News del Comitato Pianificazione e Controllo

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1 Settembre 2012 News del Comitato Pianificazione e Controllo In questo numero: Relazione tra costing e strategia: l anello mancante tra obiettivi strategici e operativi La creazione di valore. Economics for Industrial Processes & Value Management Evoluzione nel Controllo di Gestione del Gruppo Allied International: dal modello logico alla implementazione di un nuovo Modello Finance Prossimi appuntamenti Relazione tra costing e strategia: l anello mancante tra obiettivi strategici e operativi di Giuseppe Giambusso MCS Consulting S.r.l. (g.giambusso@mcs-tv.com) Affronto qui il tema del collegamento sistematico tra gli obiettivi strategici e gli obiettivi operativi, uno dei talloni di Achille del controller o quanto meno una delle attività che trovano molte difficoltà applicative e sono spesso causa di insoddisfazione. È comunemente riconosciuto che il riferimento principe in questo campo sia la scheda di valutazione bilanciata o BSC che venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992 ("The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review) e poi ulteriormente sviluppata con pubblicazioni successive degli stessi autori e altre che si sono succedute ad essa ispirandosi. Figura 1 La BSC di Kaplan e Norton Al Summit su Sistemi Informativi e Controllo di Gestione che il nostro Comitato ha organizzato all IBM Forum nel settembre 2010, ho percepito un opinione diffusa che il problema dell applicabilità sistematica della BSC risiede nel fatto che siano necessari importanti investimenti di risorse umane e ICT per arrivare a costituire quasi un doppio sistema parallelo a quello del controllo di gestione. Di qui la percepita difficoltà alla sua realizzazione. Possibile? Se è vero, citando l intervento del prof. Alberto Bubbio al Forum, che uno degli errori da evitare sia trattare la BSC come un progetto da sistema informatico, è altrettanto vero che l allineamento della gestione operativa agli obiettivi strategici richiede comunque di attingere alla base di informazioni presenti nel sistema gestionale e che, secondo questa spiegazione, sarebbero frequentemente poco adatti ad alimentare la BSC. Quindi le aziende non avrebbero difficoltà da un lato a sviluppare piani strategici e declinare FCS lungo la mappa strategica e individuare i KPI essenziali, e, dall altro lato, gestire le performance dei processi e far funzionare il controllo di gestione. Tuttavia, per collegare questi due mondi le difficoltà sarebbero notevoli. Ma suvvia! Proverò qui a dimostrare che l anello di congiunzione mancante può essere cercato nella scelta del sistema di costing che spesso è inadeguato e non congruente con la definizione degli obiettivi strategici. 1

2 Figura 2 Matrice del controllo del business La Guida al Sistema di controllo di gestione di Borsa Italiana è un documento eccellente e rappresentativo della cultura necessaria ad accedere alla soglia della best practice in materia. Mi riferisco ad essa in quanto rappresentativa delle scelte prevalenti anche là dove, a mio avviso, presenta il punto debole che propongo di evidenziare con questo articolo. A pag. 22 della Guida, si legge che il modello di pianificazione e controllo deve garantire il costante allineamento tra la strategia, gli obiettivi attesi e le azioni da porre in essere per raggiungerli. La Guida spiega poi l importanza di segmentare il business in SBU e ASA, soffermandosi sull importanza delle varie dimensioni (mercato, canale, clientela, area geografica, prodotto, progetto, eccetera) che devono essere individuate al fine di determinare e monitorare le reali fonti di creazione del valore (pag. 23). Dopo una citazione sui sistemi di costing più utilizzati, sulla quale torneremo, la Guida si sofferma sui sistemi di pianificazione, strategica e operativa, e sui sistemi di reporting e su come debbano essere integrati per un SCG adeguato. Immagino che noi tutti concordiamo che, per definire un sistema di controllo del business o SCG, occorra partire dalla definizione degli obiettivi strategici, passando al modello di business ed alla declinazione della sua articolazione organizzativa ottimale, evidenziando FCS e KPI, per poi definire il modello di controllo economico e finanziario ed il sistema di pianificazione, di consuntivazione e reporting, necessariamente passando attraverso i sistemi contabili e, tra questi, il sistema di costing. Nella pratica tuttavia, mentre generalmente il modello di controllo e di reporting, sia strategico che operativo, è sottoposto ad un attenta revisione da parte del management per essere allineato alle strategie, troppo spesso il sistema di costing è assunto come dato e non viene messo, se non marginalmente, in discussione. Il sistema di costing è generalmente originato dalla storia contabile dell azienda e considerato troppo complesso, data la sua capillarità informatica e organizzativa, da rivedere, anche quando si implementa un nuovo sistema ERP o CPM che dir si voglia. Anche nella Guida citata, sul sistema di costing si passa sopra l argomento in modo molto sbrigativo, assumendo come un dato il fatto che possano esistere sistemi di contabilità industriale, a direct costing o a full costing, a standard o consuntivi. Questi sistemi tradizionali, se da un lato soddisfano la libidine contabile ed informatica perché sono facilmente assoggettabili a quadratura (ribaltamento dei costi indiretti sui centri di costo diretti) e utilizzabili per la valorizzazione delle scorte (full costing) e per il budgeting, dall altro lato sono estremamente poco utili a capire dove, come e perché vengono impiegate le risorse destinate ad attività indirette e se le attività dirette sono efficienti. I sistemi tradizionali a costi standard, ad esempio, tendono a nascondere le inefficienze da sprechi e da capacità inutilizzata. Secondo la Guida, la scelta della configurazione di costo da utilizzare, tra quelle tradizionali sopra elencate, dipende dal settore di appartenenza, dalla materialità delle singole componenti di costo e dalla discrezionalità delle tecniche di attribuzione e allocazione delle componenti indirette di costo, tipicamente chiamati overhead, e, quindi, in ultima istanza, dalla cultura del controllo del management (pag. 26). La centralità è quindi rappresentata dal calcolo del costo di produzione dei prodotti e dei servizi venduti e dalla cultura di voler o meno spingersi ad attribuire in maniera indiretta gli altri costi (pag. 26). 2

3 Figura 3 Overhead Non vorrei dilungarmi sulla miopia di generalizzare con nomi quali altri costi indiretti o, peggio ancora, overhead, il costo delle risorse impiegate in attività che hanno assunto un importanza determinante nei modelli industriali, dove l esternalizzazione del ciclo manifatturiero è elevata e l offerta di prodotti si è arricchita di servizi integrati che assumono un ruolo di fattori critici del successo competitivo, quindi strategico, dei prodotti stessi. Il prof. Alberto Bubbio non perde occasione di ribadire che bisogna cambiare le logiche con le quali contabilizzare e analizzare i costi, evitare le soggettive attribuzioni di costi per di più spesso attuate utilizzando come driver i volumi. In tali casi il Full Costing può risultare mortale e il Controllo di Gestione uno svantaggio competitivo. Bisogna applicare nel modo più oggettivo possibile le logiche dei costi specifici, traceable costing o calcolo a costi specifici ( Strategia aziendale e redditività d impresa I numeri che contano, Academia Universa Press, 2010, pag. 49) Il prof. Bubbio suggerisce di passare dall allocazione ai centri di costo all allocazione alle attività/processi, dove il driver di attribuzione dei costi agli oggetti di calcolo deve essere una variabile che esprime la complessità (driver di costo) e non i volumi (driver di efficienza), Limitarsi però ad allocare i costi indiretti mediante tecniche ABC, o ABM che dir si voglia, può ridurre le distorsioni ma non aiuta a risolvere il problema del collegamento della misurazione delle performance operative con quelle strategiche. Prima di tutto occorre risolvere un problema di base: la scelta del sistema di costing non dipende dalle caratteristiche del prodotto o del servizio offerto e nemmeno dalla cultura tecnica di controllo. I sistemi di costing devono servire a fornire le informazioni per prendere decisioni a supporto degli obiettivi strategici, atte a migliorare le performance ed orientare l utilizzo delle risorse verso quelle attività che creano maggior valore. Figura 4 Matrice allocazione delle risorse 3

4 Si tratta quindi di una scelta strategica che richiede di passare da una cultura del cost control a quella del cost management. Per effettuare questa scelta ci vengono incontro le tecniche di Strategic Cost Management (Shank, Govindarjan, 1993, The free Press, NY), intese come l utilizzo nella gestione aziendale dei dati relativi ai costi esplicitamente collegato alla formulazione e controllo delle strategie aziendali. Target Costing, Throughput Cost Accounting, Total Cost of Ownership, Value Analysis, (Macro) Cost Drivers Analysis, Process Cost Mapping e Value Stream Costing,sono alcune delle principali tecniche utilizzabili. Non esiste un sistema di costing valido in assoluto, per tutte le situazioni e tutte le aziende. La scelta del metodo deve avvenire a livello di impostazione strategica della funzione di controllo, in funzione delle peculiarità delle aziende, del momento evolutivo di medio termine, dei fattori critici di successo, della realizzazione della strategia e degli obiettivi strategici ed operativi. Lo Stratecic Cost Management si contraddistingue proprio per il suo approccio contingente, basato sulle specificità strategiche aziendali piuttosto che su semplicistiche soluzioni valide per tutti. Estremizzando il concetto, se un azienda è più Exploiter che Explorer, allora rincorrerà l eccellenza operativa ed il minor costo. Ma se un azienda deve essere più Explorer, allora per essa le inefficienze sono addirittura una fonte di crescita. Selezionato il sistema di costing più adatto alla specificità strategica aziendale sarà agevole integrarlo sistematicamente con la BSC perché ne rifletterà le stesse logiche, il problema più importante da risolvere sarà quello di gestire la transizione dal sistema contabile esistente a quello definito come obiettivo. Lo sanno bene i controller che, nell ambito di un progetto di lean management, devono cominciare ad applicare tecniche di lean accounting e di value stream costing partendo, per esempio, da un sistema a centri di costo e a standard costing. Gli approcci operativi sviluppati nella teoria del Lean Accounting si riferiscono in massima parte a casi in cui il Lean è già parte della realtà aziendale, l organizzazione è a value stream o a celle di lavoro. Semplice no? In teoria! Come gestire la transizione? Mi riprometto in un prossimo articolo di affrontare questo tema. Vi do quindi appuntamento al prossimo articolo: Relazione tra costing e strategia: come gestire la migrazione da un sistema tradizionale di costing. La creazione di valore. Economics for Industrial Processes & Value Management di Ing. Giuseppe Sasso - SELEX Elsag, a Finmeccanica company Dr. Luigi Simoncini - SAP L obiettivo del progetto consisteva nella creazione di un Modello Organizzativo orientato alla Creazione del Valore attraverso un circolo virtuoso che comprende: Internazionalizzazione: Nuovi prodotti, Nuovi Mercati Rafforzamento della posizione globale: Acquisizioni, Accordi Strategici Innovazione: Tecnologie, Processi, Risorse Umane Competitività e Redditività: Sinergie di Prodotto/Processo, Estrazione del valore dalle Commesse In particolare tale Modello Organizzativo si traduce, in ambito Finance, in un Modello di Gestione che ha la catena del Valore come pilastro e che è composto da una serie di elementi chiave: Misura del Valore a livello di Preventivo di Commessa e durante tutto il relativo Ciclo di Vita Gestione dei Rischi durante tutto il Ciclo di Vita della Commessa Sistema Organizzativo di Commessa Value Compliant (IPT: Integrated Project Team) Bonus Value a Commessa Questo modello consente di generare valore per tutti gli Stakeholders: Azionisti, Fornitori, Clienti, Dipendenti. 4

5 Risultati Raggiunti Un totale cambiamento culturale che ha come caratteristiche: La Responsabilità dei risultati condivisa da tutti gli attori del Team Il Monitoraggio continuo e sempre con la stessa chiave di lettura dei risultati delle Commesse, dalla fase di offerta alla conclusione, riconoscendo i problemi in anticipo e costruendo vari scenari ai fini della soluzione degli stessi La totale coerenza tra Budget Strategico e Budget Operativo Il tutto supportato da una completa integrazione di tutti i Sistemi Informativi aziendali coinvolti nella Creazione del Valore, che vede nel Cruscotto Direzionale sviluppato in SAP Business Object il punto di controllo dell intero processo. Evoluzione nel Controllo di Gestione del Gruppo Allied International: dal modello logico alla implementazione di un nuovo Modello Finance Di Stefania Pilla, CFO Allied Group Renato Velli, Allied Project Leader Mario Rosato, Partner Ernst&Young Il Gruppo Allied International produce e distribuisce raccordi forgiati industriali e prodotti correlati (flange e tubi) destinati alle installazioni nei settori Oil & Gas, Power Generation (centrali nucleari e termoelettriche), Pipelines e Subsea (piattaforme offshore). La capogruppo Allied International Srl, fondata nel 2000 e ubicata a Nibbiano Val Tidone (PC), è il punto di partenza di un progetto industriale che, grazie all apporto del capitale iniziale del socio di maggioranza americano e alla vision e capacità implementativa del socio italiano, si traduce attualmente in un Gruppo con un fatturato consolidato di 150 milioni di EURO (FY 2011) con una market share stimata al 7% a livello mondiale. Attualmente il Gruppo Allied International impiega 850 dipendenti nel mondo (di cui oltre 600 in Italia) distribuiti in 4 main companies (Allied International Srl, Tectubi Raccordi Spa, Raccordi Forgiati Srl e Tectubi Tianjin Ltd) a loro volta articolate in 6 sedi, 9 stabilimenti di produzione (7 in Italia, uno in UK e uno in Cina), 5 magazzini di distribuzione (in Italia, UK e Kazakhstan) e 15 uffici commerciali in Europa, Medio ed Estremo Oriente, Africa e Australia. Gli ingredienti della crescita del Gruppo sono rappresentati da un costante orientamento al mercato e al cliente e un modello di business unico nel comparto - integrazione delle operations fra fabbriche e magazzini - che permette di gestire i progetti più complessi delle major EPC (Engineering, Procurement, Construction) che richiedono sia capacità produttiva nelle fasi di start up dei progetti (mill quantities) sia livelli di servizio con consegne parcellizzate successive (take off) che solo una piattaforma logistica integrata può garantire. Il nuovo progetto in ambito AFC è la naturale evoluzione di oltre 10 anni di crescita del business in senso lato (fatturato, investimenti, personale, facilities) e della progressiva articolazione del Gruppo Allied International, che richiede fisiologicamente un nuovo livello di governance e controllo del business. 5

6 Più precisamente, la Proprietà ed il Management decidono di guardarsi dentro per migliorare e standardizzare i processi core (Commerciale, Produzione, Logistica, R&D), diffondere e radicare approcci effettivi di Project & Resources Management a livello di Gruppo, riconsiderare l impostazione e l operatività dell Area AFC con una prospettiva unitaria ed evolutiva, e infine rafforzare l infrastruttura ICT ai diversi livelli (basic, gestionali, transazionali-contabili). La riconsiderazione evolutiva dell Area AFC viene disegnata e implementata con il supporto di Ernst & Young e parte dall assessment di 4 macro-ambiti: struttura Organizzativa / Corporate Governance; impostazioni di Accounting e Rendicontazione; modelli / processi di Pianificazione e Controllo; sistemi informativi e supporti Sw dedicati AFC. Nella fase successiva sono stati assegnati i nti ambiti evolutivi: riconsiderazione Organizzativa Corporate e AFC di Gruppo; sofisticazione dei processi di Budgeting e Forecasting; formalizzazione procedurale in ambito operativo. Le macro-componenti progettuali vengono quindi sviluppate, impostate e seguite attraverso specifiche direttrici di intervento come di seguito illustrato. Modello comune per Gestione contabile e Bilanci per tutte le società del Gruppo definizione di un Piano dei Conti unico per la gestione contabile ricorrente e orientato al Consolidato; riconsiderazione degli schemi di bilancio anche in ottica IFRS; predisposizione di un apposito Manuale Contabile a supporto del PdC unificato. Modello comune in ambito Gestionale/Controllo definizione di un Modello di Controllo (MdC) pluri-dimensionale e cross-societario; integrazione e delimitazione mirata dell applicazione MdC fra gli applicativi ERP (sistema gestionale custom ELFO) e AFC (sistema gestionale Microsoft Navision ); riconduzione della reportistica extra-sistema già in uso con gli Oggetti / Dimensioni del MdC. Adozione di un nuovo Sistema gestionale & contabile di Gruppo estensione logico-funzionale e rafforzamento dello strato ERP Gestionale ELFO su specifici ambiti del Ciclo attivo, Ciclo passivo, MRP e sua implementazione; identificazione di soluzioni Sw per lo strato di ERP Contabile in diretta relazione con la presenza di ELFO e con le sue funzionalità / architettura applicativa; stress-test ex-ante della sostenibilità del nuovo Modello Contabile / Controllo già definito prima degli incontri mirati con i Sw vendors; scelta di Microsoft Navision, immediato avvio di un team dedicato alla interazione applicativa fra i due strati ERP in diretta connessione con il lavoro di Omogeneizzazione delle Anagrafiche di base. Il piano di sviluppo dell intero progetto ha richiesto 8 mesi, la costituzione di 4 team dedicati (AFC, ICT, Process Management, Content Management) sotto la direzione del Project Manager interno al Gruppo e con l apporto determinante di E&Y. Elementi di contesto quali la complessità dell iniziativa, la presenza di approcci aziendali differenti (ad esempio Produzione vs Distribuzione) e la necessità di coordinare molteplici soggetti progettuali interni ed esterni con competenze diverse, hanno richiesto e ottenuto il supporto convinto e sistematico della Proprietà e la disponibilità del Management (Direttori AFC, IT, ) e di tutti i collaboratori a lavorare in maniera coordinata. I prossimi passi del progetto prevedono in un prossimo futuro un più vasto programma evolutivo AFC di medio-termine, anche considerando la crescita delle società estere e la necessità di consolidarne i bilanci. Infine, gli elementi fondamentali di successo e le lessons learned possono essere sintetizzati nella positiva collaborazione fra le persone coinvolte nei vari team di lavoro, nelle competenze di alto profilo apportate dai diversi soggetti reclutati, e nelle concrete opportunità di apprendimento per tutti i partecipanti, soprattutto quelli più giovani con potenzialità di crescita professionale. 6

7 Prossimi appuntamenti MASTER CFO in Finanza Aziendale e Controllo di Gestione, Università di Modena e Reggio Emilia Il master si propone, come obiettivo formativo, quello di coniugare solide conoscenze nelle diverse aree della finanza aziendale, agli strumenti più evoluti del controllo di gestione. Il Master si rivolge principalmente a laureati già inseriti nel mondo del lavoro sia in aziende private, o pubbliche, sia nella libera professione. Le lezioni si svolgeranno a partire da ottobre 2012 fino a luglio 2013 nelle giornate di venerdì pomeriggio e sabato tutto il giorno, per un totale di 12 ore a weekend, sono previste anche iscrizioni per frequentazione in modalità on-line. Le informazioni dettagliate sono disponibili nel bando pubblicato sul sito di Ateneo al link Iscrizioni aperte fino al 2 ottobre Sede: Facoltà di Economia Marco Biagi, via Berengario, Modena. Contatti: Dott.ssa Priscilla Lumetti tel ; e- mail priscilla.lumetti@unimore.it 7