Orale: Curve a S - strumenti di pianificazione e controllo con pregio di sintesi. Bastano 3 punti per costruirle. Aspetti critici:

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1 Orale: Tipi di contratto: -Lump sum: costi onnicomprensivi di materiali manodopera e spese. Il contractor definisce a preventivo il costo delle risorse necessarie e la quantità e si assume il rischio di fare giusti i calcoli (eng. & contr.). -Unit price (si definiscono i costi delle materie prime ma non le quantità) -Rimborsabile: il cliente paga le spese a consuntivo. È necessario abbia conoscenze nel settore e segua le fasi del progetto. Curve a S - strumenti di pianificazione e controllo con pregio di sintesi. Bastano 3 punti per costruirle. Aspetti critici: Bulk item e package: -Bulk: Materiali fungibili approvvigionati in grande quantità, è difficile prevedere la quantità faccio ordine aperto e lo definisco meglio con nuovi material take off. Non hanno specifica collocazione. -Item: componenti come pompe che svolgono specifica funzione in specifica collocazione -Package: sistemi funzionalmente completi, sottosistemi dell'impianto. Project balance: analizzo andamento flussi di cassa. Esborsi andamento continuo, pagamento cliente discretizzati. Shortfall con esposizione finanziaria (project balance negativo). Considero tasso di attualizzazione per i flussi anteriori al time now ( formula: PB(t)=PB(t-1)*(1+tasso)+F(t) ) Critical chain (collo di bottiglia del progetto): problematica strutturale del percorso critico del non tenere in considerazione l'utilizzo di risorse. -Punti critici di Goldratt: 1 Attività in parallelo che usano le stesse risorse. Vincoli delle risorse strutturali. 2 confluenza più cammini nello stesso nodo: il cammino piu lento determina il tempo. I punti d confluenza sono punti critici. 3 durata delle attività: assegnare più tempo alle attività più tempo x garantirsi un margine x rispettare le consegne porta sempre all'allungamento dei tempi (sindrome dello studente). Se finisco in anticipo non lo segnalo (legge di Parkinson: una attività tende ad occupare tutto il

2 tempo a sua disposizione) o la prossima volta mi danno meno tempo. -Soluzioni proposte: 1 Stime aggressive di durata delle singole attività. 2 Eliminare le date pianificate di inizio e fine delle attività singole: c'è coordinamento tra le parti (resource buffer) che segnalano la fine di un attività quando sta per finire e quindi il passaggio di consegne a chi si deve occupare della successiva attività. Spostare quindi il buffer all'intero progetto e iniziare le attività il prima possibile anche prima dell'inizio al più presto. La critical chain è il collo di bottiglia e deve essere protetto da qualsiasi interferenza. -Schedulazione finanziaria proposta da Goldratt: posticipare al più tardi gli esborsi finanziari: una volta posizionati i buffer, tutto ciò che ha margine di scorrimento va fatto al più tardi per avere esborsi al più tardi. WBS: (funzionale-strutturale) -definizione dei confini del progetto -disaggregazione per facilitare la gestione -base di sviluppo, controllo e pianificazione. Livelli di disaggregazione: "Livello zero": progetto. Primo livello: deliverables & integration che possono essere servizi e prodotti. Secondo livello: sistemi funzionali. Terzo livello: work packages (insieme di attività elementari per i quali vengono definiti vincoli di tempo e risorse ed è univocamente definito da WBS e OBS). Disaggregazione per discipline: ingegneria di base, Ingegneria di dettaglio, approvvigionamento, montaggio, collaudo (commissioning) e dismissione. Disaggregazione ulteriore: Ing. Dettaglio: logica strutturale. Approvvigionamento: per area di mercato. Montaggio: logica strutturale o per aree di lavoro(?). Commissioning: logica funzionale (sistemi funzionalmente completi). Standardizzare un work package: trovare elementi ripetitivi; vale la pena standardizzarlo se si ripete spesso nei progetti. Stima a finire di un progetto al time now per costi e tempi: formule di calcolo. Classificazione dei costi di progetto: -Costi interni (impiego insorse interne) e costi esterni (risorse approvvigionate dall'esterno).

3 -Costi diretti (contribuiscono all'avanzamento), indiretti (non contribuiscono all'avanzamento ma sono comunque relativi al singolo progetto, sono di periodo, lineari es. Project manager) e comuni (non legati al singolo progetto). -Costi impegnati (emetto l'ordine), maturati (utilizzo il materiale), contabilizzati (fatturazione) e liquidati (esborso). Modalità di esborso del settore di eng. & contracting: Pagamento di un anticipo all'emissione dell'ordine ed esborsi intermedi legati all'avanzamento dell'approvvigionamento. Fase di construction: scheduling dei Work package; obiettivi e vincoli dello scheduling del wp. di construction. Scomponiamo la construction in packages secondo i criteri?(non risposta)(strutturali?) Costo ora vestita: costo pieno che considera anche i giorni persi di lavoro, straordinari, imprevisti assicurazioni e serve a valutare la remuneratività dei contratti affidati un sub-fornitura. Vincoli della sequenza costruttiva: precedenze naturali, precedenze ambientali e preferenziali. Valutazione tempo durata construction, attività di cantiere: si passa da quantità e resa a SMh e poi a EMh attraverso una produttività stimata. Al time now poi posso verificare la produttività effettiva con le AMh. Valutazione costo dell'attività di cantiere: si usa il costo dell'ora vestita e lo si moltiplica per EMh. Rischi esterni (non li alloco all'esterno ma hanno sorgente esterna) ed interni. Baseline dei costi: BCWS, vari tipi: - Avanzamento costi maturati diretti - Av. Costi impegnati - Av. Costi contabilizzati - Av. Costi liquidati Si prediligono i costi maturati poichè corrispondono al momento di utilizzo del materiale quindi sono meglio legati allo scheduling del processo essendo legati alle risorse. Se usassi i costi impegnati avrei indicatori BCWSo BCWPo (andamento degli ordini) Margine di contribuzione oneri risultato prima delle imposte

4 Valorizzazione dei lavori in corso: Un progetto è pluriennale, l'azienda fa un bilancio annuale. Come si risolve la assegnazione dei costi? (Che ricavi e costi di quest'anno rifluiscono in un determinato esercizio?) Devo calcolare: Avanzamento economico=costo sostenuto/costo totale Stima dei costi: -Parametrico (fase di marketing): si fa leva su un dato storico (potenzialità dell'impianto che spiega il costo) e si fanno aggiustamenti; se ne usa uno solo ma se ne ho di più li uso per valutare il parametro M fattore di scala. Ci sono i fattori correttivi di escalation, (attualizzazione dei costi) e location. Quando si ha escalation (progetto pluriennale) nel contratto si ha la clausola di revisione prezzi. -Fattoriale (studio di fattibilità): stima degli item fatta chiedendo offerte ai fornitori e fisso il costo degli item. Passo ai materiali bulk con gli item e il bulk factor. Poi si valuta il costo del lavoro (Construction factor), poi i servizi (services Factor) -> raggiungo i costi base (baseline dei costi) a cui aggiungo i costi comuni e gli oneri finanziari, fiscali... (Markup factor) (Le garanzie fideiussorie sono: bid bond, down payment bond, performance bond) -Analitico (competitive bidding): identificare le risorse quantificarle e definire il costo totale. È tipico dei contratti lump sum. Valutare avanzamento fisico costruction: - Valutazione diretta dell'output - SMh uniforma gli output depurando il risultato dalla produttività specifica e posso confrontare output diversi. Problema: trovare su dati storici le rese per ricavare le Smh -Av.%= Smh guadagnate/smh totali (funzione sempre crescente) -Av.%= Emh guadagnate/emh totali (al time now) (Smh valore fisso, Emh mutevole --> Funzione con denominatore variabile quindi non necessariamente monotona) Avanzamento cumulato ingegneria: Individui dei milestone nella produzione di documenti e assegno un coefficiente <1 relativo a quanto il milestone incide sull'avanzamento del documento. Sommo i coeff. di milestone moltiplicati per il peso del documento nel completamento del work package per avere l'avanzamento del WP.

5 Avanzamento intero progetto: assegno un peso ai work package e valuto l'avanzamento di ogni WP nel modo più opportuno. Come si sviluppa il controllo della produttività? Emh=smh*P (fase pianificazione) Pvera=smh/amh (fase controllo). Varianti della stima a finire (costi e tempi). CPIo: valore necessario di performance per raggiungere il livello preventivato con gli stessi costi. (Spesso>1) SPIo=alore necessario di performance per raggiungere il livello preventivato con gli stessi tempi. (Spesso>1) Sono importanti perchè permettono di valutare il grado di fattibilità dei CPI future confrontandoli con l'esperienza pregressa. Valori cumulati ci danno una visione generale della tendenza. I valori di periodo sono molto volatili. La media mobile è una situazione intermedia. Approcci stima a finire temporale: - Earned value e analisi dei trend: con la regressione lineare stimo i CPI futuri di periodo. Con i CPI cumulati invece non riesco ad assegnare a ogni singolo periodo - Curve a S Earned value: avanzamento fisico valorizzato a preventivo. (BCWP) Early scheduling (time earned): è meglio calcolarlo in base all'avanzamento fisico che in base a quello economico. TE si calcola come interpolazione tra le due colonne BCWP(Tnow)=BCWS(TE). Risalgo a BCWP sulla base del rapporto delle percentuali di avanzamento fisico pianificato ed effettivo conoscendo ACWP. La previsione della durata del progetto: TAC=time now+(pac-te)/spi def. Earned value EV=BCWP def. Time earned TE= tempo al quale il valore di BCWP al time now avrebbe dovuto essere ottenuto secondo lo scheduling. (traccio verticale al time now poi orizzontale dalla curva BCWP alla BCWS) (per trovare TE da tabella dati interpolo) CPIf=(BAC-BCWP)/(EAC-ACWP)

6 SPIf=(PAC-TE)/(TAC-T) (PAC: plan at completion) CPIo=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) obiettivo per recuperare i costi SPIo=(PAC-Te)/(PAC-T) Ingegneria di base: -layout dell'impianto -produzione di documenti di processo -item list (elenco di componenti con performance specifiche) Ingegneria di dettaglio: - specifiche dei componenti - modalità di costruzione\montaggio Capitolo 16.3 Ingegneria di approvvigionamento: -Analisi di mercato -Ordine -Expediting Output: consegna L'expediting è l'utente principale della fattibilità che deve rappresentare il piano del prosieguo. L'andamento delle consegne è a scalino. Non si vogliono avere ritardi causati dalle consegne ma neanche avere i magazzini pieni e i lavori fermi a causa di: -documentazione tecnica non pronta -materiali a disposizione che sono stati consegnati senza seguire la sequenza costruttiva e quindi non ancora utilizzabile. Funzioni del contratto: -Legale -separazione tra fase di proposal e realizzazione -ripartizione del rischio Differenza tra contratto LumpSum e TurnKey: - Lump sum definisce la ripartizione del rischio

7 - Turn key delimita lo scope of work Tecniche reticolari come tecnica di stima a finire: strumento non solo di pianificazione ma anche di controllo e previsione. Inserisco le durate delle attività completate e in automatico vengono aggiornate le date di inizio fine delle attività mancanti, future. Limite: non si interviene sulla parte futura, tengo i valori pianificati. Con il metodo EarnedValue invece posso fare ipotesi sulle performance future e prevedere un piano di recupero. Ricavare BCWP col meccanismo dell'earned value: tracciare curve dell'avanzamento fisico pianificato e effettivo fino al time now. Trovare tracciando l'orizzontale fino all'avanzamento pianificato il time earned. Avendo il time earned calcolare interpolando nella BCWS il BCWP. Metodo veloce senza calcolo time earned: BCWP=BAC* ATM (ATM: actual total milestone)