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1 Con i contributi di: F. Cosi, Andaf M. Albertoni e A. Cavalli, IBM G. Azzone, M. Arnaboldi e M. Arena, Politecnico di Milano S. Baraldi, Università Cattolica di Milano A. Bubbio, Università Cattaneo - LIUC di Castellanza A. Dossi, Università Bocconi F. Gatto, Fondazione CUOA R. Oriani, LUISS di Roma 00163_IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd 1 20/05/

2 2 3 Fausto Cosi Presidente Andaf Introduzione Superare i Confini : è il titolo del nuovo studio IBM che analizza il punto di vista di oltre 500 CFO intervistati face-to-face a livello mondiale in più di 20 settori di industria. Penso sintetizzi efficacemente quello che è un percorso di cambiamento sempre più complesso e sfidante che i Direttori Finanziari si trovano ad affrontare da diversi anni. L ANDAF è l Associazione dei CFO Italiani ed il nome ne incarna in qualche modo l evoluzione. Nasce nel 1968 come ANDA, Associazione Nazionale Direttori Amministrativi: a quei tempi le tematiche relative al bilancio ed al fisco erano preponderanti. Nella seconda metà degli anni 70 la crisi energetica, la conseguente inflazione e la stretta creditizia messa in atto dalla Banca d Italia costringono i Direttori Amministrativi a rivolgere gran parte della propria attività a cercare i finanziamenti necessari per la sopravvivenza delle aziende. La nostra Associazione si adegua modificando il nome in ANDAF, Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari. Segue il periodo a cavallo tra gli anni 80 e 90 in cui il controllo di gestione assurge un importanza sempre maggiore per accompagnare le fasi di sviluppo delle aziende, con relativo impatto sull attività dei CFO. Negli anni 2000 il fattore fondamentale della straordinaria evoluzione tecnologica costringe le aziende a mettere a punto modelli organizzativi e di business più efficienti, incluso delocalizzazione e internazionalizzazione. Si compete con aziende dislocate in altri continenti, con costi assai ridotti. Tutto ciò determina l aumento della complessità nel governo dell impresa e il CFO ne diventa il gestore. Aumentano di importanza le tematiche riguardanti la definizione delle strategie di business, la gestione dei progetti speciali (quali mergers and acquisitions), la finanza strategica e straordinaria e la gestione dei piani aziendali. Oggi, nel nuovo scenario economico, la figura del CFO si sta evolvendo verso quella dell agente d integrazione e semplificazione, oltre che quella di strategist in funzione di supporto al business: more business, less numbers è la sua nuova mission. Il CFO deve favorire una maggiore rapidità, snellezza ed efficacia nei processi decisionali, assicurando al contempo una elevata dose di sicurezza alle previsioni. Per fare ciò, il CFO deve conoscere il mercato, il posizionamento relativo dell azienda, i clienti ed i concorrenti: deve avere un radar su ciò che succede nel mondo e su tutto ciò che circonda l azienda. Questo lo porta ad essere un co-driver della gestione e un interlocutore privilegiato degli stakeholders esterni all azienda. In questa veste il CFO deve cercare nuove opportunità per l azienda, sviluppando anche uno skill commerciale/strategico, nel contempo adottando rigorose azioni di Risk Management per evitare situazioni critiche. Il CFO è nella posizione ideale per assicurare l integrazione tra l organizzazione dei processi, le tecnologie e le persone e se ne avvale per affrontare tutte le tematiche aziendali di suo interesse, inclusa la gran parte delle nuove richieste di compliance pervenute dai vari enti a ciò deputati (Governance, D.Lgs. 231/2001, Privacy). La citata evoluzione del CFO è più marcata nelle realtà aziendali di grandi dimensioni (da 1 a 5 miliardi di Euro di fatturato) e in circa una ventina di gruppi di aziende italiane (incluso il settore bancario/assicurativo e sopra i 5 miliardi di fatturato), dove il CFO è molto impegnato in attività di tipo corporate e si confronta prevalentemente con i suoi pari grado esteri. Nelle imprese medio-piccole, l attenzione è spesso ancora concentrata sui basics, ossia bilancio, fisco e banche, ma acquisire una prospettiva di più ampio respiro sarà sempre più importante anche per i CFO che vi operano. Auguro quindi a tutti i colleghi CFO di continuare nel loro percorso con ottimismo ed entusiasmo, due caratteristiche fondamentali per il successo....la figura del CFO si sta evolvendo verso quella dell agente d integrazione e semplificazione, oltre che quella di strategist in funzione di supporto al business: more business, less numbers è la sua nuova mission _IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

3 4 IBM 5 Marco Albertoni Big Data & Analytics Leader IBM Italia Andrea Cavalli Senior Managing Consultant IBM Italia, Global Business Services Superare i confini: dal CFO Value Integrator al CFO Performance Accelerator Negli ultimi dieci anni, attraverso il CFO Study di IBM, abbiamo intervistato face to face oltre CFO e professional della funzione Finance in tutto il mondo, raccogliendo punti di vista sull evoluzione della funzione, sui trend in atto, sulle priorità ed aree di focalizzazione. In questo studio del 2014, in cui sono stati intervistati anche gli altri membri del Board aziendale, emerge chiaramente che il CFO ha assunto un ruolo preminente rispetto agli altri top executive, diventando veramente il business partner del CEO nella conduzione aziendale. E questo ruolo così essenziale, di snodo critico tra le varie funzioni, è legittimato dalle aspettative che gli altri executive hanno sulla capacità del CFO di giocare in modo più attivo per la sopravvivenza e lo sviluppo dell azienda. Serve un CFO più forte, con competenze più ampie, che possa veramente aiutare nel processo di cambiamento e di trasformazione delle imprese. Questo cambio di ruolo è riconducibile ad almeno due motivi. In primo luogo per la situazione attuale del contesto economico e competitivo, dove il CFO gioca un ruolo fondamentale per garantire la sostenibilità del business aziendale lavorando sull ottimizzazione dei costi, sul reperimento delle corrette fonti di finanziamento, sulla gestione del rischio. Senza dimenticare che il CFO è l interlocutore istituzionale per gli stakeholder esterni e per i mercati finanziari per comunicare la reale situazione aziendale. In secondo luogo, è sempre più rilevante gestire le aziende sulla base di evidenze empiriche e dati, con un approccio fattuale. Meno intuito e più reality check attraverso dati, fatti, analisi e risultati misurati e misurabili. Le variabili in gioco nell area competitiva sono troppe e troppo diverse per affrontarle in modo improvvisato: l approccio tradizionale del CFO quindi, basato su numeri ed analisi si estende a tutta l organizzazione. E questo è divenuto possibile anche grazie all evoluzione della tecnologia che ha offerto nuovi strumenti e miglioramenti nella possibilità di raccolta, elaborazione ed analisi di dati di business in tutte le aree aziendali ed in tutti i processi operativi. Esiste un percorso di evoluzione che possa portare la funzione Finance ed il CFO a ricoprire appieno questo nuovo ruolo? Già nell IBM CFO Study del 2010 avevamo tratteggiato i caratteri distintivi di questa evoluzione. I CFO eccellenti, definiti Value Integrator erano quelli che avevano lavorato prevalentemente su due dimensioni: l efficienza della propria funzione (Finance Efficiency) e la capacità di analizzare efficacemente il business (Business Insight). Nelle imprese in cui questo percorso era compiuto, i CFO Value Integrator portavano le aziende ad avere risultati mediamente superiori del 30% a tutte le altre organizzazioni in termini di crescita, marginalità e profittabilità. In questo studio del 2014 siamo andati oltre. Abbiamo individuato tra i CFO Value Integrator un sottoinsieme, che abbiamo definito Performance Accelerator, che ottengono risultati ancor più sorprendenti rispetto al resto del campione. Sono una elite : se i CFO Value Integrator sono circa il 30% del totale del campione, quindi uno su tre, i CFO Performance Accelerator sono meno del 7% del totale del campione. Ed hanno performance mediamente superiori del 70% rispetto ai Value Integrator in termini di crescita, marginalità e profittabilità. I CFO Performance Accelerator hanno 4 caratteristiche distintive rispetto a tutti gli altri gruppi. In primo luogo, sono molto coinvolti nelle attività operative di business. Partecipano alle decisioni di business più rilevanti e non si limitano a consuntivare i risultati. In molti casi sono il punto di snodo finale per l approvazione di un investimento o l approvazione di un nuovo modello di business. Ciò comporta avere nel proprio staff figure diverse rispetto al passato, non solo provenienti dall area Amministrazione, Finanza e Controllo ma anche dalle operations. È probabilmente una figura di CFO molto più vicino ad un ruolo da Direttore Generale. In secondo luogo, sono i responsabili dei flussi informativi all interno dell azienda. Non stiamo Abbiamo individuato tra i CFO Value Integrator un sottoinsieme, i Performance Accelerator, che ottengono risultati ancor più sorprendenti rispetto al resto del campione _IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

4 6 IBM 7 parlando di dati solo economico-finanziari o patrimoniali. Intendiamo il presidio di tutte le informazioni operative e di business dell azienda, di tutti i KPI e le metriche con cui si misura e si prevede l andamento del business. Questo sembra essere anche uno dei motivi per cui troviamo molto più che in passato una dipendenza gerarchica della funzione ICT dal CFO: non solo perché ICT è un centro di costo importante che deve essere ottimizzato e presidiato correttamente ma soprattutto perché il sistema informativo aziendale costituisce il sistema nervoso centrale di una organizzazione con tutti i suoi dati sia transazionali sia di business. Terzo, i CFO Performance Accelerator utilizzano strumenti evoluti (analytics) per controllare, prevedere e ottimizzare il business. E spingono tutta l azienda nell adozione degli analytics, in ogni reparto aziendale: nel marketing e nelle vendite per aumentare la conoscenza dei clienti ed ottimizzare le campagne, nella produzione e logistica per migliorare la supply chain ed ottimizzare le scorse, nelle attività di contrasto alle frodi e nella gestione del rischio aziendale. Questo porta a sviluppare anche figure diverse in azienda che possano aiutare nella introduzione e nell utilizzo degli Analytics nelle varie funzioni, i cosiddetti data scientist e data analyst, due tra i profili più ricercati nelle imprese in questo momento. assoluto, possiamo certamente affermare che elemento cardine è stata la proattività del CFO nel farsi carico del processo di cambiamento che ha portato i Business Analytics a generare un vero vantaggio competitivo per l azienda. Facendosene carico, i CFO hanno rafforzato i legami in tutta la struttura ed espanso la loro influenza a funzioni fondamentali esterne al loro mondo. Hanno portato l esperienza maturata nell analisi del dato applicata agli aspetti strategici della gestione del business anche nell analisi per le decisioni operative, attraverso gli strumenti adeguati, e hanno quindi colmato il divario tra il processo decisionale strategico e operativo. Questo è un cambiamento fondamentale nei ruoli: è la differenza tra gestione del business, come la pianificazione, budgeting e forecasting, e la gestione del giorno per giorno, tipica del processo decisionale operativo. Armati di questa capacità di analisi, i CFO hanno potuto esercitare un controllo più centralizzato delle attività del processo decisionale operativo, potendo rispondere alle nuove domande che gli altri executive oggi pongono loro. Una figura di CFO quindi molto diversa dal passato, con cambiamenti significativi anche solo negli ultimi 3-5 anni. Elemento cardine è stata la proattività del CFO nel farsi carico del processo di cambiamento che ha portato i Business Analytics a generare un vero vantaggio competitivo per l azienda. Infine, rendono ordinario ciò che è solitamente straordinario. Ovvero dedicano risorse e tempo in attività solitamente straordinarie come Merger & Acquisition o valutazioni di nuovi modelli di business per supportare la crescita dell azienda, sia essa organica o per acquisizione. E lo fanno in modo ordinario, come una delle attività ricorrenti che vengono effettuate dalla funzione. Proprio per queste sue caratteristiche il CFO è ormai determinante per la sopravvivenza e la crescita delle aziende e per aiutare nel processo di cambiamento verso un mondo sempre più digitale, dove Social, Mobile e Cloud stanno portando ad una trasformazione dei modelli operativi con stravolgimenti della catena del valore. Quale è stato l elemento di successo di questa trasformazione? Anche se non in modo 00163_IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

5 8 Politecnico di Milano 9 Giovanni Azzone Rettore e Professore Ordinario Politecnico di Milano Michela Arnaboldi Professore Associato Politecnico di Milano Marika Arena Ricercatore Politecnico di Milano CFO tra valore e stakeholders Il contesto competitivo in cui operano le imprese è sempre più complesso e incerto. Questa affermazione, difficilmente contestabile e presente nella letteratura manageriale già a partire dagli anni 80, viene associata alla necessità di adeguare strumenti e competenze di chi deve operare per misurare, controllare e gestire le prestazioni aziendali, in primis il CFO. E a distanza di trent anni è naturale porsi alcuni interrogativi. Analizzando in modo specifico l attuale contesto competitivo, si ritrovano alcuni elementi che, pur non essendo una rivoluzione, hanno contribuito ad aumentare ulteriormente l incertezza e la complessità già esistenti: sistemi a rete globale, responsabilità sociale e ambientale, trasparenza ed accountability, social media. Le tendenze sopra esposte mettono in luce che perseguire la creazione di valore economico implica oggi un cambiamento di paradigma a diversi livelli: allargare il set di variabili considerate, includendo un insieme completo di informazioni che copra tutti i fattori competitivi - includendo l impatto che l impresa ha dal punto di vista sociale e ambientale - e tutti gli attori con cui l impresa interagisce, più o meno direttamente. Ciò significa andare oltre i confini aziendali (che è anche il titolo di questo Studio IBM), con delle implicazioni rilevanti in relazione alla raccolta ed elaborazione delle informazioni; cogliere e comprendere in tempi rapidi i cambiamenti, che possono impattare sul valore dell impresa, reale o percepito. Da questo punto di vista, diventa fondamentale riuscire a predire e controllare la variazione del profilo di rischio dell impresa a livello globale, cogliendo segnali deboli che spesso si manifestano a livello locale; tradurre e sintetizzare per i manager coinvolti nelle diverse decisioni aziendali un numero crescente di variabili, integrando e visualizzando dati che provengono da diverse aree dell impresa o anche da organizzazioni esterne, che sono parte della più ampia rete aziendale. Cercare di soddisfare tutte queste esigenze, continuando a perseguire l efficienza nelle attività e la qualità dei dati forniti è indubbiamente una sfida non facile, che apre tuttavia per il CFO nuove opportunità, anche per ripensare ruoli e percorsi di carriera all interno dell area Amministrazione Finanza e Controllo (AFC). Per rispondere alle esigenze di stakeholder interni ed esterni, mantenendo il controllo su organizzazioni che operano su scala globale e che sono soggette a continui cambiamenti, è necessario articolare la struttura organizzativa AFC in modo differente. Osservando 12 imprese di un nostro recente studio 1 è emersa la necessità di costruire una rete globale del CFO, che agisca in modo coordinato e sinergico, ma che riesca a fornire un supporto sostanziale ai decisori. Sono emerse quattro situazioni diverse: tre imprese hanno introdotto una figura intermedia posizionata a livello corporate come riferimento per più paesi: il CFO d area. Un impresa ha invece come punto di riferimento per i CFO locali e il General Manager del sito, il Country Manager (sempre d area), una figura non specificatamente dedicata ai processi AFC. Due imprese italiane, in forte crescita internazionale, hanno fatto una scelta differente inserendo un ruolo da noi denominato Flying controller. I flying controller hanno il compito di mantenere l allineamento tra il livello corporate e i siti locali, punto cruciale per queste due realtà in fase di espansione internazionale. Infine, cinque imprese di dimensione molto diversa e con livelli di delega variabili hanno deciso di non adottare delle figure intermedie, mantenendo un legame diretto tra CFO corporate e CFO locali. Allo stesso modo, le esigenze informative dei diversi stakeholders, esterni e interni all organizzazione, richiedono un ripensamento dei sistemi di reporting, per una gestione efficiente dell informazione. 1 Il Ruolo del CFO in imprese multinazionali. Politecnico di Milano, Il mutamento di competenze è forse la sfida più importante, che apre percorsi di carriera diversi, interfunzionali e internazionali che potrebbero rivitalizzare la crescita professionale all interno della funzione AFC 00163_IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

6 10 Politecnico di Milano 11 Si delinea così il reporting multi-stakeholder. I potenziali utilizzatori delle informazioni aziendali sono aumentati e non includono più solo manager e azionisti, ma anche una serie di attori esterni all organizzazione che osservano (e valutano) azioni e comportamenti dell impresa. Con riferimento all accountability esterna, il numero di report prodotti dalle imprese è ormai elevatissimo e molto spesso tali report sono gestiti da soggetti diversi. Rispetto a un panorama così diversificato, il CFO e la sua rete potrebbero porsi come riferimento/consulenti interni in relazione a cosa comunicare e come comunicarlo, al fine di garantire coerenza ed efficienza nel reporting verso i diversi stakeholders. Spostandosi sull accountability interna, anche qui il reporting deve essere allineato alle nuove esigenze dei manager. In diversi studi su imprese italiane ed estere abbiamo riscontrato che il sistema di reporting interno, in molti casi, ha ancora come focus principale le variabili economico-finanziarie, con un uso marginale di indicatori non finanziari di prestazione o indicatori di rischio. Spesso inoltre le management review sono settoriali o per temi (vendite, produzione, fonti di finanziamento) e quindi non favoriscono una visione integrata del business. Il CFO riveste un ruolo pivotale sia nel definire il reporting interno e che nella strutturazione/ gestione delle review, e ha quindi l opportunità di proporre modalità nuove che stimolino la visione integrata del business. È importante sottolineare che il reporting porta con sé non solo il problema di cosa veicolare ma anche di come veicolare l informazione. Sorge quindi spontaneo chiedersi se con l attuale sviluppo di strumenti ICT non sia possibile trovare nuovi modi per integrare e rappresentare più efficacemente le informazioni, andando oltre i semafori, le tabelle e grafici a due assi. Si tratta di un area di data visualization in via di sviluppo, ma l effettivo uso di questi strumenti in ambito AFC richiede che i CFO si mettano in gioco su questo fronte, aiutando gli esperti di design e comunicazione a comprendere e tradurre i messaggi da veicolare. Chiaramente, la visualizzazione diventa ancor più rilevante per i CFO che vogliono cogliere l opportunità dei social/web big data dove solo modalità diverse di visualizzazione potrebbero rendere fruibile la gigantesca mole di dati che si potrebbe aggiornare in tempo reale (si pensi ad esempio al monitoraggio di twitter in aree geografiche o su temi specifici). Infine, l importanza delle competenze. Le sfide discusse precedentemente aprono uno scenario in cui figure con competenze economico-finanziarie potrebbero essere affiancate da figure con competenze nuove e con capacità relazionali, in grado di interagire con stakeholder diversi, spesso di culture molto lontane dalla nostra. Anche in questo caso si tratta di un ripensamento dei percorsi di formazione e carriera che alcune grandi imprese hanno già avviato, come ad esempio la rotazione in paesi diversi o in ruoli differenti nella funzione AFC. La formazione e la creazione di nuove competenze non riguarda soltanto chi opera all interno della rete del CFO, ma anche i manager che utilizzano, decidono e tutti i giorni agiscono su un insieme di informazioni che diventa sempre più ampio. Cambiare i modelli di reporting non significa soltanto avere le competenze per strutturarli, ma preparare chi legge i report a linguaggi e variabili diversi. Il mutamento di competenze è forse la sfida più importante, che apre percorsi di carriera diversi, interfunzionali e internazionali che potrebbero rivitalizzare la crescita professionale all interno della funzione AFC, delineando nuovi sviluppi interni e rendendo più agevoli e attrattive le rotazioni all interno dell impresa. Sorge spontaneo chiedersi se con l attuale sviluppo di strumenti ICT non sia possibile trovare nuovi modi per integrare e rappresentare più efficacemente le informazioni, andando oltre i semafori, le tabelle e grafici a due assi 00163_IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

7 12 Università Cattolica S.C. 13 Stefano Baraldi Professore Straordinario di Programmazione e Controllo, Università Cattolica S.C. Il percorso evolutivo della funzione Finance: a che punto siamo? La fotografia che emerge dai risultati del Global CFO Point of View 2014 è un percorso evolutivo (finalmente) compiuto. In passato criticati per il loro distacco dal mondo del business, i CFO aziendali hanno saputo effettivamente (come spesso si dice ma come, più raramente, si riesce a fare) trasformare molte minacce in altrettante opportunità. Da un lato, il peso della crisi economica ha offerto un occasione unica per acquisire un ruolo centrale nei processi di razionalizzazione dei costi, di gestione del rischio e delle relazioni con gli stakeholder esterni. Dall altro, l evoluzione della tecnologia ha aperto spazi che senza esitazione si possono definire sconfinati per compiere definitivamente il salto di paradigma che porta dai dati alle informazioni. Sfruttando fino in fondo queste opportunità, i CFO sono oggi in grado di generare valore per le loro aziende (i risultati relativi alle loro performance lo dimostrano), qualificandosi come veri e propri business partner ed accrescendo così la propria influenza nell ambito delle dinamiche aziendali. Sul tavolo, tuttavia, restano aperte almeno due questioni fondamentali. La prima riguarda l effettiva generalizzabilità di un processo di cambiamento che, sino ad ora, solo un limitato numero di pionieri sembra avere saputo completare con successo. Quali sono, quindi, i driver che possono concretamente avvicinare la funzione finance al profilo dei value integrator o, addirittura, a quello dei Performance Accelerator? Un segnale da non sottovalutare (soprattutto da parte delle università e delle business school), in questo senso, arriva dalle crescenti difficoltà che i CFO lamentano nel tentativo di sviluppare i talenti dei propri collaboratori, chiamati a svolgere un mestiere per cui, forse, non sono stati adeguatamente preparati. Acquisire una consapevolezza non superficiale di questi fattori abilitanti si rivelerà pertanto essenziale per evitare il rischio che la strada che i CFO hanno oggi davanti sia effettivamente una strada per pochi ma non per tutti. La seconda questione, invece, ha a che fare proprio con il tema della frontiera (non a caso, il titolo dello studio, nella versione inglese, è Pushing the Frontiers ). Se coronato dal successo, infatti, ogni processo di cambiamento contribuisce inevitabilmente a spostare la frontiera un po più in là e ad interrogarsi sulle nuove sfide da affrontare. L impressione, in questo senso, è che anche i CFO più evoluti (i cosiddetti Performance Accelerator) saranno probabilmente chiamati ad entrare in nuovi territori, misurandosi sul reale contributo offerto non solo alla definizione delle strategie aziendali (da parte dei vertici aziendali) quanto piuttosto alla loro efficace implementazione (da parte dell organizzazione nella sua totalità). Come si usa dire, measurement is a powerful motivator perché dunque non immaginare una funzione finance in grado non solo di mettere a disposizione di chi opera nella stanza dei bottoni l enorme patrimonio di informazioni disponibili (nonché la propria capacità di intelligence) ma anche di contribuire in maniera decisiva a trascinare tutta l organizzazione verso un perseguimento corale dei propri obiettivi strategici? Si tratterebbe, forse, di una nuova frontiera non priva di suggestioni, però....ogni processo di cambiamento contribuisce inevitabilmente a spostare la frontiera un po più in là e ad interrogarsi sulle nuove sfide da affrontare _IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

8 14 LIUC 15 Alberto Bubbio Professore di Programmazione e Controllo e Sistemi di Contabilità Direzionale Università Cattaneo-Liuc di Castellanza. CFO: qualcosa sta cambiando Forse l area del CFO è fra le aree aziendali quella che sta vivendo l evoluzione più profonda. Si ampliano le responsabilità, sono disponibili nuovi strumenti, cambiano le modalità d uso di quelli tradizionali (budget). È quindi necessario un diverso ruolo del CFO nei processi aziendali. Tuttavia è una sfida che porta il CFO in posizioni di vertice: a fianco del CEO, o nel suo staff, e comunque sempre come membro del Board. Lo studio IBM, Global CFO Point of View 2014, evidenzia con chiarezza tale evoluzione. Il CFO oltre ad un ruolo istituzionale storico di interfaccia con gli shareholder esterni, ha infatti progressivamente ampliato il suo ruolo di comunicazione con i principali stakeholder interni all azienda. Si elaborano una serie di report nuovi: ambientali, sociali, di sostenibilità. Ma non basta, poichè intorno al ruolo amministrativo classico si sono sviluppate nell area del CFO le attività di pianificazione e controllo. Il ruolo del CFO non è più solo quello di garante della precisione del dato eco-fin, ma anche di produttore di numeri a supporto della strategia aziendale e del business. Un business che spesso diventava sempre più complesso sia per la numerosità delle Aree Strategiche d Affari che per le richieste dei clienti. La conseguenza è stata la crescita dei costi non più legati ai volumi, ma condizionati da un nuovo driver: la complessità. In questo caso le vecchie logiche del cost control sono sterili, se non addirittura pericolose. Bisogna capire ed utilizzare metodologie di cost management che non partono dal costo del personale ma dal perché sostengo quel costo (process costing). Il concetto fondamentale è non spender meno, ma spender bene. Se si spende bene, anche a mercato fermo, l azienda riparte. Un altra area nella quale si rischia di essere indietro rispetto al resto del mondo è quella degli investimenti. Si utilizzano i termini stratex (strategic expenditure) e capex (capital expenditure), ma non vengono colte in pieno le implicazioni valutative, e si continuano ad utilizzare per la loro valutazione criteri come il Pay Back Period, l Internal Rate of Return e il Net Present Value, che non bastano; anzi per le stratex sono fuorvianti. Per non parlare poi del Free Cash Flow e dell Economic Value Added (Eva), diventati di moda con il value approach: la vista annuale è miope poiché si crea o si distrugge valore su archi temporali superiori all anno. La strategia quindi sta sempre più entrando nell area di competenza anche del CFO. Tuttavia, eccezion fatta per alcuni temi, di cui il più critico è il mancato passaggio alle logiche del cost management, bisogna sottolineare che anche nel nostro Paese molti CFO si stanno muovendo nelle direzioni indicate. Così molti affiancano ormai al Bilancio di Esercizio l elaborazione di altri documenti che, anche se con terminologia del tutto inappropriata, vengono indicati come Bilancio Sociale o Bilancio di Sostenibilità. E anche qui c è già un altra sfida: per superare il proliferare di Report bisognerebbe capire come impostare un Reporting Integrato. Inoltre, non si può pensare che, anche a seguito di rigorose analisi, si possa risolvere il problema di avere pochi indicatori a valenza strategica (KPI). Sarebbe opportuno adottare un approccio basato sulle mappe strategiche della Balanced Scorecard. Resta il fatto che più ci si muove verso temi strategici e più l area del CFO deve preoccuparsi di fornire strumenti adeguati. Che senso ha fare il piano strategico a tre anni e il conseguente piano finanziario, se non si è analizzato quale sarà lo scenario nel quale l impresa sarà chiamata ad operare? La sensazione è che ci sia ancora molto da fare: per fortuna le tecnologie e le soluzioni IT consentono applicazioni fino a qualche anno fa difficili anche solo da immaginare. Ma il CFO che non saprà raccogliere questa sfida rischierà di essere progressivamente emarginato, per rimanere un mero, anche se pur sempre necessario, elaboratore di dati economico-finanziari. La sensazione è che ci sia ancora molto da fare: per fortuna le tecnologie e le soluzioni IT consentono applicazioni fino a qualche anno fa difficili anche solo da immaginare 00163_IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

9 16 SDA Bocconi 17 Andrea Dossi Direttore Area Amministrazione Controllo e Finanza Aziendale, SDA Bocconi Integrazione e contaminazione alla base dello sviluppo di nuove competenze del CFO Sovente capita di partecipare a convegni e workshop dedicati alla evoluzione delle diverse figure professionali. Nelle presentazioni e discussioni ogni figura professionale, ogni Cxs, reclama un ruolo più pieno, di maggiore responsabilità. Ad evidenza, tale evoluzione simultanea per tutti i Cxs è impossibile, poiché l attribuzione di potere organizzativo è un gioco allocativo a somma zero. In tale gioco, a parere di chi scrive, non vi è dubbio che in Italia e in Europa oggi il CFO sia la figura apicale con la richiesta di maggiore ampliamento di ruolo e centralità nei processi decisionali di vertice. L ultima edizione del Global CFO Point of View 2014 ben lo dimostra. Tutti i membri della C-suite si aspettano una maggiore partecipazione del CFO alla vita ed alle decisioni del Top Management Team. È un risultato che dipende dalla somma di due fattori evolutivi. Da una parte l evoluzione della tecnologia concede grandi gradi di libertà nel disegno dei modelli di business, rendendo questi la determinante principale della profittabilità (e purtroppo talvolta delle perdite) aziendale. E necessaria, dunque, una maggiore capacità di collegare azioni a risultati, scelte gestionali ai loro impatti economico-finanziari e patrimoniali. Dall altra i mercati esterni, in specie quelli finanziari, mettono grande pressione sulle imprese nella richiesta di una gestione attiva dei rischi connessi alle strategie perseguite e della persistenza dei risultati nel tempo. La comunicazione esterna, verso tutti i mercati (finanziario, equity o debito, delle risorse, di fornitura, etc ), necessita di una persona di fiducia come referente aziendale. E il CFO, la stessa ricerca lo dimostra, è il punto privilegiato di accesso alle informazioni aziendali da parte dei mercati. Posto che l evoluzione della tecnologia e la pressione da parte dei mercati sono fenomeni ineludibili e di lungo periodo, il ruolo del CFO sarà sempre più ampio e simile a quello che già possiede nel contesto anglosassone. La prima tabella dell Executive Summary della ricerca IBM, comparando i risultati 2013 con quelli 2010, rimanda anche al tema cruciale di quali competenze critiche i CFOs debbano sviluppare nella fase odierna del loro percorso evolutivo. Nell ambito di una generalizzata crescita di importanza di quasi ogni compito del CFO, i due compiti divenuti i più rilevanti (measure/monitor business performance e provide inputs into enterprise strategy), insieme a una nuova responsabilità entrata nella top five (optimize planning, budgeting e forecasting), richiamano i CFO a svolgere il ruolo di business strategic partner. Tale ruolo richiede, per il suo efficace svolgimento, lo sviluppo di due aree di attenzione nell integrazione dei quattro ambiti di competenza chiave del CFO, così come identificate nel 2008 dal Chartered Institute of Management Accountants (CIMA): Performance (Supporting the business); Conformance (Reporting on the business); Technical Skills; Commercial Skills. La prima area fa riferimento a quanto è rappresentato sull asse Performance-Conformance. Da una parte esiste l ambito della conformance, ossia la capacità di dominare i linguaggi ed i metodi da utilizzarsi nella comunicazione con l esterno. Dall altra esiste l ambito della performance, ossia la capacità di utilizzare il linguaggio economico-finanziario nella modellizzazione della gestione interna. Questi due linguaggi evolvono in modo differente, poiché trainati da mondi diversi. Il linguaggio della conformance da attori esterni all impresa, e sempre più internazionali (in primis regolatori ed istituzioni), il linguaggio di performance Integrazione dei linguaggi esterni ed interni e contaminazione del CFO con i metodi ed i modelli utilizzati dalla linea: queste le due questioni chiave dell agenda dei CFO _IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

10 18 SDA Bocconi 19 dall evoluzione delle architetture organizzative e strategiche dei modelli di business. Per tale diversità di driver evolutivi la loro connessione non è mai raggiunta in modo definitivo. Oggi la prima area di attenzione nell agenda di un CFO, in specie in Italia, richiede che si investa nella definitiva e totale integrazione tra questi due linguaggi. Tale imperativo può essere sintetizzato con due parole: one language. E va declinato lungo due aspetti particolari. In primo luogo va ridotto il ritardo con cui le evoluzioni nel linguaggio esterno di conformance vengono adottate nel linguaggio di performance. Ad esempio, avere principi contabili internazionali asset-based e sistemi di costing e reporting molto poco attenti alla dimensione degli asset, in specie intangibili, è un (grave) ritardo. Così come lo è utilizzare nella comunicazione esterna logiche e misure della sostenibilità secondo lo schema del bilancio sociale e dell integrated reporting e non avere alcuna misura di tipo sociale o ambientale all interno dei sistemi di budget o di responsabilizzazione economica. In secondo luogo, va educata l azienda a guardare lontano, a costruirsi la performance futura. I linguaggi di conformance nascono come metodi di rendicontazione a consuntivo, mentre in quelli di performance risiede anche la tensione alla programmazione. L integrazione significa che sempre più i piani e i budget, e i modelli di analisi, previsione e forecasting alla loro base, devono essere gli strumenti chiave di gestione delle imprese. La planning influence, ossia la capacità di coordinare il funzionamento aziendale ex-ante e di ottimizzare la fase di execution delle strategie, è lo stile di controllo richiesto dai tempi odierni. Dall altra esiste l ambito delle commercial skills, ossia le competenze manageriali di business. Questo aspetto, nell agenda odierna di un CFO, richiede la contaminazione delle technical skills con il mondo delle commercial skills. Anche in tale caso si vogliono sottolineare due declinazioni. In primo luogo bisogna arricchire la propria capacità tecnica con i modelli sviluppati dalle diverse discipline, come marketing, ricerca, produzione. Ad esempio, bisogna introdurre, nel budget delle vendite, modelli di analisi del mercato e di previsione della domanda che il marketing ha sviluppato. In secondo luogo, bisogna mettere attenzione allo sviluppo anche delle competenze soft, quelle relazionali e negoziali, che costituiscono uno strumento chiave nel bagaglio manageriale necessario per essere attori credibili dei processi aziendali. Integrazione dei linguaggi esterni ed interni e contaminazione del CFO con i metodi ed i modelli utilizzati dalla linea: queste le due questioni chiave dell agenda dei CFO. L IBM Global CFO Point of View 2014 ne sottolinea varie sfaccettature e dona vari suggerimento sul come interpretare queste due questioni per avere una Funzione AFC sempre più a valore. La planning influence, ossia la capacità di coordinare il funzionamento aziendale ex-ante e di ottimizzare la fase di execution delle strategie, è lo stile di controllo richiesto dai tempi odierni La seconda area di attenzione fa riferimento a quanto è rappresentato sull asse Technical- Commercial skills. Da una parte esiste l ambito delle technical skills, ossia le capacità tecniche fondanti di accounting, controllo, finanza, fiscalità e governance _IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

11 20 Fondazione CUOA 21 Francesco Gatto Responsabile Area Finance e Direttore Executive Master in Finance, Fondazione CUOA Il CFO come business partner per lo sviluppo manageriale delle imprese L IBM Global CFO Point of View 2014 evidenzia e fotografa in modo molto chiaro e preciso l evoluzione della figura del CFO che rappresenta sempre più il principale punto di riferimento del CEO. Lo studio conferma, su scala mondiale, come le imprese con prospettive e risultati in crescita siano accompagnate da una vera e propria managerializzazione del ruolo del CFO. Ma come cambia, entrando più in profondità, il ruolo del CFO e qual è il contributo che un CEO si aspetta? E, inoltre, come lo studio di IBM si concilia con l esperienza del tessuto imprenditoriale italiano? Tradizionalmente, nell esperienza del mercato italiano e nel contesto delle PMI in particolare, il ruolo del CFO assume ancora una connotazione eccessivamente tecnica coincidendo, più o meno, con una figura di tipo prevalentemente contabile ed amministrativo. Al contrario, il modello di CFO a cui dovremmo tendere è ben diverso. Infatti, lo studio IBM lo evidenzia in modo chiarissimo. Le aziende in cui il ruolo del CFO assume una vera e propria dimensione manageriale raggiungono una performance eccellente. Ciò è possibile grazie a un focus strategico legato a una chiara comprensione del business e a una forte capacità di attuazione della strategia, attraverso anche competenze di integrazione e interpretazione delle informazioni aziendali. E un modello ormai diffuso anche in Italia nelle imprese più strutturate e che comincia, finalmente, ad esser preso in considerazione anche nelle PMI. L evoluzione in atto assume un significato particolare nel contesto italiano, in cui si pone per le piccole e medie imprese un esigenza vitale di crescita dimensionale e di investimento in competenze e risorse umane, tecnologiche e finanziarie, come presupposto per rimanere competitivi in un mercato sempre più difficile e in trasformazione. La crescita dimensionale impone quindi precise sfide e la mancanza di un management adeguato rende difficile, se non impossibile, il cambiamento organizzativo. Riflettendo sulle risorse chiave, la figura del CFO riveste, alla luce del contenuto che potrebbe assumere, una centralità indiscussa per favorire un salto di qualità nella gestione dell impresa. Il ruolo atteso del CFO, a supporto del CEO, come la ricerca di IBM conferma, è quello di una figura destinata a coordinare e raccordare le diverse tipologie di informazioni per supportare le scelte strategiche e di business. Tale prospettiva non intende mettere in discussione le competenze tipiche che rimangono comunque imprescindibili; al contrario il CFO dovrebbe assumere una dimensione più manageriale, in un accezione di business partner, con un ruolo chiave nel processo di attuazione della strategia, con una capacità di prevedere e comunicare in modo convincente le conseguenze finanziarie del piano strategico, con una capacità di dialogo e di ascolto con i responsabili delle altre funzioni aziendali. Tale visione implica competenze di analisi ed elaborazione di dati e informazioni (interne ed esterne all azienda) di cui si può disporre (e in tal senso le nuove tecnologie aprono scenari e prospettive di straordinario interesse) al fine di rilevare in modo corretto le performance e trarne indicazioni utili per orientare le scelte strategiche aziendali. Il CFO può quindi avere, dopo il CEO, il punto di vista più ampio in azienda ed è l unico che può accedere a tutte le informazioni di qualsiasi tipo (gestionali, civilistiche, fiscali, ecc ). Se tale punto di vista privilegiato è supportato da una capacità di analizzare il business, con adeguate metodologie e strumenti, il CFO diventa certamente il facilitatore fondamentale di un percorso unitario e coerente di performance management. Siamo quindi di fronte a un passaggio culturale e organizzativo di grande impatto che chiama in causa non solo il CFO, ma anche il CEO e/o l imprenditore che dovranno favorire un processo evolutivo interno per l affermazione del CFO come vero e proprio business partner a supporto delle scelte direzionali. Il ruolo atteso del CFO, a supporto del CEO, è quello di una figura destinata a coordinare e raccordare le diverse tipologie di informazioni per supportare le scelte strategiche e di business 00163_IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

12 22 LUISS 23 Raffaele Oriani Docente di Finanza Aziendale Luiss Guido Carli L evoluzione del ruolo del CFO: dalla visione tradizionale alla visione strategica I cambiamenti tecnologici e le innovazioni relative non solo a prodotti, servizi e processi, ma anche ai modelli di business e alla attività di data analytics, con particolare riferimento al fenomeno dei big data, stanno cambiando radicalmente il ruolo della funzione finance all interno dell impresa e dunque quello del CFO. Grazie alle sue peculiari competenze, il CFO diviene sempre più figura di supporto rilevante per tutte le funzioni aziendali, contribuendo alla valutazione delle opportunità strategiche e alla gestione dei rischi ad essi associati. È dunque pioniere nella generazione di valore e partner strategico per il CEO e per i manager delle business unit e i responsabili delle principali funzioni aziendali. Non è un caso, dunque, che, come messo in luce nel rapporto, le aziende in cui il CFO svolge un ruolo efficace di value integrator siano in grado di ottenere migliori risultati economici. Nell ambito di questo contesto in continua evoluzione, un aspetto sembra particolarmente importante ed interessante. La crescente importanza del ruolo strategico del CFO e del suo supporto alle altre funzioni aziendali ha implicazioni rilevanti anche per le decisioni relative agli investimenti in tecnologia e alle relazioni con i CIO. Le spese in ricerca e sviluppo, come quelle in Information Technology, stanno diventando anche per le imprese operanti in settori tradizionali una voce di costo sempre più rilevante ed il tema dei metodi di valutazione di tali investimenti e della governance dell intero processo decisionale è all ordine del giorno nell agenda dei CFO. Questi ultimi dovranno attribuire un importanza sempre maggiore, rispetto a quanto avveniva in passato, alla comprensione e allo sfruttamento delle nuove opportunità, in quanto fattori di crescita fondamentali. Un area critica di interazione tra CFO e CIO riguarderà, in particolare, i dati, che i CFO dovranno sapere integrare al fine di elaborare prospetti informativi sintetici che possano supportare le decisioni strategiche delle aziende. È tuttavia importante sottolineare che, se anche i CFO comprendono pienamente l importanza della collaborazione con i CEO e gli altri C-level, a volte si trovano ad operare in organizzazioni che non sono state costituite per perseguire questo obiettivo e, dunque, sono prive delle necessarie competenze ed infrastrutture e non sono pronte a favorire, al proprio interno, esperienze di cooperazione. Oltre alle conoscenze specialistiche in materia di innovazione e tecnologia, si rendono necessarie competenze analitiche e nuovi talenti in grado di dialogare con le altre funzioni aziendali. Un più efficace contributo dell area finanza allo sviluppo e alla crescita dell impresa si dovrà basare su persone che comprendano pienamente il processo di elaborazione delle strategie e possano essere proattivamente coinvolte nei processi di pianificazione industriale e finanziaria. Infine, occorre sottolineare la necessità di sviluppare nuovi modelli finanziari per una corretta valutazione dei rendimenti e dei rischi. Nonostante le tecniche finanziarie si siano affinate nel tempo, ancora oggi non è possibile individuare in modo univoco un metodo che possa portare a risultati significativamente più attendibili, a causa della crescente incertezza che i nuovi progetti presentano, soprattutto quelli più innovativi. In tali condizioni, occorre un superamento dei metodi di valutazione tradizionali e può essere opportuno confrontarsi con metodi nuovi, come, ad esempio, le opzioni reali. La crisi finanziaria globale ha reso, dunque, il mestiere del CFO più bello, interessante ed importante, ma, al tempo stesso, anche più complesso. Le organizzazioni che sapranno cogliere la sfida avranno l opportunità di utilizzare la finanza per migliorare le proprie performance e favorire un nuovo percorso di innovazione e crescita. Un area critica di interazione tra CFO e CIO riguarderà, in particolare, i dati, che i CFO dovranno sapere integrare al fine di elaborare prospetti informativi sintetici che possano supportare le decisioni strategiche delle aziende _IBM_Booklet CFO_229x171,5_MC.indd /05/

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