Incontro del 26 febbraio Roma, 26 febbraio 2007

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1 Incontro del 26 febbraio 2007 Roma, 26 febbraio 2007

2 Obiettivi del documento Identificare e valutare i principali elementi di contesto interno ed esterno che consentono di: inquadrare i principali trend attualmente in atto e i relativi impatti sul business e sull operatività aziendale Individuare le possibili implicazioni di tali fattori sui fabbisogni complessivi del personale in Poste Italiane 1

3 Agenda Contesto di riferimento Elementi di benchmark Evoluzione del modello di funzionamento operativo Automazione Efficientamento dei processi Sviluppo della componente relazionale 2

4 I trend evolutivi sul mercato finanziario e postale di riferimento evidenziano alcune minacce concrete e confermano nel corso degli ultimi anni un sostanziale incremento dei ricavi finanziari rispetto alla tenuta dei ricavi postali Mercato finanziario Trend evolutivi Principali implicazioni per il comparto Principali effetti per PosteItaliane Processi di aggregazione in atto tra players nazionali e internazionali Nuova strategia di indirizzo del Governatore della Banca d Italia - spinta all aumento dimensionale favorendo le fusione tra istituti bancari italiani Forte spinta alla concorrenza da parte dell Antitrust e delle Associazioni dei Consumatori Convergenza del mercato finanziario retail verso il modello Poste Italiane Forte pressione competitiva e riduzione progressiva dei margini Riduzione costi attraverso la razionalizzazione della gestione delle strutture centrali e lo sfruttamento economie di scala (Intesa San Paolo, aggregazioni potenziali in atto) Aumento penetrazione commerciale con maggiore copertura del mercato, pricing più aggressivo e modelli di offerta innovativi (piano automazione BNL, Δelta2 di Capitalia) Esigenza di strutturarsi sul territorio attraverso modelli innovativi e per la prima volta comparabili con quelli di Poste (es. numerosità uffici Intesa San Paolo) Esigenza di rafforzare e svilupare la capacità relazionale con i clienti di fronte ad una concorrenza che muove verso i target di clientela di Poste Italiane con un pricing aggressivo Necessità di valorizzare l asset tradizionale della presenza territoriale attraverso una strategia multicanale che consenta di modernizzare/razionalizzare l accesso ai servizi e la valorizzazione della capillarità perseguita gestendo le specifiche potenzialità del territorio Mercato postale Trend evolutivi Principali implicazioni per il comparto Principali effetti per PosteItaliane Riduzione entro il 2009 dell Onere del Servizio Universale Percorso di liberalizzazione del mercato a livello comunitario in fase di completamento Domanda in crescita sulla Posta Commerciale e sui Servizi Innovativi Nel caso di conferma della completa liberalizzazione rischio rilevante di peggioramento dell Onere del servizio universale Spinte alle anticipazioni di fatto degli scenari concorrenziali ante 2009 Concorrenza sui costi e sulla qualità per i prodotti tradizionali e focus sull innovazione e dematerializzazione per i nuovi servizi Potenziale convergenza verso il modello banca assurance Difesa dei ricavi dei servizi postali tradizionali, consolidando i livelli di qualità attuali Sviluppo di servizi a valore aggiunto e di comunicazione digitale sfruttando gli asset esistenti e la leva tecnologica Razionalizzare ed integrare la catena logistica per porsi in maniera innovativa ed efficiente verso i clienti 3

5 La strategia attuata dai principali concorrenti bancari è legata alla ristrutturazione dei modelli di offerta attraverso l aumento della presenza territoriale e il miglioramento dei livelli di servizio offerti Strategie attuate dai players del settore bancario Aumento della presenza territoriale dei big players del settore Migliorare il servizio alla clientela: la necessità di una maggiore presenza sul territorio, è combinata con l esigenza di miglioramento della relazione con il cliente attraverso: Multicanalità (Aree self service h24) Estensione degli orari di apertura Lay-out Servizi accessori Alcuni esempi significativi Banca Intesa San Paolo, a seguito della fusione e della dismissione di 1400 agenzie imposta dall antitrust, avrà una presenza sul territorio con circa agenzie (e oltre sportelli) in aree con potenziali commerciali elevati Nuovi 300 lay-out per Banca Intesa 130 aree self service e 350 ATM evoluti per Banca Intesa (investimento circa 13 mln ) 900 ATM evoluti per Unicredit entro il 2007 con ad oggi 24 mil di investimenti Estensione e rimodulazione orari per 300 agenzie Δ2 di Capitalia con apertura serale e di sabato ed estensione ora pranzo. Alcuni risultati significativi delle filiali Δ2 di Capitalia comprendono: Incremento 8% clienti in sei mesi Incremento 15% transazioni ore pranzo Incremento 41% transazioni nel sabato* Servizi Accessori: Assistenza Fiscale e delle Associazioni di Categoria in 250 agenzie di Capitalia 4 Fonti: Banca Intesa e Capitalia

6 Il contesto di mercato relativo al segmento postale evidenzia la necessità di una verifica sistematica della modalità di utilizzo della rete logistica, modulando l offerta ed i livelli di servizio alla domanda Strategie attuate dai players del settore postale europeo Alcuni esempi significativi (*) Nell ultimo decennio gran parte degli operatori hanno portato avanti progetti di ristrutturazione delle proprie reti e continueranno a farlo Tutti gli operatori hanno posto particolare attenzione agli uffici marginali e di presidio ricercando modalità di riduzione dei costi Tutti gli operatori hanno avviato progetti di outsourcing e risultano farne un utilizzo via via crescente Nel corso degli ultimi anni sempre più operatori stanno ponendo attenzione alla diversificazione dell offerta in funzione del formato, della struttura proprietaria, della tipologia di UP, del bacino economico e del mercato di riferimento Nei prossimi anni è previsto un utilizzo gradualmente crescente dei canali di accesso virtuali e self-service per l erogazione di alcuni servizi TGP, operatore postale olandese, ha avviato un progetto di ristrutturazione della propria rete di trasporto e recapito con efficientamenti stimati in FTE Royal Mail, operatore postale inglese, ha avviato un piano di razionalizzazione degli UP in perdita che ha portato ad una riduzione di circa UP nel periodo Deusche Post, a partire dal 2003, ha esternalizzato le attività di recapito dei pacchi in 600 distretti, con un efficientamento effettivo di FTE La Poste nel 2006 ha avviato un progetto di bundling commerciale dell offerta per la clientela business legata ai tempi di recapito richiesti dalla clientela Deutsche Post, La Poste e Royal Mail hanno nel loro piano triennale un potenziamento dello sfruttamento dei canali innovativi 5 (*) Fonte: Nera Consulting A Report to the European Commission DG-MARKT, London 2006

7 Alcune aziende postali europee stanno sfruttando le potenzialità legate all utilizzo dei canali alternativi per lo sviluppo del proprio mercato di riferimento Portafoglio offerta Prodotti postali, prodotti finanziari e assicurativi, servizi logistici Prodotti postali, prodotti finanziari e assicurativi, servizi logistici Prodotti postali, prodotti finanziari (solo in partnership) e assicurativi, servizi logistici Target dei prodotti relazionali Profilo sociale medio-alto, età superiore alla media Clienti potenziali non correntisti con altre banche, soprattutto nelle zone rurali, per sfruttare il vantaggio di una rete capillare Partnership con banche del Regno Unito per offrire prodotti e servizi a condizioni più vantaggiose Esperienze di multicanalità Forti investimenti in comunicazione per incoraggiare il banking online e mobile per utenti evoluti (compravendita titoli, acquisto di prodotti assicurativi e finanziari) Piattaforma avanzata di commercio elettronico con offerta molto ampia di prodotti e servizi, dalla filatelia ai veicoli commerciali usati Potenziamento della presenza territoriale di strumenti automatici per la fornitura di servizi finanziari alla clientela Vasta offerta di canali alternativi per operazioni informative e dispositive: Audioposte (controllo saldo e movimenti via telefono), Poste Appel (messaggi di avviso via telefono e SMS in caso di scoperto su conto corrente), Allô Poste Bourse (operazioni di trading via telefono), Videoposte Net (banking e trading online) Prenotazione appuntamenti per prodotti relazionali (mutui, polizze, ecc.), mantenendo l ufficio postale come il centro della relazionale Installazione ATM evoluti per la gestione delle operazioni transazionali (es. Versamenti, bonifici, ecc ) Pagamento bollette e utenze online attraverso carta di credito e bonifico da conto corrente (solo con le banche convenzionate), con servizio di gestione telematica dei flussi Post Office card account (simile a Postepay) Carta elettronica di pagamento integrata nel sistema SEPA già a partire dal 2007 Stampa di francobolli online 6 Fonte: Enjeux Les Echos Piano Strategico La Poste, 2005, Siti Internet La Poste, Deutsche Post, Royal Mail

8 Agenda Contesto di riferimento Elementi di benchmark Evoluzione del modello di funzionamento operativo Automazione Efficientamento dei processi Sviluppo della componente relazionale 7

9 Gli obiettivi perseguiti da imprese internazionali che hanno investito in automazione hanno determinato un diverso posizionamento in termini di diversificazione dei servizi sui canali e di spinta verso automazione + Strategia di ottimizzazione core business e miglioramento del livello di servizio Incremento del livello di servizio per impiego delle risorse professionali in attività a maggior valore aggiunto Avanzamento automazione - - Grado di diversificazione dei servizi sul Self Service + Generazione di ricavi addizionali da nuovi servizi Sviluppo strategia di fidelizzazione Miglioramento della value proposition dell UP o della filiale 8

10 Le principali banche italiane stanno pianificando ingenti investimenti per l automazione dei servizi bancari ricorrenti Strategia di implementazione* Servizi abilitati su ATM evoluto** Posizionamento del Canale Ingenti investimenti in automazione: 900 ATM evoluti entro 2007 Nei primi mesi installazione dei nuovi ATM interno agenzie Assistente dedicato per spiegazione funzionalità della nuova macchina Successivamente spostamento degli ATM evoluti all esterno disponibili h24 Forti investimenti concentrati in due anni Versamento contanti e assegni Pagamento MAV Ricariche carte bancarie prepagate Pagamento utenze Telecom ed Enel Ricariche telefoniche e Digitale Terrestre Consultazione movimenti carta e deposito titoli Visione punti dei programmi di fidelizzazione Effettuazione donazioni Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori per l erogazione di servizi semplici ma molto ricorrenti Immagine di forte innovazione attraverso 129 Aree Self Service con ATM evoluti Allestimento 129 Aree Self distribuite su tutta Italia con concentrazione al Nord e Centro Istallazione circa 350 ATM evoluti Significativi investimenti già nel 2005 Verifica saldo e movimenti del conto corrente Verifica plafond residuo e movimenti carta credito Attivazione gratuita Intesa online Mobile, per ricevere via SMS informazioni su C/C e carta di credito Controllo della situazione assegni Effettuazione bonifici e giroconti Italia Ricariche telefoniche (Tim, Vodafone,Wind, 3, Tiscali) Pagamento bollettini ICI, canone RAI e SKY Pagamento MAV di tutte le banche e RIBA Effettuazione operazioni anticipo contanti con carta Versamento contanti (fino a 400 banconote per op.) Versamento assegni (fino a 10 assegni per op.) Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori con elevata bancarizzazione e familiarità all automazione per velocizzare le operazioni di Cassa 9 * Fonte: Relazione allegata al bilancio 2005 Unicredit e BancaIntesa. Per BancaIntesa tali dati oggi dovrebbero essere cumulati a quelli del San Paolo ** Fonte Benchmark effettuato sulla base dei dati presenti sul sito Web della soceità NCR

11 Poste Italiane, nonostante abbia appena avviato gli interventi di automazione, può disporre delle leve competitive per avere un successo maggiore anche rispetto a chi è già protagonista BANCHE Scopo dell automazione è stata la riduzione del traffico a basso valore aggiunto nelle filiali per ridurre i costi di funzionamento; il successo dell attività ha però ridotto le occasioni di relazione con il cliente I servizi anche automatici delle banche sono sostanzialmente riservati ai soli clienti correntisti L offerta delle banche è oggi solo finanziaria POSTE ITALIANE Scopo dell automazione è di spostare su macchine dedicate in UP le operazioni puramente transazionali per migliorare la relazione col cliente e non allontanarlo dall UP I servizi automatici di Poste Italiane sono disponibili per chiunque abbia una Postamat (per alcune operazioni un Bancomat) e anche per chi non li ha Poste Italiane può offrire servizi non solo finanziari ma anche di corrispondenza e pacchi LEVE COMPETITIVE Piano di fidelizzazione/incentivazione della clientela all uso di sistemi automatici Postepay I servizi postali oltre che finanziari danno unicità all offerta di Poste Italiane Lo sviluppo dell automazione trova un ulteriore razionale nella consistenza delle transazioni connesse allo sviluppo delle attività relazionali 10

12 Il piano di installazione dei dispositivi automatici è stato ultimato e definito tenendo in considerazione l indice di operatività degli UP Indice di Operatività Piano di installazione delle macchine Max Teorico 100 % Ruolo Master Area Serlf Service Corner Macchina Stand Alone Copertura Ruolo Master Centrale 60% 20% 5% Centrale Relazione Standard Transito Servizio Presidio 90 % 85 % 78 % 99 % 72 % 55 % Relazione 20% 38% 30% Standard 15% 35% 60% Transito 5% 5% 0% Servizio 0% 2% 5% Presidio 0% 0% 0% Totale 100% 100% 100% In valutazione I risultati di progetto prevedono, alla realizzazione del piano di automazione, l installazione di ATM (di cui 500 evoluti), chioschi self service (bollettini, F23, F24), circa 2000 periferiche postali 11

13 Agenda Contesto di riferimento Elementi di benchmark Evoluzione del modello di funzionamento operativo Automazione Efficientamento dei processi Sviluppo della componente relazionale 12

14 L obiettivo principale di CNS del miglioramento della qualità del servizio passa attraverso il re-engineering dei processi operativi Dal 2005 CNS ha avviato una serie iniziative rivolte a migliorare l operatività delle strutture territoriali in termini di: miglioramento nella relazione con il cliente, in termini di incremento della qualità del servizio e del livello di soddisfazione complessiva ottimizzazione dell operatività attraverso l efficientamento dei processi e la semplificazione delle attività di contatto con la clientela sviluppo di nuove opportunità commerciali adeguamento rispetto a non conformità Obiettivo del re-engineering è di trovare soluzioni volte ad ottenere risultati immediatamente visibili e utilizzabili dagli operatori che gestiscono le problematiche operative, attraverso: Coinvolgimento del territorio per la verifica sull applicabilità degli interventi individuati Utilizzo di metodologie e strumenti (come il manuale operativo on line e l e-learning) per un efficace implementazione e diffusione capillare del cambiamento Attivazione di un sistema di miglioramento continuo di processo che consenta di verificare costantemente l evoluzione dei fenomeni ed il miglioramento del livello generale delle prestazioni 13

15 Piano Profit 2007 Processi a Piano PROCESSI Corrispondenza registrata Pacchi Postali Valori Bollati Stampe Fine Giornata Apertura C/C Riscossione Effetti Prestiti e Mutui Titoli/Spese di Giustizia Pignoramenti e Fallimenti Carte Valori (calendarizzazione uffici minori) Gestione contanti a sportello Successioni Gestione amministrativa del personale 14

16 Recupero di efficienza Anno 2007 Anno 2008 PROFIT AUTOMAZIONE t 15

17 Agenda Contesto di riferimento Elementi di benchmark Evoluzione del modello di funzionamento operativo Automazione Efficientamento dei processi Sviluppo della componente relazionale 16

18 L evoluzione del ruolo del personale di contatto UTENZA CLIENTE OPERATORE DI SPORTELLO GESTORE DELLA RELAZIONE ATTIVITÀ DI TRANSAZIONE ATTIVITÀ DI RELAZIONE Tutto ciò si basa sul razionale che il mix operativo, che nel passato era 70% attività transazionali e 30% attività relazionali, si sta invertendo con una più che proporzionale riduzione delle attività transazionali 17

19 Il miglioramento della qualità del servizio al cliente si realizza attraverso diverse iniziative che assegnano un ruolo centrale del personale di contatto Obiettivi di breve - medio periodo Iniziative interne avviate Azioni 2007 Miglioramento del livello di servizio Sviluppo professionale e delle competenze di front end Gestione cliente (introduzione modalità standard di relazione) Sale Consulenza (rafforzare le relazioni tra sportelleria e sale consulenza) Profit (migliorare il servizo attraverso il reengineering di processi operativi) Team di Servizi Centralizzati (accentrare attività di supporto in ottica di efficientamento) Automazione (migliorare il potenziale commerciale degli uffici ottimizzando il livello di saturazione) Zone di Servizio (adeguare l offerta della rete in termini esigenze della clientela e di infrastrutture) RETAIL FATTORI CRITICI DI SUCCESSO LA PROATTIVITÀ VERSO LA CLIENTELA COME LEVA DI SVILUPPO DEL MERCATO BUSINESS (SOHO SMB) CAPACITÀ DI ESPANDERSI VERSO IL MERCATO OPERAZIONI IL SERVIZIO AL CLIENTE COME VALORE GENERALE FORMAZIONE PERSONALE PREPARATO E CONSAPEVOLE PER IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI MACRO AZIONI PIANO ADDESTRAMENTO TECNICO PER PERSONALE DI FRONT OFFICE EVOLUZIONE DEL RUOLO DI CONTATTO CON IL CLIENTE 18

20 Le iniziative attivate sono finalizzate all informazione sui cambiamenti introdotti nei processi e al supporto operativo al personale mirato allo sviluppo professionale di tutti gli operatori Informare sui cambiamenti normativi/di processo in atto con strumenti adeguati Individuazione di 12 processi chiave/critici e predisposizione delle relative Schede descrittive fruibili on line per gli operatori di sportello e relativo corso e learning Messa on line della normativa, disposizioni e comunicazioni sugli aggiornamenti dei manuali operativi (operativo da agosto 2006) Incontri sul territorio Standardizzare i comportamenti sul territorio Definizione dei processi di gestione del cliente Formazione specifica per le risorse dedicate/da dedicare alla Sala Consulenza al fine di fornire gli strumenti per svolgere il ruolo e adeguare le skill richieste Definizione di KPI collegati ai modelli di conformità definiti per i processi Individuare le figure chiave e fornire gli strumenti operativi per lo sviluppo delle attività relazionali di vendita Formazione specifica sul personale sull evoluzione della sportelleria verso attività relazionali e di sala consulenza Definizione delle job description e attivazione percorsi di formazione sulla figura professionale Tutte le iniziative sono finalizzate a promuovere l evoluzione dalle attività di sportelleria verso l attività di contatto con la clientela attraverso la leva dello sviluppo delle attività relazionali 19