tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

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1 tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli 1

2 Perchéle imprese si internazionalizzano? Globalizzazione dei mercati Ricerca nuovi sbocchi di mercato: mercatodomestico saturo o in declino; mercati esteri più attrattivi; valorizzare il valore del brand e di altre competenze chiave anche all estero Ricerca nuove fonti di approvvigionamento Ricerca nuovi siti di produzione... 2

3 FenomeniderivantidallaGlobalizzazione Nuovi protagonisti nella competizione internazionale Crescente divisione internazionale del lavoro (dilatazione confini relazionali impresa) Riduzione di barriere alla comunicazione, alla mobilità e al commercio Globalizzazione della domanda 3

4 Gli orientamenti strategici internazionali Etnocentrico: riproduzione della formula imprenditoriale all estero, tipico delle fasi iniziali dell internazionalizzazione che ipotizza la validità del modello replicativo Policentrico: presenza estera come portafoglio di iniziative, con autonomia di ciascuna sede realizzata con IDE (elevato fabbisogno di risorse) che conduce ad elevata integrazione nel paese Geocentrico: divisione del lavoro internazionale alla ricerca di ottimizzare economie di scala per mercati omogenei e standardizzati 4

5 Come competere nei mercati internazionali? Tonino Pencarelli 5

6 La strategia globale (global global) L impresa considera il mondo come un unico grande mercato nel quale possono essere ignorate le specificità nazionali. Risulta quindi tanto più efficace quanto più la concorrenza assume i caratteri della concorrenza globale (difficile da segmentare su base geografica) Le imprese vincenti saranno quelle che proporranno ai diversi mercati un offerta standard di qualità e prezzi competitivi Necessità di una cultura organizzativa orientata alla globalità Tonino Pencarelli 6

7 Strategia globale -VANTAGGI Riduzione dei costi Miglioramento della qualità dei prodotti e dei programmi Maggiore capacità di rispondere alle manovre concorrenziali (numero maggiore di paesi) Affermazione di un immagine di marca di tipo globale Vantaggi organizzativi (minor complessità) Tonino Pencarelli 7

8 Strategia globale -LIMITI Difficilmente un unica offerta standardizzata può far superare le barriere culturali, geografiche, amministrative ed economiche. Allontana l impresa dai clienti. Riduce le consociate a semplici esecutori frenando i processi di apprendimento e la creatività del management locale Fortemente legata alla strategia di leadership di costo Rallentamento del processo decisionale Conflitti organizzativi Freno alla capacità creativa e innovativa Fluttuazione delle valute nei vari paesi ove si localizzano le attività per ridurre i costi Tonino Pencarelli 8

9 Il modello organizzativo globale Controllo operativo sulle decisioni e sulle risorse (flussi unidirezionali) Headquarter Mentalità globale e Fulcro centralizzato Tonino Pencarelli 9

10 La strategia locale (locallocal) Le specificità dei singoli mercati rappresentano un vincolo alla strategia globale e giustificano l approccio think local, act local. Tali specificità possono essere individuate in base all analisi dell ambiente task environment (variabili sociali, culturali, politiche, ecc..) del settore (analisi competitiva) delle risorse interne possedute dall impresa Tonino Pencarelli 10

11 Strategia locale: VANTAGGI/SVANTAGGI GLI SVANTAGGI DELLA STRATEGIA GLOBALE DIVENTANO PUNTI DI FORZA DI QUELLA LOCALE Vantaggi: elevata capacità di risposta a livello locale naturalezza dei processi di sviluppo grazie all indipendenza del management locale Svantaggi: dimensioni non significative dei singoli paesi, con conseguente impossibilità di beneficiare delle economie di scala elevati costi di adattamento Tonino Pencarelli 11

12 Il modello organizzativo multinazionale (policentrico) Controllo personale rapporti informali tra sedi e consociate, controlli solo finanziari Headquarter Mentalità multifunzionale: il management considera le attività come un portafoglio di imprese indipendenti Federazione decentralizzata Tonino Pencarelli 12

13 La strategia glocale(global local) Compromesso tra standardizzazione e adattamento Centralizzazione delle attività a monte della catena del valore che non richiedono un rapporto diretto con il contesto culturale (approvvigionamento, R&D, produzione) e decentralizzazione delle attività di marketing Altri approcci distinguono tra marketing strategico e operativo Problema: cosa è strategico e cosa operativo? Tonino Pencarelli 13

14 Il modello organizzativo transnazionale (reticolare) Flussi multi-direzionali di risorse, prodotti, informazioni Risorse e capacità distribuite e specializzate Coordinamento e collaborazione in un ambiente dove le decisioni sono collegiali Tonino Pencarelli 14

15 L internazionalizzazione può riguardare diverse attività della catena del valore: vendite, approvvigionamenti, produzione, R&S etc.. anche se l internazionalizzazione più comune è quella commerciale Le attività a monte tendono ad essere collocate nelle aree vicine alla produzione; quelle a valle vicino ai mercati. Le attività de-localizzate possono essere: gestite direttamente dall impresa affidate a terzi 15

16 Scelte internazionali fra internalizzazione ed esternalizzazione LOCALIZZAZIONE Paese di origine Paesi esteri CONTROLLO DELL ATTIVITÀ InteInternalizzazione Esternalizzazione Gestione interna (inhouse) Outsourcing da fornitori o partner nazionali Mantenimento di una attività all'interno dell'azienda tramite la collaborazione di una società esterna che garantisca il necessario Know-how (insourcing) Investimenti diretti EJV JV Accordi, cessioni di licenza Acquisto internazionale di beni e servizi Esportazione indiretta 16

17 Forme di internazionalizzazione Tradizionali (IDE, import- export) Make (organizzazione interna, IDE) vs Buy (rapporti di mercato, import/export) 17

18 Forme di internazionalizzazione Nuove sebbene se ne parli dagli anni novanta. Make together Accordi Equity(partecipazioni di minoranza al capitale, consorzi, joint-venture) vs Accordi Non-Equity(licenze, accordi di fornitura e subfornitura, accordi commerciali, franchising) 18

19 L assetto strategico internazionale Dipende dalla dimensione aziendale, dalle caratteristiche del settore e dalla cultura organizzativa L assetto strategico si articola in funzione di: il grado di concentrazione o dispersione delle attività il livello di coordinamento internazionale 19

20 L assetto strategico internazionale (Porter 1987) 20

21 Alta concentrazione delle attività nel paese di origine e basso coordinamento L esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori E tipico delle piccole imprese, ma anche di medie (es. Benelli armi si avvale di importatori esteri o di Parent Companies) 21

22 Bassa concentrazione delle attività (dispersione) e basso coordinamento La replicazione di una serie di attività in altri paesi esteri, con ampia autonomia (strategia multidomestica) E costoso e impegnativo: per grandi imprese Es. IBM Es. medie grandi imprese alla conquista di nuovi mercati Cina o India - Iveco 22

23 Alta concentrazione in Paesi specifici con riferimento a specifiche limitate attività e alto coordinamento De-localizzazione di talune attività (es. produzione) o divisione del lavoro internazionale Può riguardare diverse tipologie di imprese Es. Biesse in India; Scavolini (sito logistico espositivo a New York) 23

24 Bassa concentrazione (dispersione di attività) e elevato coordinamento (modello network) Reti che combinano alta e bassa concentrazione a seconda delle attività (es. a monte o a valle) Kuvera (pelletteria) in Cina, reti di franchising ; Manas (calzature) in Romania(punti vendita in varie parti del mondo) 24

25 A favore della dispersione Differenziazione dei mercati locali Incidenza dei costi di trasporto e comunicazione Barriere tariffarie e altre barriere Necessità di frazionare il rischio 25

26 A favore della concentrazione Economie di scala e controllo della curva di apprendimento Ricerca di vantaggi comparati Difficoltà e costi di coordinamento 26

27 Soluzioni organizzative per lo sviluppo internazionale Modello funzionale (specie per PMI con internazionalizzazione limitata e commerciale) Modello divisionale (ci si muove su piùmercati e con piùprodotti ed èadatta a medie e grandi imprese) per prodotto per area modello a matrice (di difficile gestione) 27

28 Struttura divisionale per prodotto Direzione Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto D Nord America Europa Asia Finanza Logistica Produzione Contabilità Marketing & Vendite Risorse Umane 28

29 Struttura divisionale per area Direzione Nord America America Europa Asia Africa Australia Latina Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto D Prodotto A 29

30 Struttura a matrice Direzione Nord America Europa Asia Prodotto A Prodotto B Prodotto C 30

31 I Modelli di impresa Multinazionale La multinazionale europea: federazione decentrata e strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi decentrate (Unilever, Philips, Royal Dutch Shell) La multinazionale americana: federazione coordinata; vi è autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune attività( R&S, il know-how di marketing e produttivo) come nei casi di Ford, Coca Cola, GM, caterpillar, Gillette; La multinazionale giapponese: impresa globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale produzione, ricerca per economie di scala e decisioni strategiche e decentramento solo di vendita (Toyota, Nec, Honda) 31

32 Modelli di tendenza: vs imprese reticolari Il modello transnazionale - Decentrato come il modello europeo - Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano - Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese con un approccio di rete integrata Il modello eterarchico Una rete internazionale tra unità autonome con piene responsabilità su tutte le attività..organizzazioni infinitamente piatte, senza gerarchie, come nei servizi di consulenza, nei centri di ricerca Il modello metanazionale Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva sul know how disperso (caso semiconduttori di STMicroelectronics) avvalendosi di strutture a rete, anche virtuali per condividere la conoscenza, apprendere,.. 32

33 I ruoli delle unità estere 33

34 leader strategico (sede estera che contribuisce maggiormente alle strategie corporate) contributore (possiede risorse e competenze che possono essere trasferite ad altre parti dell impresa) buco nero (filiali con poche risorse e con ruoli esplorativi ) esecutore (per penetrare il mercato o per mantenere volumi utili per coprire costi fissi) 34

35 L internazionalizzazione commerciale L internazionalizzazione commerciale si manifesta quando vengono intraprese iniziative per vendere i prodotti all estero ed estendere il mercato oltre i confini nazionali. Uno dei criteri maggiormente adottati per impostare la strategia di sviluppo commerciale fa riferimento alla combinazione Paesi-Prodotti-Mercati, ossia a scelte di sviluppo dei mercati esteri che possono realizzarsi scegliendo di offrire la gamma di prodotti già utilizzata per il mercato interno, oppure solo una sua parte, oppure modificando /personalizzando l offerta, arrivando a definire prodotti nuovi per uno specifico mercato. 35

36 Quanti e quali mercati? Come in tutte le strategie di mercato il passo iniziale consiste nelle decisioni di SEGMENTAZIONE DEI MERCATI IDENTIFICAZIONE DEL/DEI TARGET SCELTE DI POSIZIONAMENTO 36

37 MODALITA D INGRESSO: fanno riferimento alle soluzioni tecnico-organizzative a cui l impresa ricorre per gestire il rapporto con il mercato estero Esportazione Insediamento diretto Accordi interaziendali (joint ventures, franchising, piggy back, cessioni di licenze, ecc.) STRATEGIE DI INGRESSO: si riferiscono alla condotta seguita nel o nei paesi in cui l impresa intende svilupparsi commercialmente (attacco diretto-indiretto). 37

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