4.1. IL PROCESSO DI CONTROLLO DIREZIONALE

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1 4.1. IL PROCESSO DI CONTROLLO DIREZIONALE Il processo di Controllo Direzionale si articola in quattro sottoprocessi: pianificazione strategica o output piano a medio- lungo termine programmazione operativa e budgeting o output programmi operativi e budget misurazione dei risultati e reporting o output report valutazione delle performance o risultati I piani strategici: hanno un orizzonte temporale di riferimento lungo il linguaggio utilizzato è qualitativo con relativamente pochi e sintetici valori possono prescindere dal riferimento alle strutture organizzative e alle responsabilità economiche

2 4.2. IL BUDGET Il budget è il documento che riassume gli effetti economici-monetari del piano relativo ad uno specifico periodo di tempo, generalmente un anno Il budget: sintetizza i risultati dei piani e dei programmi di azione di breve periodo gli obiettivi che si debbono cogliere le azioni che si debbono intraprendere il momento in cui le azioni si debbono svolgere i responsabili del loro svolgimento le decisioni razionali di allocazione delle risorse e di distribuzione all interno dell impresa

3 4.3. IL REPORTING E LA VALUTAZIONE DEI RISULTATI (PERFORMANCE) Il Reporting è il processo periodico (generalmente infrannuale) che attraverso la rilevazione analitica e la misura dei costi e ricavi sintetizza le informazioni in formati compatibili con l articolazione del budget (report economicofinanziari formali) confronta le misure dei risultati con i risultati attesi (analisi degli scostamenti) La valutazione dei risultati (performance) sulla base delle informazioni dei report di altre informazioni raccolte informalmente effettua la valutazione e decide le azioni correttive Le azioni correttive possono utilizzare il meccanismo del feedback, del feed forward, o del controllo si - no

4 4.4. PREREQUISITI ORGANIZZATIVI DEL CONTROLLO: I CENTRI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA Nelle aziende complesse caratterizzate da una delega delle responsabilità organizzativa la responsabilità economica globale in capo alla direzione generale è segmentata in responsabilità economiche parziali tante quante sono le unità operative presenti nella struttura organizzativa (centri di responsabilità) ciascuna delimitata da ambiti di discrezionalità definiti (leve manovrabili in autonomia) con responsabilità definite sui risultati (obiettivi da conseguire) Un centro di responsabilità economica coincide con una unità organizzativa al cui responsabile sono assegnati obiettivi di natura economica, a fronte di risorse sulle quali può intervenire con gradi differenti di discrezionalità

5 4.5. TIPOLOGIA DEI CENTRI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA I centri di responsabilità si suddividono in: Centri di costo (standard) o responsabilità sui livelli di efficienza connessi ai processi di approvvigionamento e/o di impiego dei fattori produttivi o compito: nulla o minima differenza fra costi effettivi e costi preventivi (costi standard) costo preventivo unitario (standard) = quantità unitaria di fattore a preventivo x costo unitario a preventivo) Esempi: Direzione Acquisti; Direzione Produzione Centro di spesa (o centro di costo discrezionale) o unità operativa (generalmente un centro servizi) in cui non è possibile definire a preventivo uno standard di efficienza

6 TIPOLOGIA DEI CENTRI (SEGUE) o responsabilità sui limiti di spesa (livello di spesa) correlati ad un livello di servizio da garantire Esempi: Amministrazione, Gestione del Personale, R&S Centro di ricavo o responsabilità: massimizzare i ricavi o leve operative volumi, mix, prezzi Esempio: Direzione commerciale Centro di profitto o responsabilità: massimizzare il risultato economico originate dalle decisioni del centro; miglior combinazione tra costi e ricavi controllati Esempio: unità divisionali Centri di investimento o responsabilità sia del reddito che dell entità del capitale investito o Obiettivi economici ROI, EVA, ecc. Esempio: Vertice aziendale

7 LA DELEGA DELLE RESPONSABILITÀ DIREZIONE GENERALE Obiettivi di investimento STAFF ACQUISTI Obiettivi di spesa STAFF AMMINISTRAZIONE Obiettivi di spesa DIVISIONE (A) Obiettivi di profitto Divisione (B) Obiettivi di profitto Divisione Obiettivi di profitto DIREZIONE PRODUZIONE Obiettivi costo std DIREZIONE COMMERICALE Obiettivi di ricavo REPARTO (A) Obiettivi di costo std ZONA VENDITA (1) Obiettivi di ricavo REPARTO (B) Obiettivi di costo std ZONA VENDITA (2) Obiettivi di ricavo Fonte:Programmazione e Controllo Anna Maria Arcari Copyright 2009 The McGraw- Hill Companies s.r.l

8 4.6. IL PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITA Processo di scomposizione delle responsabilità economiche: Principio chiave: la controllabilità Il manager è responsabile solo dei valori che riesce a controllare, cioè sui quali può esercitare una significativa influenza attraverso le leve gestionali attributegli dalla delega organizzativa

9 CENTRO DI RELAZIONE LEVE OBIETTIVO FINALITÀ RESPONSABILITÀ RISORSE MANOVRABILI ECONOMICO ISTITUZIONALI RISULTATI CENTRO DI COSTO STANDARD CENTRO DI SPESA Relazione diretta Risorse/volumi Relazione indiretta tra risorse impiegate e risultati ottenuti Prezzi- costo di approvvigionamento di fattori produttivi Efficienza impiego fattori Determinanti del livello di spesa Qualità del servizio Minimo scostamento costi di budget e costi effettivi Rispetto limite di spesa Mantenere/ sviluppare efficienza operativa Efficacia operativa (qualità del servizio) CENTRO DI RICAVO I costi sono dati. Risultati valutati in base ai volumi di attività (ricavi) Mix di vendita Volumi di vendita Massimizzare i ricavi nel rispetto dei limiti di spesa Efficacia operativa = Rapporto coi i clienti/ mercato CENTRO DI PROFITTO Relazioni dirette caratterizzate da combinazioni discrezionali di risorse (costi) e risultati (ricavi) Costi controllabili e loro determinanti (efficienza costi variabili, saturazione costi fissi) Ricavi controllabili (volumi, mix, prezzi) Massimizzare il risultato economico Efficienza ed efficacia operativa CENTRO DI INVESTIMENTO Relazioni caratterizzate da combinazioni discrezionali di risorse (costi), risultati (ricavi) e investimenti specifici (capitale investito) -Costi e ricavi controllabili (determinanti del risultato economico) - Risorse finanziarie da dedicare ad investimenti Massimizzazione della redditività del capitale investito (ROI) Adeguatezza strategica e strutturale aziendale Fonte:Programmazione e Controllo Anna Maria Arcari Copyright 2009 The McGraw- Hill Companies s.r.l

10 IL PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITA (SEGUE) Problemi nell applicazione del principio: fattori economici e competitivi contingenze naturali interdipendenze fra le unità Molti fattori economici e competitivi (cambiamenti nei gusti dei consumatori, azioni dei concorrenti, cicli economici) non sono direttamente controllabili dai manager Le contingenze naturali (incidenti, inondazioni, ecc.) derivano da fatti naturali i cui effetti economici devono essere isolati nella misura dei risultati Le interdipendenze: le unità organizzative non sono mai completamente autonome; i risultati da esse prodotti dipendono dall utilizzo di risorse di altre unità

11 IL PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITA (SEGUE) Come possono essere evidenziati /separati i fattori non controllabili? Gli effetti sulla misurazione di fattori non controllabili possono essere evidenziati con: analisi delle varianze (pone in luce le cause degli scostamenti) budget flessibile (isola lo scostamento di volume) valutazione della performance relativa (confronto fra risultati di unità simili) valutazione soggettiva della performance (integrazione dei risultati con valutazioni sul contesto)

12 4.7. FINALITÀ COMPORTAMENTALI ED ORGANIZZATIVE Finalità comportamentali ed organizzative del processo di budgeting: responsabilizzazione e motivazione valutazione delle performance coordinamento ed integrazione formazione ed apprendimento Responsabilizzazione e motivazione Il budget responsabilizza i manager attraverso la fissazione degli obiettivi generali, parziali e settoriali di impresa Attraverso la definizione/negoziazione degli obiettivi si incide sulla forza della motivazione Valutazione delle performance Gli obiettivi assunti nel budget diventano l elemento di confronto (benchmark) per la valutazione delle prestazioni

13 FINALITÀ (SEGUE) Integrazione e coordinamento Il budget assicura o la collaborazione delle unità verso uno scopo comune o il coordinamento ex ante con la verifica delle incompatibilità degli obiettivi parziali Formazione e apprendimento Il budget obbliga all analisi rigorosa delle funzioni di costo e ricavo di ciascuna unità e dei processi aziendali Aumenta la consapevolezza delle possibilità di miglioramento delle prestazioni delle unità

14 4.8. CONFLITTI DI RUOLO Le istanze che il budget mira a soddisfare sono molte e differenti, ed in una certa misura conflittuali. Tre sono i conflitti di ruolo che normalmente sorgono: programmazione contro motivazione motivazione contro valutazione programmazione contro valutazione Programmazione contro motivazione Il budget operativo deve includere obiettivi raggiungibili Obiettivi realistici ma facili pongono mete poco significative e poco motivanti Viceversa Obiettivi troppo difficili o improbabili portano alla frustrazione e demotivazione Gli obiettivi del budget devono essere realistici, ma contenere anche un accettabile livello di sfida per l organizzazione

15 CONFLITTI DI RUOLO (SEGUE) Motivazione contro valutazione Due sono le prassi relative alla modificabilità degli obiettivi entro il periodo di budget: 1) gli obiettivi di budget debbono rimanere immutati per non perdere il loro valore motivazionale Oppure: 2) di fronte a eventi ambientali incontrollabili e di rilevante impatto gli obiettivi devono essere modificati e gli effetti degli eventi isolati Varianze non controllabili dai manager immodificabilità obiettivi frustrazione viceversa Modificabilità rischio di impegno scarso Programmazione contro valutazione La programmazione ed il controllo & valutazione sono effettuati l uno a inizio periodo di budget e l altro al termine Gli obiettivi fondati su ipotesi realistiche a inizio periodo dovrebbero essere rivisitati a termine ex post facto e riformulati in funzione degli eventi avvenuti non prevedibili. Si dovrebbero quindi avere 2 livelli di budget, uno iniziale ed uno finale, il che è una esigenza conflittuale

16 4.9. DIFFICOLTÀ DEGLI OBIETTIVI E PERFORMANCE MANAGERIALI BUDGET REALISTICO BUDGET OTTIMO BUDGET PERFORMANCE PERFORMANCE EFFETTIVA FACILE GRADO DI DIFFICOLTA DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET DIFFICILE Fonte:Programmazione e Controllo Anna Maria Arcari Copyright 2009 The McGraw-Hill Companies s.r.l Si ritiene che le performance migliorino all aumentare del grado di difficoltà degli obiettivi di budget. Quando però la difficoltà è percepita troppo alta la performance manageriale peggiora drasticamente. Quindi gli obiettivi associati al budget ottimo possono non essere raggiungibili. Nell area budget realistico budget ottimo le performance migliorano decisamente, anche associate a livelli crescenti di scostamenti sfavorevoli.

17 4.1O. EFFETTI DELLA PARTECIPAZIONE SULLA EFFICACIA DEL BUDGETING (STILI DI DIREZIONE) Tre sono gli stili di partecipazione al processo di definizione del budget, connessi agli stili di direzione: stile direttivo o non partecipativo (budget imposti) stile partecipativo (budget partecipativi) stile misto (negoziale) Stile direttivo o non partecipativo (modalità topdown) Il budget è preparato dall alta direzione, con l ausilio del controller o della funzione Amministrazione Il budget e imposto alle funzioni (modalità topdown) Vantaggi o Tempi brevi di elaborazione o Costi di preparazione inferiori o Snellezza del processo o Visione globale e sistemica dei vincoli organizzativi ed economico finanziari

18 EFFETTI DELLA PARTECIPAZIONE (SEGUE) Svantaggi o bassa conoscenza delle relazioni nelle attività operativi e vincoli o no coinvolgimento o contrasto con la delega Stile partecipativo (budget partecipativi) modalità bottom- up Concorso di tutti i manager responsabili, partendo dalla preparazione dei budget funzionali Vantaggi o conoscenza delle relazioni nelle attività operative e vincoli (riduzione asimmetria informativa) o partecipazione e coinvolgimento o realismo settoriale degli obiettivi Svantaggi o aumento tempi e costi o visione settoriale o obiettivi facili, poco impegnativi

19 EFFETTI DELLA PARTECIPAZIONE (SEGUE) Stile misto (negoziale) E probabilmente il più frequente, anche se con una ampia varietà di combinazioni fra stile direttivo e partecipativo Comporta una fissazione degli obiettivi a livello top e un processo di suggerimento/revisione/ negoziazione con i livelli inferiori di management Vantaggi o budget realistici (riduzione dell asimmetria informativa attraverso la revisione) o budget accettati e condivisi o coinvolgimento Svantaggi o aumento tempi e costi rispetto ai budget imposti

20 4.11. IL PROCESSO RAZIONALE DI PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET: SCELTE CRITICHE Le scelte critiche di progettazione del processo di budgeting sono fortemente influenzate dalla complessità dell azienda dallo stile di direzione Nelle aziende semplici il processo di predisposizione del budget è generalmente svolto dal proprietario con l aiuto della direzione amministrativa, e lo stile è generalmente quello direttivo Nelle imprese più complesse le scelte critiche sono: calendario di budget reiterazioni composizione e funzionamento dei comitati di budget definizione del ruolo del controller interventi di revisione

21 SCELTE CRITICHE (SEGUE) Calendario di budget definizione di una tempistica che definisca per ogni fase quando (tempi), chi (attori), che cosa (attività richieste e output) durata del processo (normalmente alcuni mesi, 3-4) Reiterazioni numero di ripetizioni del ciclo per la verifica di fattibilità tecnico economica dei programmi la durata del processo è influenzata dal numero di reiterazioni (Per molte aziende la prima fase di verifica si conclude con il rough-cut budget bozza sintetica del master budget)

22 SCELTE CRITICHE (SEGUE) Comitato di budget (ove istituito) organo che ha la responsabilità di attivare, coordinare e condurre le attività per redigere il master budget può essere un organismo apposito, oppure coincidere con un organismo esistente (consiglio di amministrazione, comitato di direzione) normalmente costituito dall amministratore delegato e dai responsabili di business (imprese pluribusiness) o dall amministratore delegato e dai responsabili di funzione (direttore commerciale, direttore produzione, ecc.), più eventualmente il controller Se il comitato di budget ha il mandato di negoziare gli obiettivi di budget risolve e dirime i conflitti fra le varie unità organizzative relativi alla allocazione di risorse chiede la revisione coordinata dei programmi di azione delle unità organizzative

23 SCELTE CRITICHE (SEGUE) Ruolo del controller Il ruolo essenziale del controller è un ruolo tecnico di coordinamento del processo: attivare il processo di budgeting fornire dati storici e supporto alle unità organizzative identificare le metodologie di stima e previsione dei valori di budget consolidare i dati o i programmi nel master budget, evidenziare i vincoli economicofinanziari e valutare la correttezza formale dei valori di budget Estensione del ruolo:il controller può talvolta assumere anche un ruolo di supporto al processo decisionale e negoziale. In tal caso partecipa ai processi decisionali di allocazione delle risorse e degli obiettivi valuta la correttezza gestionale delle stime di budget partecipa al processo di valutazione delle performance manageriali

24 SCELTE CRITICHE (SEGUE) Interventi di revisione Per revisione del budget si intende la possibilità di aggiornare modificandoli, i valori inseriti nel master budget dopo che è stato approvato e quindi nel periodo di budget Le forme di revisione hanno manifestazione tipica nel budget flessibile revised budget budget scorrevole Budget flessibile o I valori che sono espressione del volume di attività sono espressi in funzione di diverse ipotesi di volume o a preventivo il meccanismo consente di simulare l impatto delle variazioni di volume sui risultati economici o a consuntivo il budget flessibile redatto in funzione del volume di attività effettiva è confrontato con il budget per l identificazione dello scostamento di volume di costo e di ricavo

25 SCELTE CRITICHE (SEGUE) Revised budget o E un master budget rivisto ed aggiornato profondamente. Di fatto è un rifacimento del master budget Il budget scorrevole Prevede la revisione sistematica dei valori di budget per mantenere una visibilità costante sui risultati economici futuri