio gruppo o entità di riferimento specifico. La portata dell action learning sta nello sviluppo simultaneo di dirigenti, aziende e nella risoluzione dei problemi. Il gruppo target ideale per l action learning nel percorso di formazione dirigenziale sono le figure del middle e dell upper management. Essi si trovano a dover affrontare problemi reali nelle loro attività lavorative, sono desiderosi di sviluppare tali problematiche da soli o con validi supporti, e dispongono del potenziale giusto per compiere passi ulteriori. Naturalmente l action learning può svilupparsi anche nel top management, ma in tale ambito è meno sviluppata la propensione a lavorare in gruppi di colleghi e a risolvere gli stessi problemi, poiché il top management ha una scaletta diversa di cose da fare. Oltre a ciò il top management è richiesto per fornire le tematiche o le problematiche dell action learning, oppure per prendersi carico dell attuazione della soluzione proposta. Elementi chiave Vantaggi Punti critici Raffronto tra Action Learning e formazione dirigenziale in aula Programmi in aula offerti dalle scuole di economia aziendale I partecipanti imparano da un esperto e da figure esterne Uso mirato su interventi specifici di sviluppo Ideale per l insegnamento di abilità ben definite (ad es. aspetti finanziari, marketing, ecc.) Teorie all avanguardia spiegate da professori dinamici Riscontro con soggetti di altre realtà industriali I casi aziendali non hanno un filo diretto con le organizzazioni specifiche dei partecipanti Costo (circa Euro o più a persona) Progetto Action Learning Uso di progetti reali; partecipazione di varie aziende Supporto della direzione Formazione di vari gruppi Tempi e struttura per favorire la discussione e la riflessione Porta a termine un attività necessaria per l organizzazione Costruisce capacità individuali e di gruppo Valorizza l autoconsapevolezza Sviluppa la rete di partecipazione all interno dell azienda Flessibilità necessaria rispetto ai risultati conseguibili del progetto Richiede la partecipazione del senior management Tempo Breve, 5-7 giorni Lungo, da 2 a 6 mesi Necessità di supporto e coinvolgimento del senior management Nulla ad eccezione del nulla osta iniziale e dell avallo finanziario, non è richiesto un impegno ulteriore da parte del senior management Elevata Il senior management svolge un ruolo attivo nella selezione dei partecipanti per i programmi di action learning, nel contribuire a stabilire i progetti di action learning, nella valutazione finale dei progetti e, in alcuni casi, nella capacità di attuare i suggerimenti scaturiti dall attività 12

13 Fig. 3 Learning principles in Siemens 13

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15 METODOLOGIA BLENDED LEARNING L esperienza di Confindustria Veneto SIAV 15

16 LA METODOLOGIA BLENDED LEARNING Introduzione Al livello macroeconomico di attività delle aziende venete, i fattori attualmente più decisivi sono, tra gli altri, la globalizzazione dei mercati e la congiuntura sfavorevole, abbinate ad un quadro caratterizzato da ripetute richieste di interventi e riforme (ad es. politiche infrastrutturali, politiche relative agli investimenti per l innovazione e la formazione). Questa situazione genera sfide su vari fronti, che rappresentano una seria minaccia per i due gruppi di soggetti individuati come destinatari di tali interventi e riforme: da un lato le persone che lavorano nelle organizzazioni aziendali, a tutti i livelli, dall altra le imprese, soprattutto le PMI. Di fatto, le realtà produttive di dimensioni limitate si trovano a dover affrontare crescenti difficoltà nel monitoraggio dei mercati di riferimento, sia per la crescita di competitività, sia per la necessità di gestire i processi di delocalizzazione nel recupero di competenze importanti, in grado di sostenere tale cambiamento. Tale processo comporta rischi quali la perdita di fette di mercato, la graduale relegazione alla produzione di nicchia e l eventuale chiusura. Questo problema affligge i lavoratori meno qualificati, che sono i primi a pagare le conseguenze della debole congiuntura produttiva, oltre ai responsabili e ai direttori, per i quali la mancanza di competenze gestionali utili a guidare la crescita aziendale rappresenta il tallone di Achille che pregiudica la possibilità di mantenere la loro posizione all interno dell azienda. Per quanto riguarda le cause del problema associato alle dimensioni aziendali, quelle già citate in precedenza (globalizzazione, congiuntura, interazione con il territorio, livello degli investimenti e accesso a percorsi di formazione) assumono caratteristiche specifiche nel territorio del Veneto. I vecchi e nuovi processi di delocalizzazione, l aumento della competitività, la necessità di attuare continuamente strategie innovative, la tradizionale azienda veneta incentrata sull individuo e sulla famiglia generano notevoli difficoltà per le aziende della regione a livello culturale, formativo ed organizzativo, nell intraprendere una strategia di crescita anche per mezzo di acquisizioni, alleanze o fusioni. L approccio del progetto La dimensione aziendale, l invecchiamento della forza lavoro, la globalizzazione dei mercati, la necessità di creare reti e innovazione sono molti problemi da gestire, spesso collegati tra loro e sempre difficili da affrontare. Per gestire tali problematiche, SIAV ha sviluppato un approccio strutturato in modo efficace e su vari livelli, con la realizzazione di una serie di attività volte a sperimentare soluzioni aventi lo scopo di aiutare le aziende e le persone che vi lavorano a ridurre i rischi della precarietà professionale. Questa strategia prevede lo svolgimento di attività in alcuni ambiti principali: miglioramento della qualità e dell efficacia dei sistemi formativi per le PMI del Veneto e i loro lavoratori, al fine di prendere in considerazione anche l apprendimento non formale, informale; rafforzamento del legame che unisce politiche formative, politiche industriali e politiche di sviluppo locale, per sostenere la corrispondenza delle politiche di sviluppo per le risorse umane con gli obiettivi di crescita aziendale; sostegno fornito alle PMI e al loro personale (compresi gli imprenditori e i manager) nel valutare la posizione dell azienda sul mercato sul fronte della competitività e valutare le scelte strategiche da adottare per la crescita futura e i processi di sviluppo; miglioramento della mobilità professionale e gestione dei cambiamenti della produzione, con 16

17 l attuazione di azioni di supporto per la mobilità orizzontale delle figure professionali, anche all apice della loro carriera. Questa strategia è stata attuata con l attivazione di vari punti fondamentali quali l analisi delle dimensioni e la dinamica di crescita delle imprese; la formazione basata sull approccio blended; le iniziative intraprese a favore delle competenze manageriali e di sviluppo organizzativo; le misure di supporto per i processi di crescita, internazionalizzazione e delocalizzazione. A seguito della fase sperimentale, le attività di monitoraggio e mainstreaming hanno individuato i fattori di successo, al fine di integrare i risultati e le buone pratiche nei sistemi di riferimento, corrispondenti al gruppo di tutte le aziende della regione e ai soggettiattori pubblici e privati. Metodologia L approccio metodologico scelto da Confindustria Veneto SIAV nella realizzazione dei suoi interventi nelle imprese ha una forte componente blended. In altre parole, tale approccio prende spunto da una strategia che comprende momenti di formazione (sia in presenza che a distanza), attività di supporto, seminari in totale integrazione con l ambiente di lavoro. L approccio blended è stato sperimentato e sviluppato in molte imprese (soprattutto quelle più grandi) quale strategia di integrazione della formazione nelle politiche di gestione delle conoscenze. Forte della sua esperienza pluriennale di interventi al servizio delle piccole e medie imprese, Confindustria Veneto SIAV ha adattato la metodologia alle necessità delle PMI, sviluppando il modello quale insieme unitario di vari apporti strategici, quali: I seminari di informazione, rivolti a manager e lavoratori, aventi lo scopo di sensibilizzare le persone su argomenti di una certa rilevanza; Action learning, una metodologia per sviluppare e condividere, assieme a piccoli gruppi formati all interno delle imprese, progetti di miglioramento miranti a sviluppare le capacità operative e professionali sia dell impresa che dei lavoratori; Coaching, un approccio rivolto a imprenditori e manager, avente lo scopo di individuare ed elaborare le aree problematiche all interno dell azienda, cui trovare una soluzione passando per una strategia di sostegno al cambiamento; L uso di piattaforme formative, che consentono ai partecipanti di condividere in modo permanente argomenti, documenti, discussioni, proposte emerse dai gruppi di miglioramento. Facciamo una breve carrellata dei singoli componenti dell approccio blended, visualizzati nella Figura 1: Figure 1 17

18 Seminari formativi e di informazione. In molte esperienze progettuali si organizzano seminari formativi e di informazione a livello interaziendale, secondo due modelli distinti: seminari di contesto e seminari tematici. I primi sono legati al territorio e ai settori economici in cui opera l azienda. I seminari tematici affrontano tematiche più ampie, non legate ad un territorio o ad un settore economico specifico. Entrambe le tipologie di seminari sono gestite da relatori quali esperti, consulenti, professori universitari supportati da figure testimoniali appartenenti al mondo aziendale (imprenditori e manager) che vantano una certa esperienza nella tematica affrontata nel seminario. Coaching: per coaching si intende qualsiasi forma di supporto all apprendimento che comprenda prioritariamente una formazione comportamentale per migliorare la performance, sia essa individuale o collettiva. Il coaching personale è un intervento che ha come obiettivo il sostegno al singolo individuo ed è focalizzato sul target di performance definito da questa persona, con riferimento ad un contesto e a tematiche che lo riguardano. Il coaching aziendale è l applicazione di questa metodologia ad individui o a gruppi operanti nell impresa, relativamente a tematiche e argomenti scelti dall azienda. L executive coaching è rivolto alle persone che occupano posizioni di massima responsabilità all interno dell azienda. Nell ambito di ogni esperienza progettuale, il coaching è stato inserito nel progetto formativo delle aziende come strategia di rafforzamento dell impegno profuso a livello manageriale, focalizzando l attenzione sulla visione strategica dell imprenditore. Inoltre la metodologia è stata adattata con il passaggio dal coaching individuale a quello basato sul gruppo: partendo dalla visione strategica dell azienda, le attività stimolate dal gruppo hanno favorito la progettazione e lo sviluppo di piani di fattibilità. Action learning. Si tratta di una metodologia formativa basata sul concetto di riflessione-azione. Essa si articola in quattro fasi: la prima è incentrata sull analisi e sull acquisizione del commitment da parte dell azienda (l impegno da parte della proprietà dell azienda ad attuare l intervento). In questa fase, un esperto esterno analizza la situazione dell azienda relativamente ad un aspetto specifico (ad es. l organizzazione del lavoro, la logistica, il tempo di risposta, la produzione ecc.). Poi l esperto formula un ipotesi di intervento che inquadra le risorse umane da impiegare, la tempistica necessaria e gli indicatori di risultato. La seconda fase riguarda l organizzazione e la realizzazione di attività formative a livello interaziendale. In questa fase sono coinvolti manager e lavoratori di varie imprese, al fine di trasferire i contenuti fondamentali da elaborare nella fase operativa, e creare un rapporto guidato di scambio di esperienze tra aziende, relativamente a caratteristiche specifiche e punti critici. La terza fase riguarda gli interventi o le attività progettuali in seno alle singole aziende. In questa fase le attività si svolgono distintamente in ciascuna azienda, viene fornito supporto ai partecipanti, a livello individuale o di piccoli gruppi, nella formulazione del loro progetto di miglioramento e nella realizzazione di tale progetto nell ambito delle loro attività quotidiane. L ultima fase riguarda il feedback sui risultati e le soluzioni a vantaggio delle aziende cui appartengono i partecipanti. Tale attività finale consiste nell attività di benchmarking con produzione di output e cambiamenti. Nel contesto di ogni singolo progetto, l action learning ha aiutato i partecipanti ad acquisire schemi logici di intervento, abilità e competenze necessarie per affrontare i cambiamenti associati ai processi di fusione e acquisizione. 18

19 La metodologia consente la ricostruzione dei ruoli e li sviluppa non secondo schemi classici (quali le funzioni lavorative e le questioni in cui le PMI tendono a sovrapporre ruoli e generare confusione), ma in una prospettiva di interfunzionalità che collega i ruoli lavorativi e si basa sul processo lavorativo. L action learning offre un vantaggio notevole, quello di rivolgersi a tutte le componenti di un organizzazione, dall imprenditore ai lavoratori. Di conseguenza, le persone coinvolte sono in grado di sviluppare un azione di trasferimento all interno del gruppo e sono motivate dal fatto che si interessano di casi reali che potrebbero essere loro di aiuto nella normale vita lavorativa. Uso di piattaforme formative. La piattaforma formative ha l obiettivo di facilitare la comunicazione tra i partecipanti dei gruppi (gruppi interaziendali e intraaziendali), a supporto della formazione nelle comunità virtuali, offrendo ai gruppi strumenti specifici di gestione delle conoscenze quali i forum, il calendario e gli eventi, con la possibile personalizzazione dei materiali disponibili. Questa piattaforma supporta il cooperative learning, riduce la necessità di organizzare incontri e permette lo scambio di materiali tra i partecipanti. Il modello di intervento PEOPLE INVOLVED Entrepreneur COACHING A M V Coach / Subject expert ACTION LEARNING P S Operational V ON-LINE COLLABORATION S Co-teacher / Methodological expert / Process Owner Descrizione delle attività: A Analisi delle strategie e obiettivi degli imprenditori, analisi delle possibilità di crescita e dei processi nelle strategie di abbinamento aziendale; individuazione A dei membri del gruppo di apprendimento e programma temporale identification of the members of the learning group and time schedule P Presentazione dell intervento, condivisione degli aspetti problematici e P Presentation of the intervention, sharing of problematic issues and strategy, strategia, identification individuazione of activities required delle to achieve attività the goal, necessarie as well as instruments per and conseguire contents l obiettivo, oltre a strumenti e contenuti S Development and implementation of the growth plan (project work) S Sviluppo e realizzazione del piano di crescita (lavoro progettuale) Description of activities: M Analysis of entrepreneurs' strategy and goals, analysis of growth opportunities and processes in business combination strategies; Intermediate meetings with the entrepreneur, in order to monitor progress and intervention results, as well as the consistency of the groups activities with the strategy V Evaluation 19

20 On-line Collaboration Time calculated for the company project M Meeting intermedi con gli imprenditori al fine di monitorare lo stato di avanzamento e i risultati dell intervento, oltre alla corrispondenza coerente delle attività dei gruppi con la strategia perseguita V Valutazione METHODOLOGY DESCR. OF ACTIVITIES PEOPLE INVOLVED Entrepreneur Senior Expert Junior Expert Operational Tutor DAYS NECESSAR Y PLACE OF ACTIVITY DOCUMENTS Analysis of the enterprise s core business and growth opportunities Summary report (competitive factors) Coaching (individual or group) Definition of the company group s goals and time involved Identification of (operational) workgroup members 1 Company Goals document Organizational chart, work group Goal sharing Action Learning Blended Learning Identification of activities necessary for 2,5 achieving the goal (restraints, Action Learning resources, budget, time) and instruments (online platform) Classroom, Company, Platform project work Coaching (individual or group) Monitoring activity on the intervention progress and results 0,5 Company Blended Learning Development and implementation of the growth plan Action Learning 2,5 Classroom, Company, Platform Working files, report files Coaching evaluation 0,5 Company Questionnaire and interview Evaluation 1 Company Final report TOT. 8 Il valore aggiunto Questa metodologia offre un sicuro valore aggiunto per i partecipanti: - Per le imprese: vantaggi risultanti dall intervento in termini di know-how e condivisione delle preziose conoscenze necessarie per la sopravvivenza e lo sviluppo futuro dell azienda. - Per i soggetti coinvolti: assimilazione di conoscenze e competenze per seguire le strategie aziendali; - Per i sistemi: conservazione, condivisione e mantenimento della conoscenza, dal punto di vista della gestione della conoscenza. 20

21 Difficoltà Nell attuazione del metodo all interno dei gruppi target formati nelle PMI si sono riscontrate le seguenti difficoltà: - Cultura manageriale inadeguata che ha prodotto alcune resistenze di fronte al cambiamento; - Imprenditori gravati dalle attività quotidiane di routine, con conseguente difficoltà ad impegnarli nello sviluppo di una visione aziendale; - Ambiguità nel ruolo del formatore / consulente, nel senso che le aziende si aspettavano che questa figura fornisse loro le soluzioni Conclusione Le esperienze maturate da SIAV negli ultimi anni dimostrano che l abbinamento flessibile di diverse metodologie formative e di sviluppo nei percorsi blended può fornire la soluzione per affrontare le difficoltà e le sfide offerte dalla complessità odierna. L opportuna miscelazione delle varie attività di coaching, mentoring, action learning, e-learning rappresenta una soluzione per le aziende nella loro ardua impresa di rimanere competitive ed efficienti. Il rispetto e la considerazione delle condizioni locali specifiche sono essenziali per realizzare interventi di successo, poiché la personalizzazione dei percorsi e la consapevolezza della reale necessità di percorsi formativi sono il fulcro stesso dell intero processo. 21

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23 Il modello di trasferimento adottato e il percorso attuato 23

24 SVILUPPO COMMITMENT Il progetto aveva il principale obiettivo di creare un percorso di trasferimento in grado di assicurare la permanenza delle nuove soluzioni e competenze. Infatti esistevano fra i partner territoriali grandi differenze, riguardanti sia la loro provenienza nazionale e regionale, sia i loro ambiti d intervento, le esperienze maturate e le reti locai di riferimento. E stato quindi di fondamentale importanza tenere in considerazione non solo la contestualizzazione, ma anche i bisogni di reinterpretazione e di adattamento di tutti gli attori coinvolti nel processo di trasferimento. Per questa ragione, grande attenzione è stata data al commitment, all apprendimento e al processo di sperimentazione richiesto ai partner direttamente coinvolti nell acquisizione e implementazione delle nuove soluzioni e metodologie. La struttura logica adottata per raggiungere questo obiettivo è rappresentata nella figura sottostante. Fig. 4 Architettura logica di BeLT AUMENTO DELLA CONSAPEVOLEZZA SVILUPPO DELLA CONOSCENZA IMPEGNO Kick-off meeting Scenari Partner 1 Workshop: condivisione scenari 1 workshop: Le esperienze d innovazione 2 workshop: - Formazioneintervento - i LMS 2 workshop: Le idee progettuali DISEGNO DEL PROGETTO CONDIVISIONE E VALUTAZIONE CONSOLIDAMENTO Project works Riunioni virtuali con gli esperti 3 workshop: Supporto al transfer Azioni pilota Audioconferenza: - valuazione dei risultati - lezioni apprese A. FASE DEL COMMITMENT Come illustra il diagramma, circa la metà del progetto è stata destinata a consolidare il commitment all interno del team di progetto. Questa fase può essere suddivisa in tre stadi di attività. Aumento della consapevolezza In questo stadio sono state messe a fuoco le ragioni per l introduzione delle nuove metodologie della formazione blended supportate dalle tecnologie ICT. L obiettivo è stato quello di evolvere da un generico bisogno all identificazione, da un lato, delle opportunità aperte dalle innovazioni oggetto di studio; e dall altro delle reali implicazioni (e rischi) connessi con la loro introduzione. La principale attività in questo stadio è stata l elaborazione e la condivisione degli scenari di riferimento dei partner. L attività era stata già condivisa e avviata durante il kick-off meeting, con da una parte il racconto dell esperienza SIAV, utilizzata come best practice di riferimento per condividere una rappresentazione 24

25 comune delle innovazioni oggetto di ricerca; e, dall altra, la presentazione delle attività e dei contesti socio-economici di riferimento dei partner di progetto. L elaborazione degli scenari ha avuto un duplice scopo: elaborare la mappa delle opportunità/barriere, comprensiva di ipotesi di interventi di formazione blended, con i loro possibili destinatari, obiettivi e contenuti generali, e metodologie formative utilizzabili; e delle eventuali barriere che potrebbero ostacolare la realizzazione di programmi di formazione blended; verificare la disponibilità delle risorse necessarie per attuare programmi di formazione blended supportati dalle nuove tecnologie ICT. A questo scopo ogni partner ha analizzato sia la propria organizzazione, sia la rete dei fornitori di servizi in cui operava. Non è stato un caso se gli scenari sono stati confrontati e discussi il giorno precedente la presentazione delle esperienze d innovazione, durante il primo workshop. Infatti, questa scelta ha facilitato la reinterpretazione delle innovazioni proposte alla luce delle reali istanze già condivise all interno del team. Sviluppo della conoscenza Una volta focalizzate opportunità ed esigenze, è iniziato lo studio delle nuove soluzioni, oggetto del trasferimento. L analisi è stata dedicata all approfondimento e alla comprensione dei loro ambiti d intervento, dei principi metodologici sottostanti, dei criteri di progettazione e dei metodi di attuazione e gestione, allo scopo di preparare il team alla progettazione dei programmi formativi da sperimentare nei propri contesti di lavoro. Lo studio è iniziato con la descrizione e discussione delle esperienze d innovazione già identificate durante la fase di progettazione del progetto BeLT. Quindi, durante il seminario tenuto nell ambito del primo workshop, gli esperti hanno proposto un approfondita illustrazione delle seguenti esperienze: il progetto SIAV, adottato come modello di riferimento per il trasferimento delle metodologie formative innovative per i paesi del network BeLT; il Programma di Formazione Manageriale Siemens, di cui il prof. Udo Dierk è stato ideatore e responsabile. Si tratta di un programma annuale di formazioneintervento di grandi dimensioni per la qualificazione del management Siemens, nel quale manager di tutte le funzione del gruppo hanno collaborato alla realizzazione di soluzioni e innovazioni, in Progetti di Miglioramento d Impresa, supportati anche da un utilizzo avanzato dei sistemi di learning management; le nuove soluzioni di formazione virtuale interattiva, sviluppate dalla società ICUS, attraverso l utilizzo delle tecnologie e-learning. Inoltre, il professor Garbellano ha illustrato i risultati di un estesa attività di benchmarking sulla formazione manageriale, realizzato in Europa. La seconda fase dello studio è consistita nell approfondimento delle metodologie sottostanti le esperienze proposte. Nel secondo workshop, a partire da esperienze reali utilizzate come learning histories, sono stati analizzati principi e linee guida per progettare, attuare e gestire con successo programmi di formazione-intervento in diversi contesti organizzativi. Come precedentemente descritto la formazione-intervento, potenziata dall utilizzo flessibile e integrato delle nuove metodologie e tecnologie della formazione, è stata adottata dal team BeLT come modello di riferimento per lo sviluppo del 25

26 trasferimento. Questa scelta ha richiesto l approfondimento della comprensione delle implicazioni progettuali connesse con la doppia funzione della formazioneintervento: da un lato intervento organizzativo, mirato a fornire risposte a specifiche esigenze organizzative; dall altro qualificazione di individui e gruppi per cooperare nello sviluppo di nuove soluzioni, trasferendo loro le necessarie competenze metodologiche e comportamentali. Pertanto, lo studio si è concentrato soprattutto sui fattori critici per assicurare integrazione fra queste due dimensioni, le attività richieste per creare e mantenere l impegno dei singoli e dell organizzazione, i diversi metodi formativi utilizzabili all interno di un programma di formazione-intervento e i criteri per la loro integrazione. Naturalmente, anche le nuove tecnologie a supporto della formazione virtuale sono state prese in considerazione, e sono stati esaminati fattori di forza e di debolezza delle soluzioni e-learning e delle funzionalità dei sistemi di learning management. Impegno Nella formulazione delle idee progettuali l impegno dei partner territoriali si è concretizzato in reali ipotesi di sperimentazione. La parte finale del secondo workshop è stata dedicata alla definizione e discussione di queste idee progettuali. Lo sforzo di contestualizzare le nuove soluzioni e metodologie in progetti coerenti con sistemi-clienti e ambiti di intervento di ciascun partner ha rappresentato n fattore d importanza prioritaria. L attività si è concretizzata nell elaborazione di idee progettuali focalizzate su tre differenti tipi di finalità e ambiti di azione: i. focus sulla risposta a specifici bisogni del sistema-cliente della propria organizzazione. Questo è stato il focus dei progetti SIAV e Kopernicusz. Nel primo caso è stato progettato un percorso integrato, composto di seminari tematici, formazione metodologica e lavori di gruppo assistiti, comprendente l utilizzo di piattaforme a supporto dei team virtuali. Lo scopo è quello di assistere numerose imprese operanti nello stesso settore, nello sviluppo di progetti d innovazione. Nel secondo caso, il programma di formazione-intervento è mirato a supportare il processo d integrazione fra filiali ungheresi di imprese italiane e le loro case madri. Include corsi formativi tematici, lavori di gruppo per sviluppare soluzioni organizzative e modli di e-learning su diversi temi trasversali alle singole imprese; ii. focus sulla diffusione all interno della propria rete, mirato a arricchirne il sistema di offerta questa è stata la scelta di WM-ZDZ, membro della rete ZDZ attiva su tutto il territorio polacco. Il programma di formazione-intervento mira a introdurre programmi di formazione mista, comprensivi di moduli in e-learning e in formazione in aula, nella formazione professionale offerta dalla ZDZ. Non si tratta solamente del trasferimento di competenze tecniche, sia per i formatori (nello sviluppo di contenuti on line), sia per le staff (iscrizioni, tutorship e assistenza on line); è anche necessario riorientare gli atteggiamenti dei formatori verso le nuove tecnologie (trattandosi per la maggior parte di formatori professionali altamente specializzati, che hanno sempre erogato formazione tradizionale in aula). 26

27 iii. focus sullo sviluppo della propria organizzazione questa opzione è stata scelta da Eurofortis, giovane società erogatrice di servizi. In questo caso l organizzazione del partner è allo stesso tempo organizzatrice e destinataria del programma di formazione-intervento, che coinvolge anche partner esperti che cooperano con l azienda. Oggetto del programma di formazioneintervento è lo sviluppo del business plan di un nuovo servizio. Allo stesso tempo, Eurofortis migliorerà le proprie capacità nel padroneggiare le metodologie della formazione-intervento. B. FASE DELLO SVILUPPO Questa fase, in cui le idee progettuali sono state sviluppate e sperimentate, e il trasferimento è proseguito attraverso l assistenza e la valutazione fornita dagli esperti, è articolata nei seguenti tre stadi. Disegno del progetto In questo stadio i partner territoriali hanno sviluppato le proprie idee progettuali. Incontri in virtuale sono stati organizzati fra ogni gruppo e gli esperti, per fornire loro feed back e assistenza metodologica. Le Linee guida per progettare e erogare un programma di formazione-intervento supportato dalle nuove metodologie formative, scritto dagli esperti del team BeLT, ha costituito il quadro di riferimento per la progettazione dei programmi formativi. Le Linee guida hanno tre obiettivi: supportare e facilitare le attività di progettazione e realizzazione dei programmi di formazione-intervento dei partner BeLT; condividere con i partner le best practice realizzate da aziende impegnate in esperienze leader di formazione-intervento, caratterizzate da alta complessità in termini di finalità, risultati attesi, metodologie ecc.; fornire un approccio strutturato per tutti coloro che intendono cimentarsi nella realizzazione di un programma di formazione-intervento basato sull utilizzo delle nuove metodologie formative blended e delle tecnologie della formazione on line. Le Linee guida sono articolate in due fasi: la fase A, L idea, è concentrata su cosa è il programma di formazione-intervento supportato da metodologie formative blended. La fase B, Gestire il progetto, illustra come il progetto deve essere realizzato. L assistenza personalizzata, fornita dagli esperti durante gli incontri virtuali, ha fornito agli esperti e ai gruppi di lavoro l opportunità di esaminare e verificare l effettiva fattibilità e coerenza interna di ogni progetto. Particolare attenzione è stata quindi dedicata alla praticabilità e attendibilità nella formulazione dei bisogni organizzativi, alla coerenza con obiettivi e contenuti formativi, e alla fattibilità complessiva dell architettura progettuale. Inoltre, sono state identificate azioni mirate a rilevare le risposte al progetto da parte di potenziali destinatari e partner. In questo stadio del progetto è stato anche sperimentato l uso di differenti tecnologie a supporto del virtual cooperative work. Si è avuta così l opportunità di sperimentare l uso di strumenti a supporto delle riunioni virtuali come, ad esempio, 27

28 la realizzazione di presentazioni on line e la condivisione di documenti, e di verificarne le effettive funzionalità e criticità. Condivisone e valutazione Durante il terzo workshop, corrispondente al terzo stadio della fase, i progetti sono stati presentati e discussi con l intero team BeLT, problemi e questioni ancora aperte sono stati condivisi, gli esperti hanno fornito i loro feed back su fattori di forza e di debolezza di ciascun progetto, e sono state definite le azioni successive da intraprendere. La discussione è stata condotta adottando un approccio fondato sulla peer collaboration. Si tratta di una metodologia formativa in base alla quale un gruppo deve apprendere qualcosa, o risolvere un problema, attraverso l aiuto reciproco integrando conoscenze e competenze di tutti. Così, i partner BeLT hanno condiviso valutazioni e suggerimenti per identificare e risolvere problemi e fattori di debolezza, attivando in questo modo uno scambio di saperi a beneficio sia dei valutati, sia dei valutatori. I feed back forniti dagli esperti hanno integrato e completato il processo di condivisione e valutazione. I loro contributi hanno messo a fuoco quattro fattori: le aree di miglioramento e le opportunità di ciascun progetto; l analisi comparativa dei quattro progetti; l intero processo di apprendimento intrapreso dal team. Consolidamento Le azioni pilota messe in atto dai partner si differenziano l una dall altra in coerenza con le diverse caratteristiche e con i diversi stadi di avanzamento di ogni progetto, focalizzandosi su tre differenti linee guida: attuazione dei programmi formativi e raccolta dei feed back dai partecipanti; promozione del progetto presso i clienti chiave, e raccolta dei loro feed back; definizione delle modalità di cooperazione con i partner di progetto. La call conference finale, realizzata in ottobre, ha concluso il percorso del progetto BeLT. Il meeting virtuale è stato dedicato alla verifica dello stato dell arte dei progetti di formazione-intervento, all analisi dei risultati raggiunti e alle azioni future per consolidare il processo di trasferimento. Conclusioni Come emerge dalla descrizione dell intervento, la metodologia della formazioneintervento non è stata adottata soltanto nella formulazione dei progetti dei partner: lo stesso progetto BeLT è stato in realtà interamente basato sui principi della formazione-intervento. Infatti, come riepilogato nella figura sottostante, il processo di formazione-intervento è fondamentalmente costituito dall integrazione di tre fasi: 28

29 Fig. 5 Modello base della formazione-intervento Modello base della formazione-intervento FORMAZIONE Sviluppo dell impegno Obiettivi, metodi e strumenti Le lezioni apprese ANALISI PROJECT WORK Valutazione dei progetti Condivisione dei saperi Sviluppo delle soluzioni Apprendere facendo formazione, fase che avvia, accompagna e chiude il processo. Nel progetto BeLT le sessioni formative sono state realizzate all interno di tutti gli incontri di progetto; project work, che rappresenta il momento in cui i nuovi metodi acquisiti sono applicati nello sviluppo di reali nuove soluzioni. In BeLT, fanno parte di questa attività sia il lavoro di elaborazione realizzato dai partner, sia gli incontri virtuali con gli esperti; analisi. Come descritto precedentemente, le sessioni di discussione dei progetti non hanno avuto solo na funzione di valutazione, ma hanno anche reso possibile un processo di condivisione dei saperi, in cui ciascuno ha contribuito con la propria esperienza, le proprie competenze e le proprie idee. 29

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