27/11/2013. Il reporting. Obiettivi formativi. Definizione SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

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1 SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Il reporting Copyright Sistemi di programmazione e controllo 1 Obiettivi formativi Identificare e definire il ruolo del reporting nel processo di controllo Definire l evoluzione dei sistemi di reporting Individuare i criteri di progettazione di un sistema di reporting Identificare e definire le caratteristiche dell informazione nel reporting Comprendere la differenza fra reporting tradizionale e per variabili chiave Individuare criteri di classificazione e tipologie di report Definire le distorsioni comportamentali derivanti dai report di controllo Determinare le tipologie di report per aziende che operano per progetti e aziende pubbliche/ di servizi/ no-profit Considerare criticamente le relazioni fra reporting e sistema premiante Copyright Sistemi di programmazione e controllo 2 Definizione Insieme strutturato di report (cioè di rendiconti periodici di controllo) messi a disposizione del management, ai vari livelli organizzativi, per informare sull andamento della gestione, corrente o strategica e per agevolare il coordinamento e controllo dell attività aziendale. Processo attraverso il quale le informazioni (poi strutturate nei report) vengono raccolte e sistematizzate Copyright Sistemi di programmazione e controllo 3 1

2 Il reporting nel ciclo del controllo Strategia e Pianificazione strategica Programmazione e budgeting Valutazione e feed-back Misurazione e reporting Copyright Sistemi di programmazione e controllo 4 Obiettivi del reporting Favorire l impiego delle informazioni per il management e la direzione Condizionare gli individui coinvolti ed il loro comportamento ( you get what you measure ), Ottenere una tendenza a migliorare i valori degli indicatori che si riferiscono all attività dei membri dell azienda, indipendentemente dal fatto che tali comportamenti siano anche nell interesse dell impresa (ciò fa comprendere quanto sia critico stabilire indicatori di prestazione o di risultato), Produrre apprendimento individuale e organizzativo, attraverso l analisi degli eventuali errori. Copyright Sistemi di programmazione e controllo 5 Tipologie di controllo 1. Burocratico: conformità o legittimità a leggi e norme aziendali (es. controllo contabile), scarica l enfasi della responsabilità sul rispetto formale di tali leggi e norme. 2. Manageriale: rivolto ad oggettivare e formalizzare, a favore del management, l insieme delle responsabilità su obiettivi e risultati di tipo operativo (es. centri di responsabilità) con orizzonte temporale di breve periodo. 3. Manageriale evoluto: si preoccupa di recuperare il collegamento tra strategia e programmazione, fornendo expost una serie di report che cercano di correggere la miopia temporale del management sul raggiungimento degli obiettivi di breve termine (es. balanced scorecard) Copyright Sistemi di programmazione e controllo 6 2

3 Fasi del controllo 1. Individuazione delle aree che richiedono ulteriore analisi (per tale ragione, i report dovrebbero essere forniti con tempestività, attendibilità e affidabilità ed informare opportunamente i responsabili circa eventi significativi e imprevisti; inoltre, dovrebbero consentire un costante confronto con costi/ dati di attività parametrici o standard), 2. Analisi delle aree suddette per identificare eventuali necessità di intervento (es. per il verificarsi di uno scostamento o varianza significativa; l analisi richiede la formulazione di possibili spiegazioni alla varianza registrata), 3. Intervento, laddove le analisi ne abbiano mostrato la necessità (l intervento è generalmente concordato con il superiore gerarchico e implica sia una corretta comunicazione, sia l evitare di focalizzare semplicemente i risultati di breve periodo). Copyright Sistemi di programmazione e controllo 7 Possibili interventi in sede di controllo correzione delle azioni, se ritenute inefficaci parzialmente o totalmente rispetto ai traguardi posti, rafforzamento delle azioni medesime tramite meccanismi premianti laddove si siano dimostrate particolarmente adatte al raggiungimento degli obiettivi, correzione degli obiettivi nel successivo ciclo di pianificazione nel caso in cui questi ultimi si siano dimostrati inadeguati (irrealistici da raggiungere o non sufficientemente motivanti. Copyright Sistemi di programmazione e controllo 8 Caratteristiche di un sistema di reporting Monitorare e misurare il livello di efficacia ed efficienza della gestione: Quali risultati sono stati conseguiti? Quali attività/ azioni sono state effettuate per raggiungere gli obiettivi? Quali impatti hanno avuto i risultati ottenuti, dal punto di vista economico-contabile, sul profilo economico-finanziario della gestione? Copyright Sistemi di programmazione e controllo 9 3

4 Quali risultati sono stati conseguiti? Reportingvalutativo, cioè con la finalità di valutare le performance dei responsabili aziendali e/o dei manager, rispecchiandone le responsabilità, contiene solo indicatori di risultato controllabili (parametri-obiettivo) in modo significativo, in relazione alle leve e alle deleghe di cui dispone un responsabile/ manager Reportinginformativo, cioè con la finalità di informare i responsabili aziendali e/o i manager sull andamento della gestione e sul suo allineamento rispetto agli obiettivi operativi e strategici, ai fini delle decisioni e dell'azione, contiene indicatori rilevanti e funzionali per la presa delle decisioni e per l azione; non necessariamente detti indicatori sono nell ambito di controllabilità del manager/ responsabile di unità organizzativa, tuttavia gli consentono di capire cosa è veramente critico per l ottenimento di un certo risultato (sia proprio che aziendale). Copyright Sistemi di programmazione e controllo 10 Caratteristiche di progettazione destinatari (a chi è destinata l informazione), contenuto dell informazione (cosa deve contenere il reporting), periodicità dell informazione (in che tempo deve essere formulata e/o messa a disposizione), forma con cui l informazione viene trasmessa (come deve essere formulata). Copyright Sistemi di programmazione e controllo 11 Caratteristiche dell informazione contenuta nel reporting significativa (o rilevante) e chiara, concisa, controllabile confrontabile, multidimensionale e bilanciata (selezione dell informazione), periodica Copyright Sistemi di programmazione e controllo 12 4

5 Feed-forward Feed-forward : meccanismo di controllo che si propone di segnalare anticipatamente, rispetto a dati parametri, i possibili risultati futuri e gli scostamenti corrispondenti. Si può effettuare confrontando il budget annuale con un preventivo aggiornato o forecast (= consuntivo fino alla data t + preventivo a finire dalla data t a fine anno). Preventivo a finire è spesso utilizzato nei lavori su commessa o nelle costruzioni in economia e richiede periodiche revisioni dei preventivi (non del budget) in base alle ipotesi di andamento futuro della gestione e dell ambiente che si concretizzano nel corso del tempo (es. revisioni trimestrali) Copyright Sistemi di programmazione e controllo 13 Benchmarking confronto tra taluni risultati aziendali e il livello raggiunto dagli stessi parametri presso realtà esterne. riflette l esigenza dell azienda di confrontarsi con i concorrenti per verificare il proprio posizionamento sul mercato oppure per individuare le migliori performance (best practices) Copyright Sistemi di programmazione e controllo 14 Reporting tradizionale Insieme delle rilevazioni minime che un azienda con un accettabile sistema di controllo deve possedere. Si tratta essenzialmente di un reporting di tipo informativo: derivazione contabile, per cui si basa essenzialmente su indicatori relativi all equilibrio economico-finanziario della gestione, accento sulla redditività della gestione intesa come risultato operativo (ricavi costi variabili costi fissi), evidenziazione degli scostamenti di suddette grandezze rispetto al budget, scomponendoli poi in macro-cause (cioè scostamenti elementari di prezzo, volume, mix di vendita, costo delle risorse, efficienza di impiego), articolazione in sub-sistemi organizzativi (azienda, aree di business dette anche ASA o SBU, centri di responsabilità, ecc.) Copyright Sistemi di programmazione e controllo 15 5

6 Reporting tradizionale: enfasi sul ROI ROI ROS Incidenza dei costi variabili sui ricavi Incidenza dei costi fissi sui ricavi Rotazione del capitale investito Rotazione del capitale fisso Rotazione del capitale variabile ROE Crediti commerciali Magazzino (Rimanenze) Debiti commerciali Indice di indebitamento Indice di incidenza della gestione extra-caratteristica Copyright Sistemi di programmazione e controllo 16 Reporting tradizionale: enfasi sul RO R.O programmato a budget R.O rilevato a consuntivo Δ R.O Δ Ricavi Δ Costi variabili Δ Costi fissi Δ Margine di contribuzione Copyright Sistemi di programmazione e controllo 17 Reporting tradizionale: punti di forza capacità di sensibilizzare i responsabili operativi sull impatto economico delle loro azioni, capacità di sintesi, data dalle misure economiche, affidabilità degli strumenti contabili. Copyright Sistemi di programmazione e controllo 18 6

7 Reporting tradizionale: punti di debolezza prevalente attenzione alla redditività a breve termine e relative determinanti (efficienza produttiva, prezzo, ), scarsa attenzione agli effettivi driver (cause) dei risultati, a favore dei soli driver espressi in termini contabili, scarsa capacità di monitoraggio precoce (in quanto evidenzia i risultati una volta realizzati), scarsa attenzione ai processi e alle attività, scarso orientamento all esterno (es. performance di concorrenti e altre aziende concorrenti), limiti di forma (rispetto alle esigenze dei destinatari), di cadenza temporale e scarsa selettività dei dati, limitato supporto nella decisionalità a lungo termine (miopia) Copyright Sistemi di programmazione e controllo 19 Reporting per variabili chiave (o per FCS) necessità di allargare l orizzonte temporale (dal breve al lungo termine), e spaziale (dall impatto sulla propria funzione/ centro di responsabilità o area strategica d affari in termini di efficienza, all impatto di efficacia globale sull azienda o addirittura sul contesto esterno), necessità di attribuire lo stesso livello di importanza sia ai risultati economico-finanziari che a quelli non finanziari. Copyright Sistemi di programmazione e controllo 20 Reporting per variabili chiave (o per FCS) individuazione di indicatori di prestazione calibrati sul monitoraggio completo delle performance aziendali, misurazione economico-finanziaria insufficiente a guidare il management verso il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione, considerazione e monitoraggio di variabili esogene che influiscono sui risultati aziendali, anche se non direttamente controllabili dall azienda, individuazione di indicatori di prestazione alla luce delle vere cause che generano i risultati attesi (si pensi all ABC), individuazione di indicatori di prestazione secondo una prospettiva esterna al mercato di riferimento e alle esigenze dei clienti/ utenti. Copyright Sistemi di programmazione e controllo 21 7

8 Alcuni strumenti di Reporting per variabili chiave (o per FCS) Tableau de Bord, Intangible Assests Monitor, Skandia Navigator, Balanced Scorecard. Copyright Sistemi di programmazione e controllo 22 Tipologie di report (1/4) A seconda della FINALITÀ INFORMATIVA, si distinguono report: informativi, per comunicare ai manager/ responsabili quello che sta accadendo, economici, riguardano la prestazione economica del centro di responsabilità e sono costituiti sulla base delle informazioni contabili convenzionali (esempio contabilità a costo pieno). Servono per decisioni di allocazione delle risorse, di controllo, riguardano la prestazione del manager/ responsabile, dunque hanno a riferimento la contabilità per centro di responsabilità, ma servono per valutare i responsabili di centro sulla base dei costi e degli altri elementi direttamente controllabili da questi e degli effetti comportamentali Copyright Sistemi di programmazione e controllo 23 Tipologie di report (2/4) Report di controllo si strutturano sui livelli organizzativi Report di 1^ livello Unità organizzativa Report di 2^ livello Unità organizzativa Unità organizzativa Report di Unità organizzativa Unità organizzativa Unità organizzativa Unità organizzativa Prevedono un confronto con valori standard: Programmati, derivano dal budget Storici, derivano dalla rilevazione dei risultati passati Esterni : sono i risultati conseguiti da altri CdR dell azienda o esterni alla stessa (in quest ultimo caso si ha una base per il benchmarking) Copyright Sistemi di programmazione e controllo 24 8

9 Tipologie di report (3/4) A seconda della PERIODICITÀdell informazione, si possono distinguere in: di routine, con cadenza infra-annualee periodica, al fine di consentire ai destinatari un sistematico monitoraggio sulla gestione: dei CdR di prestazioni finali dei CdR di prestazioni intermedie dei CdR di prestazioni di supporto generale Copyright Sistemi di programmazione e controllo 25 Tipologie di report (4/4) di approfondimento, per analizzare aspetti di dettaglio, per cui non è possibile prevedere una periodicità pre-definita, sono compilati su specifica richiesta del destinatario es. focus analitico su particolari tipologie di fattori produttivi non strutturati, supportano processi decisionali non ricorrenti, a fronte di problematiche o criticità saltuarie. Il loro contenuto, rispetto ai report di approfondimento, è destrutturato e focalizzato sulla soluzione della problematica o criticità sorta. Copyright Sistemi di programmazione e controllo 26 Reporting per aziende che lavorano per progetto (1/2) Esempio di progetto: commessa (dighe, aeroporti, manufatti di grandi dimensioni, ) report sui problemi: illustra i problemi che si sono già verificati (es. ritardi di esecuzione) e quelli che si prevede si verificheranno, report sullo stato di avanzamento: mettono a confronto tempi e costi effettivi delle attività già svolte con quelli programmati, svolgendo un calcolo delle varianze. I costi effettivi ad un certo stato di avanzamento devono essere messi in relazione con i costi di budget calcolati in corrispondenza dello stato di avanzamento effettivo. Permettono anche il calcolo delle previsioni a finire, che permette di identificare il costo complessivo atteso del progetto ad un definito stato di avanzamento, ed anche di valutare possibili ri-pianificazioni del progetto (ridimensionamento degli obiettivi, revisione del prezzo, ecc.) Copyright Sistemi di programmazione e controllo 27 9

10 Reporting per aziende che lavorano per progetto (2/2) report economici: rilevano accuratamente i costi del progetto e sono documenti ufficiali per ottenere il pagamento dello stato di avanzamento, secondo le clausole contrattuali concordate, inoltre sono necessari per come eventuale base per le rilevazioni contabili consuntive. Copyright Sistemi di programmazione e controllo 28 Reporting per aziende di servizi Criticità non riguardano tanto la tipologia di report (lo strumento) quanto le peculiarità intrinseche relative alla formulazione dei loro obiettivi strategici e alla tipologia di output: attenzione non sui risultati economico-finanziari dell attività, quanto sulla massimizzazione dei vantaggi ai cittadini/ utenti/ clienti in base all insieme delle risorse finanziarie a disposizione definizione della tipologia e quantità di vantaggi ai cittadini/ utenti/ clienti fondata spesso sui meccanismi politici della legittimazione (obiettivi aziendali possono essere molteplici e poco chiari) assenza di un risultato economico che possa dirsi finale prodotti sono prestazioni complesse o di servizi, che differentemente dai beni tangibili, rendono difficoltosa la misurazione Copyright Sistemi di programmazione e controllo 29 Reporting e sistema premiante Reporting e sistema premiante possono essere collegati in modo stretto, in particolare quando il reporting è utilizzato come base di riferimento per il calcolo di incentivi o bonus che vanno ad integrare in quota percentuale lo stipendio di manager/ responsabili Copyright Sistemi di programmazione e controllo 30 10

11 Reporting e sistema premiante Definizione di un sistema incentivante non può prescindere dalla tecnica con cui avviene l individuazione degli indicatori di performance rilevanti per il sistema incentivante, l assegnazione ad ognuno di essi di un peso rispetto alle finalità aziendali e la definizione di una scala di livelli di prestazione Presenza di fattori di variabilità dei risultati non controllabili dai singoli manager, ma che ne condizionano pesantemente la prestazione ed il collegato incentivo/ bonus fanno rientrare nelle problematiche del sistema incentivante anche la valutazione dell atteggiamento rispetto al rischio. Sistema di incentivazione imperniato strettamente su un insieme coerente e bilanciato di indicatori di performance può funzionare se sistematicamente adottato Copyright Sistemi di programmazione e controllo 31 11