L importanza della Pianificazione Finanziaria nella vita delle imprese:

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1 L importanza della Pianificazione Finanziaria nella vita delle imprese: Rilevanza del Business Planning web site: 1

2 Agenda 1. Perché la pianificazione economico-finanziaria 2. Il contributo del Business planning: analisi strategica 3. Il piano economico finanziario: schemi 2

3 Perchè la pianificazione finanziaria Le PMI italiane si presentano sovente come realtà brillanti dal punto di vista industriale e commerciale ma spesso deboli in termini di struttura finanziaria (ridotta capitalizzazione) e ciò non consente loro di possedere una capacità di sostenere, in modo autonomo, processi di crescita dimensionale Basilea 2 fissa dei vincoli oggettivi alla discrezionalità del sistema bancario nella gestione della politica del credito alle aziende Pertanto le aziende devono sviluppare al loro interno un livello di capacità gestionale adeguato della dinamica economico-finanziaria d impresa Con l obiettivo di massimizzare il valore dell azienda e monitorare il proprio grado di rischio finanziario (rating) 3

4 Agenda 1. Perché la pianificazione economicofinanziaria 2. Il contributo del Business planning: analisi strategica 3. Il piano economico finanziario: schemi 4

5 Il Business Plan uno strumento di pianificazione operativa e al contempo strategica necessario a: definizione di visione e obiettivi imprenditoriali comprensione ambiente esterno all impresa analisi della fattibilità economica e finanziaria del progetto pianificazione delle strategie e determinazione del piano operativo utilizzo del budgeting e analisi degli scostamenti per il controllo dei risultati dell investimento definizione dell assetto organizzativo necessario accesso alle fonti di finanziamento 5

6 Segue Comprendere l estensione e i citati ambiti applicativi di un piano d impresa significa andare al di là dell accezione ristretta che comunemente viene assegnata ad un business plan, ossia di strumento di presentazione di un progetto finalizzata al reperimento dei capitali mentre in realtà si pone come strumento gestionale, che accompagna la vita di una impresa anche ben oltre le fasi di start-up 6

7 Nella sua accezione allargata, infatti, il business plan ha al contempo la natura di: Business Plan (accezione allargata) Piano di fattibilità economico-finanziaria Piano di presentazione e sviluppo del progetto (accezione ristretta di business plan) Piano operativo 7

8 A chi si rivolge? Il business plan è strumento con due funzioni: 1 Valutazione delle potenzialità di un progetto di investimento (per una start-up) o supporto alla gestione corrente del business (per aziende avviate). Misura la sostenibilità finanziaria ed economica dell attività, guidando l implementazione del piano operativo d impresa FUNZIONE INTERNA 8

9 SUL PIANO INTERNO STRUMENTO DI: ANALISI E VALUTAZIONE PIANIFICAZIONE CONTROLLO 9

10 ANALISI E VALUTAZIONE per individuare eventuali difficoltà non prevedibili ad un esame superficiale della business idea per simulare possibili interventi di adattamento per evidenziare punti di debolezza del contesto aziendale (post) induce ad un orientamento unitario dell impresa 10

11 PIANIFICAZIONE Utile come documento programmatico per definire lo scheduling delle attività 11

12 CONTROLLO utile per valutare i risultati rispetto ai dati previsionali analizzare scostamenti tra quanto definito in fase previsionale e quanto verificatosi a consuntivo per poter simulare in anticipo eventuali azioni correttive 12

13 Segue 2 Presentazione del progetto ad interlocutori esterni per l ottenimento dei fondi necessari all avvio delle operazioni. FUNZIONE ESTERNA 13

14 SUL PIANO ESTERNO STRUMENTO DI: COMUNICAZIONE CON ENTI FINANZIATORI 14

15 SOGGETTI CHE APPORTANO CAPITALE (DI RISCHIO E NON) Venture Capital Soggetti privati (Business Angel) Banche e finanziarie di emanazione bancaria Operatori internazionali (Advisor di fondi chiusi internazionali e Banche internazionali) Fondi chiusi di diritto italiano Operatori pubblici Gruppi industriali (Corporate Venturing) 15

16 A cosa serve il Business Plan In fasi successive allo start-up, aiuta a: Delimitare eventuali accordi o dispute tra soci Definire e valutare nuove attività Considerare l acquisto, fusione o vendita d eventuali società Valutare un nuovo prodotto, processo, progetto, o investimento 16

17 Articolazione Un piano di impresa si compone di due macro-aree: la parte descrittiva e quella economico-finanziaria. Sezione descrittiva: oltre alla presentazione della natura e finalità del progetto, deve comprendere elementi quali la visione imprenditoriale di fondo, l analisi del mercato e della concorrenza, la descrizione dei prodotti/servizi offerti, il piano strategico ed operativo dell investimento; Sezione economico-finanziaria: contiene le proiezioni di calcolo, ossia le stime di rendimento economico e di performance finanziaria del progetto. In ultimo, il ritorno atteso del capitale investito sia per i promotori dell iniziativa che per gli eventuali finanziatori. 17

18 Articolazione a seconda dello Stakeholder 18

19 Problemi ed errori comuni Qualità delle informazioni Stima della domanda Analisi dell ambiente competitivo (concorrenza) Pricing dei prodotti/servizi Sottostima di investimenti e costi Sovrastima dei ricavi 19

20 Consigli nella redazione A prescindere dalla bontà del progetto, un business plan, che si rivolga ad un pubblico interno (strumento di guida gestionale) o esterno (biglietto da visita di un progetto), deve rispettare alcune semplici regole di redazione: uno stile semplice ed essenziale un dosato impiego di grafici e tabelle rimandare in allegato documenti che descrivono in modo esteso alcuni aspetti (in genere tecnici), sempre che la loro presenza sia ritenuta fondamentale esplicitare sempre le ipotesi su cui si fonda il piano coinvolgimento diretto di imprenditore/manager contenere informazioni veritiere, accurate ed utili 20

21 Come si sviluppa il Business Plan Intuizione Sviluppo del BP Informazione Analisi Pianificazione Fattibilita` economica Fattibilita` finanziaria 21

22 22

23 Struttura di un Business Plan Il Business Plan è il documento formale prodotto dal processo di Business Planning. La struttura del documento è abbastanza standardizzabile. Executive Summary L azienda Il prodotto/servizio Analisi del mercato Strategia di mercato e vendita Piano tecnico industriale Aspetti legali, fiscali e amministrativi L organizzazione Analisi economico/finanziaria Ovviamente l importanza delle varie sezioni dipende dall iniziativa e dallo stakeholder 23

24 L Excutive Summary Descrivere la finalità del piano, l obiettivo che si prefigge chi scrive nel presentare i risultati dello studio effettuato. Facendo seguire a questa breve introduzione quello che nei paesi anglosassoni si definisce mission statement, ossia il messaggio contenente natura e finalità dell attività aziendale. Anche se non esiste una formula standard, questa definizione dell obiettivo deve contenere: target di clientela benefici dell offerta (per il consumatore) politica di pricing adottata 24

25 Segue Serve a riassumere il contenuto di tutto il Business Plan E molto importante perché spesso è l unica parte che viene letta. Deve suscitare interesse ed entusiasmo! Contenuto: Business idea Proponenti (se applicabile) Perché è una opportunità Il management team Partnership Situazione attuale Sintesi economico-finanziaria Argomentazioni finali: perché investire nella nuova impresa 25

26 L azienda Se il BP deve essere sottoposto a soggetti esterni, è bene inserire un capitolo che descrive l azienda proponente il business (può sia essere una nuova Newco sia una azienda esistente) Contenuto Visione Missione Storia (se applicabile) Composizione societaria Punti di forza Persone chiave Partnership 26

27 Il Prodotto/Servizio E una delle sezioni più importanti del Business Plan. Deve far capire al lettore/valutatore cosa si vuole vendere e, soprattutto, perché ci saranno dei clienti interessati ad acquistare. Contenuto Descrizione del prodotto/servizio Elementi differenzianti Descrizione del bisogno che si vuole soddisfare Tecnologia sviluppata e/o utilizzata Piano di sviluppo 27

28 Analisi del Mercato E il mercato che definisce le regole del gioco e solo se lo si conosce bene è possibile ottenere il successo. Contenuto Il settore/industria Concorrenti (diretti e indiretti) Fornitori Clienti Barriere all entrata Fattori chiave di successo 28

29 Strategia di Mercato e Vendita Dopo aver analizzato il mercato, si deve ragionare su come si intende arrivare al mercato. Questa sezione serve a esplicitare il percorso che si vuole seguire per introdursi (ed espandersi ) nel mercato Contenuto Obiettivi di crescita Punti di forza (e di debolezza) Target di mercato posizionamento Strategie di Prezzo Attività di comunicazione Pubblicità/promozioni Canali distributivi Piano di vendite Rete di vendita Servizi post vendita 29

30 STRATEGIE DI MERCATO: LE POLITICHE DI PROMOZIONE Per un'attività che nasce è assolutamente indispensabile farsi conoscere nel modo giusto. Nel linguaggio del marketing si parla di quattro componenti, ossia prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione, per cui nel BP devono essere riportate: a) Politiche di prodotto previste; b) Politica di prezzo per ciascuna categoria omogenea di prodotto/servizio; c) Politiche distributive (o di erogazione) previste; d) Politiche di pubblicità e comunicazione. 30

31 La misurazione del successo della strategia Quota di mercato / relativa Tasso sviluppo fatturato/ relativo Indicatori di Customer Satisfaction/retention fedeltà tasso riacquisto soddisfazione clienti Qualità clienti dilazioni medie pagamento solvibilità immagine dimensione Successo reddituale ROI ROE ROS % Variazione utile operativo % variazione utile netto Successo competitivo Banche Lavoratori Azionisti Ambientalisti/ collettività Terzisti/ fornitori Successo sociale Tasso d indebitamento e costo (i) Protesti cambiari Turnover Assenteismo Scioperi Indici di employee satisfaction Scelte di Corporate Governance Co-design/ co-engineering Aiuto finanziamrenti/ investimenti Partecipazioni incrociate Dilazioni medie di pagamento Pay-out Total Shareholders Return/ Capital Gain Partecipazioei assemblee Quorum costitutivo/ deliberativo Scelte di Corporate Governance Indici conservazione risorse Rispetto Emissioni Recupero rifiuti Iniziative culturali, filantropiche, socali

32 Piano tecnico industriale Questa è la parte più hard del business plan. Serve a esplicitare dove e soprattutto come e con che tempistiche si produce il prodotto / si realizza il servizio. Contenuto Struttura produttiva Processo produttivo Tecnologia, ricerca e sviluppo 32

33 INVESTIMENTI In questa sezione del BP devono essere indicati gli investimenti necessari per poter avviare l'attività: macchinari, attrezzature, arredi, ecc., e i relativi costi, sostenuti o da sostenere. FINALITÀ: predisporre una "nota della spesa" che serve per pianificare quali e quante risorse materiali ed economiche occorrono per avviare l'attività. PIANO DEGLI INVESTIMENTI a) Descrizione degli investimenti (effettuati e previsti) e relativi ammortamenti b) Capacità produttiva e valutazione comparativa rispetto alla concorrenza 33

34 Aspetti legali, fiscali e ammin.vi In questa sezione vanno indicati quali sono gli aspetti legali, fiscali ed amministrativi rilevanti per lo sviluppo e la conduzione del business. Contenuto Aspetti legali (es. forma societaria, permessi, licenze, brevetti) Aspetti fiscali (es. agevolazioni) Aspetti amministrativi (es. come si pensa di organizzare la gestione amministrativa dell eventuale azienda) 34

35 FORMA GIURIDICA La scelta va operata sulla base di considerazioni correlate ad aspetti soggettivi ed oggettivi: Numero dei promotori Natura dell'attività esercitata Dimensione dell'impresa Disponibilità di capitali Grado di responsabilità che i soci intendono assumere Sistema di tassazione Possibilità di accesso a particolari forme di finanziamento e ad agevolazioni 35

36 FORMA GIURIDICA (segue) Nel BP devono risultare: a) Forma giuridica prescelta b) Adempimenti necessari per la costituzione c) Iter burocratici ed amministrativi 36

37 L organizzazione L organizzazione è un elemento critico per ottenere il successo. E importante che siano presenti tutte le competenze necessarie per lo sviluppo e la gestione del business. Contenuto Organigramma Management team Consiglio di Amministrazione Advisory Board Dipendenti Consulenti esterni Compensi Persone chiave 37

38 LE RISORSE UMANE a) Soci e titolari (curricula e ruolo nel progetto d'impresa) b) Dipendenti (numero, caratteristiche, età, qualifiche, mansioni, requisiti professionali) LE RISORSE "TECNICHE" IMMATERIALI LE RISORSE "TECNICHE" IMMATERIALI a) Competenze tecnologiche, know-how e brevetti b) Licenze, autorizzazioni e requisiti professionali c) Livello attuale di introduzione delle tecnologie necessarie 38

39 La Concorrenza Chi produce lo stesso prodotto/servizio Chi produce prodotti/servizi diversi ma volti a soddisfare lo stesso bisogno? Ottenere informazioni dettagliate dai concorrenti è molto difficile Oggi un aiuto viene da internet Fingersi potenziali clienti Utilizzare altre persone Difficilmente i neo-imprenditori si rendono conto della concorrenza indiretta 39

40 La Problematica del Pricing Prezzare in base ai costi? Può andar bene per alcuni servizi Prezzare in base alla concorrenza? Può andar bene per prodotti non particolarmente innovativi Prezzare in base alle caratteristiche del prodotto? Può andar bene per piccole nicchie Prezzare in accordo con la domanda? Può andar bene in molti casi, ma è difficile avere informazioni di dettaglio (si può conoscere facilmente la domanda aggregata, ma quella individuale?) Discriminazione di prezzo? Ottimo, ma difficile da realizzare nella pratica Tanto più un prodotto è innovativo, tanto più sarà difficile prezzarlo 40

41 Agenda 1. Perché la pianificazione economico-finanziaria 2. Il contributo del Business plannig: analisi strategica 3. Il piano economico finanziario: schemi 41

42 Piano economico finanziario Questa sezione del business plan ha lo scopo di presentare una serie di proiezioni economico finanziarie credibili ed organiche che rispecchino i risultati che l impresa programma di conseguire. La parte economico finanziaria consente all investitore di capire che rendimento può aspettarsi e al finanziatore di valutare la capacità dell impresa di rimborsare i prestiti. E la meno flessibile de business plan 42

43 Il Piano Economico Finanziario Conto economico, rendiconto finanziario e stato patrimoniale previsionali sono elaborati su base prospettica e riclassificata Riferiti ad un orizzonte temporale di durata variabile e, comunque, difficilmente superiore al quinquennio. La riclassificazione permette di evidenziare taluni risultati idonei a porre il valutatore nelle migliori condizioni per giudicare la fattibilità e la bontà del piano economico-finanziario. E necessario predisporre una parte introduttiva (denominata assumptions ) dove sia indicato come i valori sono stimati. 43

44 Composizione CONTI ECONOMICI PREVENTIVI, per tre o cinque anni. Il più delle volte in questo prospetto i risultati dell impresa vengono esposti almeno su base trimestrale per i primi due anni ed annuale dal terzo al quinto. FLUSSI DI CASSA PREVENTIVI molto dettagliati per i primi due esercizi. Dal terzo al quinto anno è sufficiente fornire dati su base trimestrale o annuale a seconda del periodo considerato nel conto economico. FLUSSI DEI FONDI per gli anni programmati. STATI PATRIMONIALI il primo che rispecchi la sua posizione all inizio dell attività e stati patrimoniali preventivi di fine anno per gli esercizi programmati. INDICI di sintesi delle proiezioni. Nel caso di un impresa già operante è opportuno inserire anche i risultati precedenti 44

45 Il Conto Economico Il conto economico previsionale ha come obiettivo di fornire al valutatore informazioni utili a meglio comprendere la redditività futura dell impresa, anche a seguito del progetto imprenditoriale. Lo schema di conto economico previsionale solitamente impiegato nella valutazione dei progetti imprenditoriali è quello a valore della produzione e valore aggiunto 45

46 Segue Per la predisposizione del conto economico previsionale si utilizza uno schema riclassificato, che permette la suddivisione della gestione d impresa in gestioni o aree parziali (caratteristica, complementare ed accessoria, finanziaria, straordinaria e tributaria) ed evidenzia taluni risultati economico-reddituali intermedi. Tra i parziali indicati, riveste un importanza cruciale quella caratteristica, facente riferimento all attività tipica dell impresa. 46

47 I risultati parziali Il margine operativo lordo (EBITDA), risultato intermedio al lordo degli ammortamenti e degli accantonamenti, presenta una particolare valenza finanziaria: tutti i valori che lo formano generano delle variazioni a livello finanziario e, in particolare, nel capitale circolante netto. Se l EBITDA è positivo la gestione ha prodotto risorse finanziarie; se negativo le ha assorbite. 47

48 Segue Il reddito operativo della gestione caratteristica (EBIT), sottraendo dall EBITDA gli ammortamenti, gli accantonamenti ed i canoni di leasing (se contabilizzati secondo l impostazione italiana), identifica la capacità dell impresa di produrre reddito mediante lo svolgimento della propria attività peculiare e principale. L EBIT descrive gli effetti economici derivanti dall attività di investimento non direttamente riconducibile all attività tipica. 48

49 Conto Economico riclassificato EBTDA Earnings Before Taxes, Depreciations and Amortisations EBIT Earnings Before Interests and Taxes 49

50 Lo Stato Patrimoniale Lo stato patrimoniale previsionale ha l obiettivo di permettere al valutatore di esprimere un giudizio sulla struttura patrimoniale e finanziaria dell impresa, non tanto in termini di valore complessivo, quanto di composizione. Lo schema solitamente impiegato, è quello finanziario o a liquidità ed esigibilità, ottenuto accorpando le varie classi secondo la loro scadenza (inferiori o superiori ai 12 mesi). 50

51 Il criterio finanziario, classificando gli investimenti ed i finanziamenti in base alla loro liquidità/esigibilità, permette al valutatore di identificare: il grado di rigidità della struttura patrimoniale: maggiore è l incidenza dell attivo fisso netto, maggiore è la rigidità d impresa; la coerenza tra le scelte di finanziamento e quelle di investimento: al crescere della rigidità degli investimenti è auspicabile attivare forme di finanziamento a medio-lungo termine; il grado di dipendenza finanziaria dell impresa: essa aumenta al crescere della dipendenza da fonti di finanziamento di terzi (mutui, finanziamenti, etc.). 51

52 Stato Patrimoniale riclassificato 52

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54 Il Rendiconto Finanziario Il rendiconto finanziario previsionale ha l obiettivo di evidenziare le cause generatrici della variazione della liquidità netta. assume un importanza decisiva: la capacità dell impresa di generare liquidità Attenzione: il valutatore desumerà la sostenibilità del finanziamento in termini di restituzione del capitale e di pagamento degli oneri finanziari 54

55 OBIETTIVI DELL ANALISI DEI FLUSSI L analisi dei flussi è volta a studiare la dinamica del patrimonio aziendale, ovvero le FONTI e gli IMPIEGHI DI RISORSE. Si concentra sugli elementi patrimoniali che rappresentano risorse finanziarie disponibili o di cui si verrà a disporre ( o di cui ci si dovrà privare) in futuro. 55

56 FONTI, IMPIEGHI, FLUSSO È possibile rappresentare FONTI, IMPIEGHI e FLUSSO come un recipiente, in cui viene versato e da cui viene prelevato un liquido. FONTI IMPIEGHI Valore delle risorse finanziarie al tempo t o (t 0 t 1 )= FLUSSO DI RISORSE FINANZIARIE t 1 Valore delle risorse finanziarie al tempo t 1 t 0 Si noti però che il valore delle risorse finanziarie (iniziali o finali) può anche essere negativo in azienda! 56

57 FONTI, IMPIEGHI, FLUSSO RENDICONTO FINANZIARIO FONTI IMPIEGHI Ricavabile dallo S.P. a dati comparati (t 0 t 1 )= FLUSSO DI RISORSE FINANZIARIE t 0 t 1 57

58 QUALI «RISORSE FINANZIARIE»? 1. CASSA (DENARO E ASSEGNI), C/C BANCARI O POSTALI (LIQUIDITÀ) 2. LIQUIDITÀ + CREDITI A BREVE - DEBITI A BREVE (MARGINE DI TESORERIA) 3. LIQUIDITÀ + CREDITI B.T. + SCORTE DEBITI B.T. (ATTIVITÀ DISPONIBILI NETTE ) 4. LIQUIDITÀ + CREDITI FIN. - DEBITI FIN. (POSIZIONE FINANZIARIA NETTA) 58

59 Il rendiconto finanziario 59

60 Esempio Fonti Impieghi Anno 2010 Anno 2011 Descrizione I II III IV I II III IV Salari e Stipendi , , , , , , , ,47 Rimborso mutuo , , , , , , , ,00 Rimborso debiti a medio termine , , , , , , , ,24 Rimborso debiti a breve termine , , , , , , , ,00 Oneri diversi di gestione , , , , , , , ,27 Oneri Finanziari , , , , , , , ,22 Rimborso mutui BNL ,00 0, ,00 0, ,00 0, ,00 0,00 Oneri Tributari 0,00 0, , ,96 0,00 0, , ,37 Totali (A) , , , , , , , ,57 Anno 2010 Anno 2011 Descrizione I II III IV I II III IV Ricoveri in convenzione , , , , , , , ,75 Incassi da altri Servizi , , , , , , , ,50 Consolidamento BNL ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Utili portati a nuovo 0, ,94 0,00 0,00 0, ,03 0,00 0,00 Totale Impegni (A) , , , , , , , ,57 Saldo Finanziario , , , , , , , ,52 60

61 Esempio Outflows Inflows I year II year I quarter II quarter III quarter IV quarter I quarter II quarter III quarter IV quarter Description Purchase of properties ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 direct costs ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 consulting costs ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 charges ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 restruturing costs A2 0, , , , ,00 0,00 0,00 0,00 finacial charges (mortage) 0, , , , , , , ,06 taxes 0,00 0,00 0, ,00 0,00 0,00 0, ,00 Total (A) , , , , , , , ,06 Description Social capital ,00 I year 0,00 0,00 0,00 0,00 II year 0,00 0,00 0,00 own funding , , , , ,00 0,00 0,00 0,00 rent A , , , , , , , ,00 rent A2 0,00 0,00 0,00 0,00 0, , , ,00 sales B 0, , , ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 interest and fees (FG) , , , , , , , ,59 current account mortage (FG) ,00 0, , , ,00 0,00 0, ,00 Mortage , , , , , , , ,78 sales D1 0, ,00 0, ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 sales D2 0, , , ,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Total (B) , , , , , , , ,37 (B)-(A) , , , , , , , ,43 FG - residual , , , , , , ,09 0,00 financial balance , , , , , , , ,46 61

62 Sintetizzando Missione Visione Linee strategiche Valori Analisi del mercato Piano di Marketing Analisi del settore Parte DESCRITTIVA Commerciale Qualità Piani operativi Tecnico e produttivo ( ) Organizzativo e R.U. PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO Parte NUMERICA 62

63 Metodologia anglossassone di riclassificazione 63

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69 Possibili allegati al business plan Analisi della concorrenza Proiezioni delle vendite per mercati e linee di prodotti Analisi dei profitti per linea di prodotto Protezioni legali Atto costitutivo e Statuto Bilanci degli ultimi anni Pianta dei locali (commerciali e/o produttivi) CV dei soci e dei manager di più alto livello Descrizione tecnica dei singoli prodotti Stampa della home page del sito aziendale Rassegna stampa dell azienda e dell imprenditore ( ) 69