Parte Seconda Organizzazione di Vendita

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1 Parte Seconda Organizzazione di Vendita Con il simbolo ^ le slide che non sono state discusse in aula

2 Il Sistema dei Processi Processi Primari Processi centrali e caratteristici del ciclo di scambio PROGETTAZIONE PRODUZIONE VENDITE CONSEGNA Processi di Supporto Processi che favoriscono un migliore allineamento ed una migliore esecuzione dei processi primari MARKETING

3 I Modelli Organizzativi di Base 1. Solo gestione vendite Direzione Generale Direzione Vendite Ufficio Vendite Forza Vendita 2. Vendite e promozioni Direzione Generale Direzione Vendite Ufficio Vendite Pubblicità Forza Vendita Ricerche di Mercato

4 I Modelli Organizzativi di Base (segue) 3. Vendite e Marketing Direzione Generale Direzione Commerciale Customer Service Responsabile Vendite Responsabile Marketing Pubblicità Ricerche di Mercato Forza Vendita

5 I Modelli Articolati: Struttura a Matrice Direzione Generale Direzione Commerciale Customer Service Direzione Marketing Direzione Vendite Product Manager A Product Manager B Forza Vendita

6 La specializzazione della rete di vendita AREA GEOGRAFICA PRODOTTO CLIENTE Precisa le responsabilità dei venditori rispetto ad una determinata area (e ai clienti compresi) Consente di valutare il potenziale di vendita dell area Consente di programmare la copertura di mercato Consente la programmazione di azioni di marketing localizzate Precisa le responsabilità rispetto ad un marchio commerciale o ad una linea di prodotti Consente di sviluppare competenze tecniche sullo specifico prodotto della rete di vendita Consente di offrire supporto alle attività di post-vendita Consente la programmazione delle azioni di marketing sul piano prodotto Precisa le responsabilità rispetto ad un cliente/canale (o a gruppi di clienti) Consente di valutare il potenziale di vendita in relazione agli acquisti del cliente Consente di specializzare la trattativa per tipologia di clienti Consente la programmazione delle azioni di marketing sul cliente/canale

7 Classificazione dei Venditori Qualifica Tipo di Rapporto Ruolo Fondamentale AGENTE RAPPRESENTANTE PROCACCIATORE D AFFARI CONCESSIONARIO COMMISSIONARIO VENDITORE Autonomo, con collaborazione stabile Autonomo, con collaborazione stabile Autonomo e occasionale Commercio in proprio Autonomo e in proprio Subordinato Promuove la conclusione di affari, in una determinata zona, per conto di una o più aziende Conclude affari, in una determinata zona, in nome e per conto di una o più aziende Promuove affari sporadici per conto di qualsiasi azienda Acquista e rivende i beni e i servizi di una azienda in una determinata zona, rappresentandola in esclusiva Acquista e rivende in prorpio i beni e i servizi di una azienda senza vincoli di esclusiva Promuove la vendita dei prodotti e dei servizi dell azienda in una determinata zona

8 Pro e contro della Vendita Indiretta PRO CONTRO penetrazione commerciale più rapida contenuto rischio di investimento riduzione dei costi fissi personale già qualificato alla vendita mancanza del contatto diretto con il mercato dissonanza tra obiettivi di breve e medio termine riluttanza a rispettare le procedure operative aziendali dissonanza tra interessi aziendali e interessi del partner

9 La dimensione della Rete di Vendita Stima del potenziale di vendita di una Zona (Esempio) Stima del numero di negozi della zona interessata Stima del numero di negozi in Target Quota di Copertura Obiettivo (60%) Stima dei Consumi (Medi) Annui del singolo negozio.euro Quota di penetrazione commerciale obiettivo (25%)..euro POTENZIALE DI ZONA = ( x 2.100)....euro

10 La dimensione della Rete di Vendita (segue) Stima del numero di venditori per coprire la Zona (Esempio) CLASSI NUMERO VISITE ANNUE TOTALE VISITE (euro) 0> > > Totale Visite medie annue per venditore..500 NUMERO DI VENDITORI = (11.000/500)...22

11 PARAMETRI OPERATIVI DI VENDITA (Es: Rete Vendita Alimentare) Parametri Key-Acc. Nazionale Venditori Key-Acc. Periferia N. Clienti per Venditore 13,5 35,0 N. Punti di trattativa per Venditore 16,9 36,0 N. Visite medio ad un Cliente nell'anno (incluse per Contratto) 16,3 22,5 N. Incontri medio con un Cliente per Contratto annuale ( ) 3,4 2,0 N. Visite per Venditore per anno (incluse per Contratto) 220,2 789,2 N. Incontri per Contratti per Venditore ( ) 45,2 71,0 Dati 1998 ( ) Dati 1999

12 Vendita personale e marketing Grazie alla vendita personale, il personale di vendita distribuisce conoscenza e informazioni agli acquirenti. Grazie alla vendita personale, il personale di vendita negozia le clausole d accordo e i prezzi relativi a prodotti specialistici e commerciali. Il personale di vendita eroga informazioni sul mercato alla dirigenza e informazioni sull azienda ai clienti.

13 Evoluzione del Personal Selling^ Produzione Vendita Marketing Partnership Periodo Prima del Dopo il 1990 Obiettivo Concludere vendite Concludere vendite Soddisfare i bisogni Costruire la relazione Orientamento Ruolo del personale di vendita Attività dei venditori Bisogni di breve termine del venditore Fornitore Ricevere l ordine; consegnare i beni Bisogni di breve termine del venditore Persuasore Convincere aggressivamente i compratori ad acquistare i prodotti Bisogni di breve termine del cliente Risolutore dei problemi Far combaciare le offerte ai bisogni della clientela Bisogni di lungo termine della clientela e del venditore Creatore di valore Creare nuove alternative

14 Vendita personale quando i prodotti sono... Nuovi e diversi Personalizzabili Tecnicamente complessi Dispendiosi e richiedono contrattazione Soggetti a installazione

15 Gli obiettivi della forza di vendita Informazione, specie in presenza di prodotti nuovi. Persuasione (enfasi sulla differenziazione, acquisti ripetuti, massimizzare il numero delle vendite rispetto al numero di presentazioni ecc.) Servizi post-vendita (consegna, installazione, eliminazione problemi). Garantire la soddisfazione della clientela Massimizzare i benefici e i margini di profitto.

16 Le fasi del processo di vendita personale RICERCA POTENZIALI CLIENTI PIANIFICAZIONE VISITA PRESENTAZIONE PRESENTAZIONE RISPOSTA ALLE EVENTUALI OBIEZIONI OTTENIMENTO ORDINE COSTRUZIONE RAPPORTO DURATURO

17 1-Ricerca dei potenziali clienti Il processo di localizzazione dei potenziali clienti... A. Lead prospect potenziale che può risultare un effettivo candidato alla vendita; B. Ricerca casuale richiami di massa che comportano la necessità di contattare un gran numero di persone per poter generare lead qualificati; C. Selected-lead searching utilizza i contatti esistenti per individuare nuovi clienti futuri. Spesso la fonte migliore di nuovi clienti è costituita dalle referenze...

18 2-Pianificazione della visita di presentazione 1. Ricercare e conoscere i propri prospect 2. Conoscere perfettamente i propri prodotti e linee di prodotto 3. Conoscere i prodotti e le linee di prodotto della concorrenza 4. Conoscere il mercato dei propri prodotti e i bisogni che essi soddisfano 5. Adeguare i propri tempi a quelli del prospect

19 3-Presentazione Avere una buona preparazione e stabilire l obiettivo della presentazione Redigere una lista di cose da dire nel corso della presentazione Organizzare l incontro Mettere a proprio agio i prospect contattati Offrire un buona impressione Adattare il proprio stile a quello del prospect Agire in funzione del proprio obiettivo Programmare dei successivi incontri per concludere la transazione

20 4-Risposta alle obiezioni Il venditore deve aspettarsi delle obiezioni in qualunque momento, specie quando cerca di ottenere un appuntamento, durante la presentazione stessa, quando cerca di ottenere un ordine o, ancora, durante la relazione postvendita.

21 5 - Ottenimento dell ordine Questa fase ha inizio con lo svolgimento della presentazione. Occorre sapere perché l acquisto recherà beneficio al prospect. Secondo alcuni esperti, occorre sollecitare l ordine spesso e sin da subito. Il venditore esperto sa come e quando chiudere una vendita. Occorre disporre di un chiaro piano d azione, interessante per il cliente, per la visita successiva. Occorre tenacia.

22 6- Relazione duratura con il cliente 1. Creare e aggiornare una scheda di informazioni sul cliente. 2. Controllare l esecuzione dell ordine, con riferimento ai tempi e ai costi preventivati. 3. Assicurarsi del corretto uso del prodotto. 4. Fornire continuativamente assistenza e consulenza al cliente. 5. Analizzare le reazioni del cliente e prevenirne domande e/o lamentele. 6. Perseguire costantemente la soddisfazione del cliente con un atteggiamento partecipe e collaborativo.

23 La vendita interdipartimentale ^ Padroneggiare i benefici della vendita interdipartimentale. 1. Miglior produttività delle vendite, che risultano più efficienti ed efficaci, grazie alla delega dei compiti. 2. Maggiore flessibilità e decisioni più rapide, specie nel caso di produzione limitata di merci personalizzate e di necessità di risolvere i problemi della clientela. 3. Decisioni migliori, maggior competenza, miglior conoscenza delle varie opzioni possibili. 4. Customer satisfaction più elevata, attraverso energia, flessibilità, impegno e perseveranza.

24 Il supporto alla forza di vendita ^ I venditori missionari si dedicano alla promozione di prodotti esistenti e all introduzione di nuovi prodotti. (Per esempio in campo farmaceutico). Gli specialisti tecnici delle vendite supportano il personale addetto alle vendite fornendo il necessario addestramento o altre forme di assistenza al potenziale cliente. Le squadre di vendita interdipartimentali combinano le abilità e le competenze proprie delle diverse aree funzionali per meglio soddisfare i bisogni della clientela.

25 Il supporto alla vendita ^ Le aziende mettono a disposizione... Strumenti di vendita efficaci ed efficienti, addestramento continuo, adeguato sostegno pubblicitario. Un efficiente sistema di consegna merci e gestione ordini. Un giusto sistema remunerativo, che compensi le buone prestazioni. Un adeguato lavoro di supervisione e valutazione delle prestazioni, volto al continuo miglioramento.

26 Il controllo della forza di vendita I responsabili delle vendite operano il controllo dei venditori mediante... un accurata attività di previsione delle vendite; la determinazione di territori e quote di vendita a vantaggio sia del venditore sia dell azienda; l analisi delle spese e il riallineamento per migliorare il rendimento; la motivazione dei venditori e l adeguato compenso delle loro prestazioni.

27 Utilizzata per La previsione delle vendite stabilire le quote di mercato; pianificare l impiego della forza vendita e di altri tipi di attività promozionale afferenti al marketing mix; preventivare le spese di vendita; programmare e coordinare produzione, distribuzione fisica, gestione di magazzino e del personale e altro ancora.

28 Metodi di previsione Metodo delle valutazioni congiunte della dirigenza. Combina e media le valutazioni dei manager responsabili dei singoli settori. Metodo composito della forza di vendita. La valutazione viene effettuata dalla forza di vendita. Metodo delle previsioni della clientela. Richiede che i clienti forniscano una stima delle quantità di prodotto che prevedono di acquistare, e in quali tempi. Analisi dei risultati conseguiti nel corso del tempo. Comporta l analisi dei passati dati di vendita per effettuare la previsione. Analisi correlata. È costituita dalla valutazione delle relazioni fra variabili dipendenti e indipendenti che possono giustificare l aumento o la diminuzione del volume di vendita. Altre tecniche quantitative. Costituiti da funzioni di crescita e modelli di simulazione

29 Quote di vendita Le quote rappresentano l obiettivo minimo assegnato ai venditori dal management e possono... fornire un incentivo al venditore. costituire un parametro standard per valutare le prestazioni. permettere di valutare e controllare le azioni della forza di vendita aiutare a definire obiettivi individuali per i singoli venditori.

30 Indici di assorbimento - esempio Zona/Age nte Indic e Ven duto ( E/9 9) Posiz ion e asso rbi mento Target 30 Lomba rdia 18, 02 Capu zzo pe r ASJA e XES 30 Repo ssi ni-pecc hio 18,02 35,90% Ultima s tagion e 33 Mar che 2, Abruzz o 1,9 3 Vi ncen zi ni 33 Molis e 0,4 6 Vi ncen zi ni 33 Q uatt ri ni 4,70 69,15% Ultima s tagion e 35 Pi em onte 9, Valle d A osta 0, Ligur ia 3, Crocia to 13,19 29,93% In veri fica 36 Tre ntino Al to Adige 1, Ven eto 7, Friuli V ene zi a Giulia 2, Rigato 12,14 27,10% In veri fica 37 Lazi o 9, Pug lia 5,5 6 Vi ncen zi ni 37 Pisa pia 15,16 17,36% In veri fica 38 Campan ia 7, Ia don isi 7,04 30,06% Rev oca to 43 Um br ia 1, Tosc an a 7, Golden Style 8,98 53,45% In veri fica 57 Basilic ata 0, Cala br ia 2, Sicili a 6, Sardegna 2, Ver d i 12,61 74,50% Conf erma to 63 Emili a Romagn a 8,1 6 Balestr a per ASJA e XES 63 B ar bon i 8,16 46,64% U lt ima s t a g ion e

31 Tecnologia della forza di vendita^ Il ricorso alla tecnologia può migliorare il rendimento delle vendite. Ecco gli strumenti più diffusi: Telefono cellulare - 89% 85% Software di presentazione 85% Computer fisso 68% Computer portatile 63% Software di gestione dei contatti 55%

32 La valutazione degli indicatori di performance della rete di vendita Indici di valutazione del venditore Fatturato generale Fatturato per linea di prodotto Fatturato con i clienti abituali Fatturato con clienti nuovi Contributo al profitto Ritorno sugli investimenti gestiti Numero clienti nuovi Nuovi clienti / vecchi clienti Numero ordini Numero visite Rapporto visite / fatturato cliente Numero visite per cliente Importo medio ordine Fatturato / ora di lavoro del venditore Fatturato / costi Fatturato / potenziale del mercato Rapporto potenziale di vendita e penetrazione del territorio Quota di mercato raggiunta Conseguimento obiettivi di marketing e di vendita

33 Incentivi al rendimento Riconoscimento dei meriti del venditore Elogio aziendale Premi Aumenti salariali Remunerazione basata sul rendimento di una particolare idea di nuovo prodotto Corsi di formazione gratuiti Maggior tempo libero Concessione di quote azionarie dell azienda Fringe benefit Piani pensionistici aziendali Partecipazioni agli utili