Work life balance e innovazione organizzativa per aumentare la produttivita delle imprese. La flessibilità ricca e gli orari a menù

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1 Work life balance e innovazione organizzativa per aumentare la produttivita delle imprese Seminario Internazionale La flessibilità ricca e gli orari a menù Luciano Pero 24 ottobre 2013

2 Indice 1. La Flessibilità ricca o sostenibile: quadro teorico e genesi di un concetto 2. Gli orari a menù : la soluzione a somma positiva per una flessibilità sostenibile 3. L impatto dell internazionalizzazione: i network produttivi globali e le esigenze di competizione sul tempo 4. Alcuni casi di flessibilità sostenibile

3 TIPI GENERALI DI FLESSIBILITÀ IL MODELLO DELLA FONDAZIONE DI DUBLINO: Flessibilità Quantitativa (su Risorse in Input) Flessibilità Qualitativa (nel Processo) Flessibilità esterna Rapporto di lavoro A tempo determinato Job sharing Part Time stagionale, Interinale, CoCoCo FLESSIBILITÀ NUMERICA Sistemi produttivi Outsourcing Nuovi Rapporti di fornitura Nuova Logistica e JIT FLESSIBILITÀ PRODUTTIVA? Flessibilità interna Tempo di lavoro e Premi Flexitime, Straordinari Orari multiperiodali Nuove Turnazioni Lavoro a Risultato FLESSIBILITÀ TEMPORALE E SALARIALE Organizzazione del lavoro Polivalenza, Responsabilizzazione Teamworking Mobilità Interna FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA/ FUNZIONALE E possibile una flessibilità buona Che concili impresa e lavoro?

4 Genesi del concetto di flessibilità ricca e di orari a menù: Quadro teorico Tipologia di Volberda: tre strategie aziendali tipiche (1998; The Flexible Firm)) Come affrontare nuove tecnologie e internazionalizzazione: VIA ALTA E VIA BASSA (EWON 2001) Via Alta alla Flessibilità Flessibilità ricca: Uso sinergico di varie leve La flessibilità temporale è di solito un nuovo orario imposto dall impresa ai lavoratori riluttanti? E possibile una flessibilità ricca sugli orari di lavoro che configuri invece un gioco a somma positiva?

5 Modelli manageriali di flessibilità. La tipologia di Volberda TIPO 1) Flessibilità operativa (es. reti tessili, abbigliamento...) LEVE MEZZI RISULTATI ESITI Quantità risorse - Straordinario - Atipici - Multisursing - Variazione dei turni Variabilità dei volumi riduzione dei costi Costi e variazioni dei volumi e del mix Low Road Flessibilità Povera: -Successo nel brve -Declino nel lungo 2) Flessibilità strutturale (es. auto, elettrodomestici, distretti macchine utensili) 3) Flessibilità strategica (es. aziende a innovazione continua, telecomunica-zioni) Leve integrate: -Multisurcing -Atipici -orari variabili -Polivalenza e nuova OdL -Codesign con i fornitori Leve Integrata -Nuove strategie tecnologiche - Orario differenziati e flessibili -Multisursing e atipici -Polivalenza e e nuove Odl Innovazione continua dei processi Innovazioni profonde di prodotti e processi Adattabilità dell organizzazione Organizzazione che apprende High Road Flessibilità Ricca: -Tenuta sul breve -Competizione sul lungo Rielaborazione da H. W Volberda, Building the Flexible Firm, Oxford 1998 in L. Pero, L. Campagna, competere con la flessbilità sostenibile, Milano 2004

6 KNOW-HOW CONOSCENZE TECNOLOGICHE E DI PROCESSO Rielaborazione da EWON, The European Work Organisation Network (2001), Challenge of the Work Organisation Development in the Knowledge-Based Economy, Paper by Tuomo Alasoini. In L. Pero, L.Campagna I RUOLI PROFESSIONALI NEL POST-FORDISMO, Milano 2001 La professionalizzazione e la destandardizzazione dei ruoli: la via alta e la via bassa all innovazione Monovalenti Polivalenti HIGH-ROAD to innovation: polivalenza con tante conoscenze (multi-skilling roles) Esempi: System Integrator Project managers LOW-ROAD: polivalenza con poche conoscenze (multi-tasking roles) Ruoli tradizionali (job.-based) in declino Esempi: Call center Operaio polivalente Leader di working team CHIUSO APERTO

7 ESITO ALTO ESITO BASSO ESITO ALTO E BASSO: I FABBISOGNI EMERGENTI LOW ROAD E FLESSIBILITA OPERATIVA Attivare nuove routine con le varie leve disponibili Gestire gli impatti a)limitare gli impatti dentro la fabbrica b)mitigare gli impatti con politiche sociali all esterno c) Poco spazio per crescita salario HIGH ROAD E FLESSIBILITA STRUTTURALE E STRATEGI CA Individuare nuove strategie e percorre le strade del cambiamento a)individuare temi di condivisione e di confronto negoziale b)riconoscimenti salariali e professionali c) Sviluppare competenze diffuse IL PASSAGGIO ALL HIGH ROAD RICHIEDE PIU COMPETENZE GESTIONALI A TUTTI GLI ATTORI

8 IL FLEXITIME: LE OPZIONI DI NUOVI ORARI FLESSIBILI NELLE IMPRESE EUROPEE (Eurofound 2007) European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2007 Working time flexibility in European companies

9 IL FLEXITIME: I PROFILI AZIENDALI EMERGENTI Dualismo delle soluzioni : Worker vs. company oriented? Come superare il dualismo e a un gioco a somma positiva invece che negativa? European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2007 Working time flexibility in European companies

10 2. Gli orari a menù Il Metodo per il matching LATO AZIENDA LATO LAVORATORI 1) STRUTTURA IMPIANTI E VINCOLI E 0PPORTUNITA TEC./ORG. 3) ORARI DI FUNZIONAMENTO IMPIANTI RICHIESTI DAL MERCATO MATCHING E COMBINAZIONI POSSIBILI PROCESSO NEGOZIALE CON SCAMBIO A SOMMA POSITIVA PERCORSI POSSIBILI - SOLUZIONE CONCORDATA - SCELTA MENÙ PREDEFONITO DA PARTE DEI SINGOLI - SPERIMENTAZIONE GUIDATA DI NUOVE SOLUZIONI 3) ORARI NUOVI ACCETTABILI AVVIO CAMBIAMENTO E PROCESSO INNOVAZIONE

11 3. Forte impatto dell internazionalizzazione sui sistemi industriali : - in Asia costruzione di una enorme piattaforma industriale, - in Germania piattaforme estese con Polonia, Rep. Ceca, Italia e Spagna - In Usa piattaforme industriali complesse con Cina, Mexico e Canada DA Multinazionali storiche Filiere e reti locali Distretti A Multinazionali globali Reti globali Distretti estesi Il sistema industriale italiano fa fatica: -Difficoltà a costruire piattaforme estese (a causa anche delle piccole dimensioni) -Difficoltà a adottare una lean coinvolgente -Lentezze nella innovazione di mercato e di prodotto

12 L attuale rivoluzione dei network globali: complessità,competizione sul tempo e nuova flessibilità di network Innovazione di prodotto: esplosione della varietà di gamma Innovazione di processo: lean, Jit e pressione sul tempo Ampliamento dei mercati: Somma di varie volatilità Aumento distanza: Tempi di trasporto componenti e PF Gamma X Tempi X N. MERCATI X LOGISTICA Aumento esponenziale della complessità gestionale Pressione sulla flessibilità di network e competizione sul tempo Più flessibilità è una esigenza di sopravvivenza del sistema industriale dei paesi avanzati

13 Network globali di produzione: Schema di un modello complesso tipico automotive Con elevata interazione e scambio di parti Paesi Industrializzati Maturi Paesi Intermedi Paesi Industrializzati In Sviluppo Governo unico catena logistica Produzione finale alta gamma Produzione finale marchi minori Produzione finale bassa gamma Componenti alta tecnologia Componenti critici per qualità Componenti non critici Fonte: L. Pero, Quaderni di Rassegna Sindacale,

14 Network globali di produzione: Schema di due modelli semplici tipici di abbigliamento/ arredo casa Con limitata interazione e scambio di parti Paese Madre Paese Figli Fabbrica Madre Prodotto finale Fabbrica Clonata Prodotto finale Componenti principali Componenti principali Componenti secondari Componenti secondari b) L arrocco: modalità arrocco solo della testa, o anche della parte principale della fabbrica Paese Madre Testa Progettazione Marketing etc. Paesi Figli Reparti Finali Reparti Finali Fase intermedia Fase intermedia Fonte: L. Pero, Quaderni di Rassegna Sindacale, Componenti

15 4. I casi di nuovi orari flessibili a Menù Mappa delle diverse soluzioni Tipo di menù Menù stabile CASO A Italia CASO D Polo Logistico CASO B Call Center Prima Menù variabile su schema predefinito su schema adattativo CASO C Personalizzazione CASO A Germania CASO B Call Center Dopo CASO STORICO ZF CASO ACCORDI AUTOMOTIVE A richiesta della singola persona Centrato sul Team Negoziato Azienda RSU Aziendale centralizzato CASO A: meccanica di precisione Italia/Germania CASO B: Call Center CASO C: Azienda di Assicurazioni CASO D: Polo Logistico globale Sistema di gestione del tempo flessibile Altri riferimenti: CASO ZF (storico), Accordi Automotive

16 Caso A: meccanica di precisione Confronto tra stabilimento italiano e tedesco Elettromeccanica di precisione (due stabilimenti IT e DE, 500 dip.) Proprietà tedesca, lavorazione prevalente a commessa/piccoli lotti RI DE: cooperative IT: scambio negoziale ( bassa sindacalizzazione) Approccio aziendale all innovazione: In Germania: sin dagli anni 90 lean a forte contestualizzazione Team operai a elevata autonomia con autogoverno del tempo per consegna commesse Flessibilità dell orario alla tedesca In Italia: Lean e kan-ban meno formalizzata e più recente Team informali senza autonomia Flessibilità con scambio orario/ salario: recente accordo con schema ispirato al sistema tedesco PRATICHE DI INNOVAZIONE: Flessibilità produttiva, Team operai semi-autonomi MIGLIORAMENTO forte del delivery time: diverso in DE (98%) e IT (89%)

17 Caso B: Caso Call center Il problema LUNEDI' MARTEDI' MERCOLEDI' GIOVEDI' VENERDI' SABATO 0 ORARIO Pianificato Offerto

18 Casi B: tre percorsi per applicare l idea dei Menù a)menù delle preferenze (livello base): Il sistema funziona come oggi ma le singole persone esprimono preferenze (o non preferenze) per Disponibilità a straordinari (o supplementare, ROL Preferenze per orario entrata/uscita Scambio mattino/pomeriggio e sabato b)figure socio-temporali e menù di regole condivise si individuano dei Menù socio-temporali tipici, per ciascuno dei quali sono elaborate regole di flessibilità condivise c) Menù di regole e delega di gestione al Team Vengono stabilite Regole condivise e comuni ma l applicazione di queste regole e la scelta delle soluzioni specifiche è delegata a ciascun team e al team leader.

19 Caso C: ASSICURAZIONI Personalizzazione Fase 1 (2004) gli orari richiesti dai lavoratori 9% 18% 27% orario desiderato per bambini 46% Full time più flessibile Riduzione personalizzata da full time a part time Part time più flessibile - Full time più flessibile : richieste di ingresso e uscita con oscillazione più ampia o di pomeriggi liberi da recuperare - Riduzione personalizzata : richieste di riduzione di 2-8 ore settimanali in ore critiche su famiglia e lavori - Da full time a part time richieste di passaggio a part time di 20 o 28 ore sett. - Part time più flessibile : richieste di ingresso e uscita con oscillazione più ampia per persone già a part time orario desiderato per parenti 14% Full time più 0% 14% flessibile Riduzione personalizzata 72% da full time a part time Part time più flessibile 19

20 Caso C: Fase 2 (2012) - Personalizzazione dell orario di lavoro (per la conciliazione) flessibilità oraria (ex sperimentazione 2004) per madri e caregiver: prevede 32 ore di permessi orari da recuperare nel periodo plurimensile negoziato col proprio responsabile; nel caso di part-timers, la flessibilità è di 4 ore settimanali Part time: orizzontale e verticale a 20, 22, 24, 26, 28 ore ma solo per 15% e per caregiver Orario elastico E/U esteso a tutti (1 ½ flessibilità + 3 ore e 15 di fascia rigida) Welfare fondo pensione, mutui, prestiti, assicurazioni Lavoratori studenti & Sviluppo professionale Scuola: Quasi due mesi tra retribuito e non per il diploma e per laurea + 15 giorni retribuiti all anno per gli esami universitari Formazione: molta formazione continua (20% dei lavoratori al 50% in orario di lavoro)

21 Caso D: polo logistico globale Moda, multinazionale globale, leader di mercato, network globale Ottime relazioni interne, RI: negoziali-cooperative Approccio aziendale all innovazione: lean recente e contestualizzata al sistema moda Approccio misto (top-down e bottom- up) Ampio e diffuso coinvolgimento dei lavoratori e delle RSU Bassa formalizzazione PR ATICHE DI INNOVAZIONE: Flessibilità produttiva, Gruppi miglioramento, Team operai informali, ampio uso di formazione e comunicazione, sistemi premianti evoluti. FORTE AUMENTO PERFORMANCE : forte innovazione di prodotto, livello di servizio, efficienza/riduzione sprechi

22 Caso D: cambio orario con menu di scelta Orario prima (e p.t. ) Extra Cost Saving SL Orario dopo reparti in ingresso reparti in uscita Menù di 10 forme di orario Part time 8-12 Part time Part time giornata posticipata o scorrimento ,

23 Benefici degli orari più personalizzati e difficoltà del cambiamento Le difficoltà di cambiare: Meno assenteismo e turno over Più qualità di vita e lavoro più partecipazione e più produttività più flessibilità per l impresa per l impresa: capire che concedendo un po di libertà si ottiene molta flessibilità per i lavoratori: cambiare le abitudini per i sindacati: capire che la personalizzazione può essere regolata come lo standard