Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

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1 Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 5 Progettare la struttura organizzativa: autorità e controllo Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-1

2 Obiettivi di apprendimento 1. Spiegare perché emerge la gerarchia di autorità in un organizzazione, e come si configura il processo di differenziazione verticale 2. Esaminare i problemi insiti nella progettazione di una gerarchia che mira a coordinare e motivare il comportamento organizzativo nel miglior modo possibile 3. Capire perché i problemi di progettazione illustrati nel capitolo 4 forniscono dei metodi di controllo che sostituiscono il controllo personale diretto esercitato dai manager e influenzano la progettazione della gerarchia organizzativa Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-2

3 Obiettivi di apprendimento (cont.) 4. Comprendere i principi della struttura burocratica e spiegarne le implicazioni per la progettazione di gerarchie organizzative efficaci 5. Spiegare perché le organizzazioni appiattiscono le proprie gerarchie e fanno un maggior uso dei team semiautonomi, sia all interno delle funzioni che a livello interfunzionale Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-3

4 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale La gerarchia di un organizzazione comincia a crearsi quando i manager fanno sempre più fatica a coordinare e motivare efficacemente i collaboratori Divisione del lavoro e specializzazione creano problemi di controllo e coordinamento Quando ogni dipendente svolge solo una piccola parte di un processo più ampio, diventa difficile capire quale sia il suo contributo effettivo Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-4

5 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale (cont.) Un organizzazione per migliorare la capacità di controllare e quindi di coordinare e motivare i suoi membri può: Aumentare il numero dei manager che utilizza per monitorare, valutare e ricompensare i dipendenti Aumentare il numero dei livelli della gerarchia manageriale, rendendo così più verticale la gerarchia di autorità Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-5

6 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale (cont.) Soglie dimensionali e livelli gerarchici Organizzazione verticale: un organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli rispetto alla dimensione complessiva Organizzazione piatta: un organizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto alla dimensione complessiva Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-6

7 Figura 5-1: Organizzazioni piatte ed organizzazioni verticali Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-7

8 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale (cont.) Un organizzazione con dipendenti ha in media quattro livelli gerarchici Un organizzazione con dipendenti ha in media sette livelli gerarchici. Le organizzazioni che impiegano o anche dipendenti non hanno quasi mai più di nove o dieci livelli gerarchici L incremento della componente manageriale di un organizzazione è meno che proporzionale all incremento dimensionale Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-8

9 Figura 5-2: La relazione tra dimensione organizzativa e numero dei livelli gerarchici Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-9

10 Figura 5.3: Tipi di gerarchie manageriali Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-10

11 Figura 5.4: La relazione tra dimensione organizzativa e dimensione della componente manageriale Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-11

12 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale (cont.) Problemi delle gerarchie verticali: Problema di comunicazione: la comunicazione tra i manager che stanno al vertice e alla base della gerarchia richiede più tempo ed è probabile che possa essere distorta Problema di motivazione: man mano che aumenta il numero dei livelli gerarchici, la differenza relativa nell autorità posseduta dai manager di ciascun livello si riduce, così come la loro area di responsabilità Meno responsabilità ed autorità potrebbero ridurre la motivazione Costi burocratici: i capi e le gerarchie manageriali costano Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-12

13 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale (cont.) Il problema della legge di Parkinson Afferma che la crescita nel numero dei manager e nei livelli gerarchici è controllata da due principi L ufficiale vuole moltiplicare i subordinati, e non i rivali Gli ufficiali producono lavoro l uno per l altro Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-13

14 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale (cont.) Il numero ideale di livelli gerarchici è determinato da: La catena minima di comando: un organizzazione dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli gerarchici consentito dai suoi obiettivi e dall ambiente in cui opera Span of control o ampiezza della supervisione: il numero dei subordinati che un manager dirige e controlla direttamente Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-14

15 Figura 5-5: Ampiezza della supervisione Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-15

16 Autorità: come e perché si crea la differenziazione verticale (cont.) Fattori che determinano il livello appropriato di span of control Il fattore che più limita lo span of control manageriale è probabilmente l incapacità di esercitare un adeguata supervisione sulle attività dei subordinati all aumentare del loro numero C è un limite ben preciso all ampiezza che dovrebbe avere lo span of control di un manager Che dipende dalla complessità e dalla interrelazione dei loro compiti Per compiti complessi e dissimili ridotto span of control Per compiti routinari e simili (produzione di massa) - ampio span of control Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-16

17 Figura 5-6: La crescente complessità del lavoro manageriale all aumentare dello span of control Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-17

18 Figura 5-7: Fattori che influenzano la forma della gerarchia Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-18

19 Controllo: fattori che incidono sulla forma della gerarchia Differenziazione orizzontale: una organizzazione divisa in sotto-unità ha diversi livelli gerarchici, non solo uno Ogni funzione o divisione ha la propria gerarchia Attraverso la differenziazione orizzontale un organizzazione ha il controllo sui collaboratori senza accrescere il numero di livelli gerarchici Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-19

20 Figura 5-8: Differenziazione orizzontale in gerarchie funzionali Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-20

21 Figura 5.9: Differenziazione orizzontale all interno della funzione R&D Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-21

22 Controllo: fattori che incidono sulla forma della gerarchia (cont.) Accentramento: con il decentramento occorre meno supervisione manageriale diretta L autorità è delegata ai livelli inferiori della gerarchia Il decentramento non elimina la necessità di numerosi livelli gerarchici nelle organizzazione grandi e complesse Aiuta una struttura relativamente verticale a diventare più flessibile Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-22

23 Controllo: fattori che incidono sulla forma della gerarchia (cont.) Standardizzazione: riduce la necessità del controllo personale da parte dei manager perché le regole e le procedure sostituiscono la supervisione diretta Ottenere controllo sui collaboratori rendendo i loro comportamenti e le loro azioni più prevedibili Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-23

24 I principi della burocrazia Max Weber sviluppò dei principi di progettazione della gerarchia che avrebbero dovuto consentirle di allocare efficacemente il potere decisionale e il controllo sulle risorse Burocrazia: una forma di struttura organizzativa in cui le persone si possono responsabilizzare sulle proprie azioni perché si chiede loro di agire nel rispetto di regole e procedure standard Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-24

25 I principi della burocrazia (cont.) Principio 1: la burocrazia si fonda sul concetto di autorità razionale-legale Autorità razionale-legale: l autorità che possiede una persona a causa della sua posizione organizzativa Le scelte incidenti sulla progettazione della gerarchia di un organizzazione dovrebbero basarsi sulle esigenze e sulle caratteristiche del compito e non sulle esigenze di colui che svolge quel compito Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-25

26 I principi della burocrazia (cont.) Principio 2: i ruoli organizzativi si detengono in base alla competenza tecnica, e non in base alla condizione sociale, alla parentela o alla successione nei diritti I primi due principi di Weber fanno del ruolo organizzativo la componente base della struttura burocratica Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-26

27 I principi della burocrazia (cont.) Principio 3: i compiti e il potere decisionale di un ruolo, e la sua relazione con gli altri ruoli, vanno chiaramente specificati Conflitto di ruolo: la contrapposizione che si determina quando due o più persone hanno opinioni diverse su ciò che dovrebbe fare un altra persona e di conseguenza le chiedono cose diverse Ambiguità di ruolo: l incertezza che si crea per una persona i cui compiti o il cui potere decisionale non sono chiaramente definiti Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-27

28 I principi della burocrazia (cont.) Principio 4: l organizzazione dei ruoli in una burocrazia fa sì che ogni posizione inferiore sia sotto il controllo e la supervisione di una posizione superiore Le organizzazioni dovrebbero essere strutturate gerarchicamente, in modo che le persone possano riconoscere la catena di comando Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-28

29 I principi della burocrazia (cont.) Principio 5: si dovrebbero usare regole, procedure standard e norme per controllare il comportamento e la relazione tra i ruoli di un organizzazione Le regole e le procedure sono istruzioni formali scritte che specificano una serie di azioni da intraprendere per ottenere un determinato obiettivo Le norme sono non scritte Le regole, le procedure e le norme chiarificano le aspettative reciproche delle persone e prevengono equivoci sulle responsabilità Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-29

30 I principi della burocrazia (cont.) Principio 6: gli atti amministrativi, le decisioni e le regole dovrebbero essere formulati per iscritto La struttura burocratica crea una sorta di memoria La storia organizzativa non può essere alterata Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-30

31 Vantaggi della burocrazia Fissa le regole di base per la progettazione di una gerarchia organizzativa in grado di controllare efficientemente le interazioni tra livelli organizzativi Le regole scritte sul sistema premiante e sul sistema punitivo dei dipendenti riducono i costi di consolidamento e valutazione della performance individuale Separa la posizione dalla persona che la ricopre Dà alle persone la possibilità di sviluppare delle competenze e di trasferirle ai loro successori Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-31

32 I problemi della burocrazia I manager non riescono a controllare lo sviluppo della gerarchia I membri dell organizzazione si affidano eccessivamente alle regole e alle procedure per le decisioni Ciò li rende insensibili ai bisogni dei clienti e di altri stakeholder Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-32

33 Management by Objectives Management by objectives (MBO): un sistema di valutazione dei collaboratori che si basa sul conseguimento di determinati obiettivi o determinati standard di performance, o sul raggiungimento dei budget operativi Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-33

34 Fasi nel Management by Objectives Fase 1: si fissano obiettivi e traguardi specifici a ogni livello dell organizzazione Fase 2: i capi e i loro collaboratori stabiliscono insieme gli obiettivi di questi ultimi Fase 3: i capi e i loro collaboratori si incontrano periodicamente per valutare i progressi compiuti verso il conseguimento degli obiettivi Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-34

35 L influenza dell organizzazione informale Le decisioni ed il coordinamento avvengono frequentemente al di fuori dei canali formalmente predisposti, perché le persone interagiscono informalmente Regole e norme emergono dalle interazioni informali tra le persone e non dallo schema formale e dalle regole stabilite dai manager I manager devono considerare molto attentamente le implicazioni delle interazioni tra le gerarchie formali ed informali quando modificano i meccanismi di motivazione e di coordinamento dei dipendenti La struttura informale può effettivamente migliorare la performance organizzativa Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-35

36 Information Technology (IT), empowerment e team autogestiti L IT sta agevolando significativamente ai manager la progettazione efficace di una struttura e di un sistema di controllo L IT fornisce ai collaboratori di tutti i livelli gerarchici le informazioni e le conoscenze di cui hanno bisogno per svolgere efficacemente il proprio ruolo L IT ha causato un decentramento dell autorità nelle organizzazioni ed il maggiore utilizzo dei team Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-36

37 Information Technology (IT), empowerment e team autogestiti (cont.) Empowerment: il processo mediante il quale si conferisce ai dipendenti di tutti i livelli gerarchici di un organizzazione l autorità di prendere decisioni importanti e di rispondere dei propri risultati Team autogestiti: gruppi formali di lavoro, composti da persone che hanno la responsabilità comune di assicurare il raggiungimento degli obiettivi del team e sono autorizzate a dirigere sé stesse Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-37

38 Information Technology (IT), empowerment e team autogestiti (cont.) Team interfunzionali: Gruppi formali di lavoratori appartenenti a diverse funzioni, che vengono autorizzati a dirigere e a coordinare le attività di creazione del valore necessari per portare a termine diversi programmi o progetti Lavoratori temporanei: lavoratori con contratti di lavoro flessibili per ridurre i costi operativi o per disporre di strutture di costo del lavoro molto variabili Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 5-38