Economia e gestione delle imprese industriali CAPITOLO 3

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1 Economia e gestione delle imprese industriali CAPITOLO 3

2 LA GOVERNANCE DELLA COMPETIZIONE = modalità attraverso le quali l impresa influenza il contesto e il processo competitivo 3 momenti ACCESSO : possibilità di confronto tra imprese INTERAZIONE: come il confronto si manifesta RISULTATO: raggiungimento degli obbiettivi da parte dell impresa

3 STRATEGIA COMPETITIVA È LA SCIENZA della selezione tra le diverse modalità di gestione dell interazione tra le imprese COMPETERE (i.e. confronto diretto di prezzo) NON COMPETERE (i.e. sottrarsi al confronto non price competition) ALLEARSI (i.e. accordare le reciproche condotte)

4 Come decido? Come mi misuro con gli altri competitor? In base alle caratteristiche strutturali e alle attitudini comportamentali = ASIMMETRIE COMPETITIVE le ASIMMETRIE INFORMATIVE influenzano la scelta di come competere (la percezione dei differenziali competitivi non sempre è corretta) Spesso aziende con fattori competitivi simmetrici non lo sanno e invece di collaborare competono inefficientemente

5 I FATTORI CHE INFLUENZANO LE ASIMMETRIE INFORMATIVE E COMPETITIVE L esperienza L attività di intelligence delle imprese La diffusione della tecnologia La veloce riduzione del costo della nuova tecnologia

6 I FATTORI CHE ACCENTUANO LE ASIMMETRIE INFORMATIVE E COMPETITIVE La ricerca e sviluppo Le attività di comunicazione delle imprese La distanza tra le imprese in termini di Mercati di sbocco e di origine Succedaneità, percezioni qualitative tra i loro prodotti

7 NON COMPETERE L effetto globalizzazione: tutti competono e la base è la conoscenza Obiettivo strategico oggi: UPGRADING COMPETITION sottrarsi al confronto diretto di prezzo non competere ma distinguersi (differenziare comp. Distintive). imprese innovative, alta intensità di capitale, elevato livello di valore aggiunto del prodotto e del costo della manodopera

8 NON COMPETERE [2] Studiare le strategie dei competitor per differenziarsi Ridurre i costi per non ridurre il prezzo Considerare come mercato il buyer finale e l utilizzatore Differenziare, affermare un marchio per conferire una speciale identità al prodotto e perciò qualificarlo rispetto alle percezioni attese della domanda

9 NON COMPETERE [3] ESEMPI: una casa per l amore OUTSOURCING Bangalore migliaia di centralinisti lavorano per i call center di aziende americane INSOURCING svolgimento all interno di servizi collaterali (UPS oltre a spedizione anche riparazione cellulari) HOMESOURCING (Salt Lake City casalinghe gestiscono le prenotazioni di una nota compagnia aerea)

10 NON COMPETERE [4] Bilanciare exploitation (utilizzo risorse) ed exploration (ricerca di nuovi output attraverso la ricombinazione di risorse vecchie e nuove) Su cosa puntano oggi i paesi emergenti? Terra e capitale Laboriosità, disciplina della forza lavoro, abilità Emersione di nuovi soggetti sociali trainanti come la classe media e gli imprenditori Stabilità politica e monetaria Omogeneità dei bisogni che diventano consumo di massa

11 NON COMPETERE [5] ORIENTAMENTI STRATEGICI SPECIFICI dell upgrading competition Specializzazione vs prodotti ad + elevato VA (tecnologici) Integrazione dei prodotti tecnologicamente e commercialmente integrati Ricerca di dimensioni produttive coerenti con le nuove tecnologie e con del dimensioni del mercato Ricerca del controllo del canale di accesso al mercato (cerco la prossimità al mercato per conoscere la domanda e per avere il margine del distributore)

12 NON COMPETERE [6] QUADRO DELL ECONOMIA OGGI INVESTIMENTI OGGI IN: Kazakhstan e Tajikistan : giacimenti di petrolio, regimi fiscali favorevoli, crescita infrastrutture Africa: Materie prime ma per ora standby perché politicamente instabile Bangladesh, Egitto, Indonesia, Iran, Nigeria, Pakistan, Turchia, Vietnam: economie emergenti i futuri dumpers dei dumpers di oggi

13 Cina : 1,3 miliardi di persone crescita al 9% una massa senza eguali che cresce ad una velocità senza eguali. Una tale onda non si può fermare, non si può controllare, si deve cavalcare. Richard Florida: tecnologia, talento, tolleranza implicano condizioni di contesto adeguate: Mobilità delle risorse con liberalizzazione dei mercati di approvvigionamento Forte internazionalizzazione Linee chiare di politica economica

14 Allearsi = coordinamento congiunto Alleanze: accordi, joint venture, consorzi, associazione temporanea di impresa, corporate venturing, franchising, cartello. Possibili motivazioni: tecnologia, globalizzazione

15 Allearsi [2] Le forme dell alleanza Esplicita l esigenza di domare la forza competitiva del concorrente, di acquisirne le risorse e le competenze È il risultato del confronto tra pari (con capacità di resistenza simile) E il risultato di una forma di scambio nella quale ciascuna parte massimizza una propria funzione di utilità per creare nuovo valore

16 PAUSA

17 Allearsi [3] E privilegiata rispetto alla acquisizione del concorrente: È + occulta È + elastica Può risultare transitoria (idonea per sia per la tattica che per la strategia) Consente di innescare il processo di creazione di valore E identifica come i partners ripartiscono i risultati E flessibile (alleanze diverse per diverse risorse) E modulare (evita l effetto intrappolamento tipico delle fusioni senza innescare l effetto esclusione )

18 Allearsi [4] Le variabili sono la posizione delle imprese nel settore e l orizzonte temporale della strategia Variabile settoriale: è una forma di concentrazione tra superstiti Nei settori tradizionali ad alta intensità di capitale se esiste un oligopolio omogeneo Nei settori avanzati: quando il new comer possiede una risorsa distintiva

19 Allearsi [5] Variabile temporale E espressione della strategia di controllo del mercato E espressione di una tattica per acquisire una competenza

20 Allearsi [6] Come? Con la direzione delle varie attività sotto un unico processo e unico controllo Con la pianificazione interattiva (piani congiunti) Con lo scambio spontaneo nel mercato (cap 6)

21 Allearsi [7] Ancillary competition : la governance della competizione attraverso il coordinamento fatta da imprese della AC ossia a bassa intensità di capitale, con alto valore aggiunto e costo della manodopera

22 Alleanza e competizione sleale Se porta ad un abuso del potere dimkt Barriere all entrata non fisiologiche Prezzi predatori (per eliminare il sussidiato dalle imprese alleate abbasso i prezzi e poi li alzo sopra livelli concorrenziali) Limitare la concorrenza nel settore anche con imprese esterne all accordo Limitare i consumatori con meccanismi di vendita condizionati con standard tecnici Monopolizzare le industrie

23 Alleanze e competizione sleale Posizione minimalista: il policy maker interviene in modo minimo Posizione tradizionalista: il pm monitora nel continuum le alleanze e interviene solo se si verifica l abuso del mercato Posizione attivista: il pm è un market shaper che definisce come il mkt deve essere

24 I caveat per l intervento dei pm Definizione di potere di mercato: Si intende la possibilità dell impresa di applicare prezzi superiori a quelli di concorrenza (logica attivista) Si intende la poss di ridurre l elasticità residuale della domanda Si intende la possi di aumentare la quota di mercato

25 Definizione di mercato Ai fini dell intervento dei policy maker : cfr mkt rilevante: insieme di tutti i prodotti che sono sostituti stretti in termini di domanda e o offerta e l area geografica di consumo nella quale si verifica la concorrenza

26 E quindi complicato identificare il tipo e l intensità dell intervento del pm:rischia di essere o troppo lassista (aum eccessivo p mkt) o troppo restrittiva (inibizone dello spirito imprenditoriale)

27 Competere Confronto diretto basato sul prezzo Adottata da molte imprese non idonee (resistenti a str innovative) specialmente in fasi Di crisi economica Di recessione della D Di aum costi fprod PARADOSSO : INVECE DI RIPENSARE IL MODELLO DI BUSINESS COMP SUL P

28 Competizione sleale Quando animate da determinanti non fisiologiche Predazione Resistenza Sopravvivenza