VALUE LAB CONSULENZA DI DIREZIONE AZIENDALE

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1 VALUE LAB CONSULENZA DI DIREZIONE AZIENDALE LOYALTY PROGRAM Le fasi di definizione di un programma fedeltà Di Marco Di Dio Roccazzella Partner di Value Lab

2 2 Numerose aziende si pongono significativi obiettivi di crescita e sviluppo di negozi monomarca e per rafforzare ed indirizzare questo processo di sviluppo, lanciano programmi fedeltà finalizzati a migliorare la conoscenza dei consumatori, fino a quel momento ritenuta insufficiente. L approfondimento di questa conoscenza è considerata una componente di marketing importante al fine di: Rafforzare il legame tra il brand e il consumatore, portandolo oltre la mera transazione economica, avvalorando la shopping experience. Ridurre il più possibile l acquisto in promozione o durante i saldi, garantendo il continuo riacquisto presso il punto vendita. Irrobustire i servizi ai franchisee, fornendo loro informazioni più dettagliate e circostanziate sui consumatori. Arricchire il patrimonio informativo dei singoli punti vendita, sviluppando indicatori di performance e potenzialità geografica specifici per punto vendita. Tipicamente il lancio di un Loyalty Program è articolato in 4 fasi (vedi diagramma) 1. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DEL PROGRAMMA 2. IDENTIFICAZIONE ED ARTICOLAZIONE DELLE ALTERNATIVE OPERATIVE 3. VALUTAZIONE ECONOMICA DELLE ALTERNATIVE 4. ANALISI COMPARATIVA DELLE ALTERNATIVE SELEZIONATE

3 FASI DEL PROGETTO LOYALTY IDENTIFICAZIONE E VALUTAZIONE OPZIONI OBIETTIVI DI LOYALTY Opzione 1 Opzione 2 SCELTA LANCIO GESTIONE Opzione 3

4

5 1. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DEL PROGRAMMA In questa fase vengono definiti i benefici dalla predisposizione del sistema di conoscenza e gestione della relazione con i consumatori che tipicamente sono riferibili alle seguenti macro aree: Incremento dei ricavi e soprattutto dei margini,quali ad esempio Ridurre la percentuale di saldisti Effettuare mailing mirati per il lancio delle nuove collezioni Reclutare nuovi consumatori profilando quelli attuali e contattando profili simili Sviluppare il cross-selling spingendo tipologie di prodotti complementari su uno stesso consumatore o cercando di acquisire al brand altri membri della stessa famiglia o dello stesso gruppo di appartenenza (es. papà, mamma, figli, amici, ecc.) Riduzione di costi, ottimizzabili grazie al maggior contributo informativo. Ad esempio: Definizione degli assortimenti dei punti vendita sulla base della composizione del parco consumatori dello specifico negozio e/ della loro localizzazione (via commerciale vs centro commerciale; periferia vs centro città). Riduzione delle rimanenze tramite attività mirate su consumatori potenzialmente interessati alla tipologia di prodotto Definizione delle attività di affissione e/o mailing coerentemente con i bacini di mercato serviti Impostazione di campagne SMS sui target più appetibili Rafforzamento del brand presso i consumatori, attraverso iniziative di comunicazione mirate a target di consumatori specifici Inviti alla presentazione di eventi, collezioni. Trattamenti privilegiati nei periodi di saldo, ecc. Miglioramento della posizione competitiva dei punti vendita esistenti e definizione delle priorità di sviluppo geografico. Ad esempio Localizzazione delle nuove aperture nelle zone meno coperte ed a maggior potenziale Definizione dei bacini di mercato e delle più adeguate attività di micromarketing

6 6 2. IDENTIFICAZIONE ED ARTICOLAZIONE DELLE ALTERNATIVE OPERATIVE In questa fase vengono identificate le opzioni operative adeguate alla raccolta delle informazioni necessarie, articolandole secondo il seguente schema. AREE BENEFICI E MECCANICHE CONTENUTI Benefici per il consumatore e meccaniche per la raccolta delle informazioni (reward scheme) e per il mantenimento del programma Benefici per i punti vendita e livello di coinvolgimento dei commessi Opz. A Opz. B Opz. C ORGANIZZAZIONE Modalità di acquisizione dei moduli e aggiornamento dati Modalità e livelli di interazione con i consumatori Fabbisogni formativi del personale di sede e punto vendita Impatti sulla struttura organizzativa TECNOLOGIA Integrazione (ricezione e invio dati) con sistema informativo direzionale attuale con sistemi esistenti nei punti vendita / casse con numero verde e/o website Definizione della reportistica continuativa di monitoraggio del programma Implementazione di analisi dei dati con software di Geomarketing e Data Mining LEGALE Privacy e suoi continui aggiornamenti Modifiche eventualmente necessarie ai contratti di franchising

7 7 3. VALUTAZIONE TECNICO-ECONOMICA DELLE ALTERNATIVE Per ciascuna delle alternative vengono successivamente stimati Il costo complessivo di implementazione suddiviso in macro tipologie (es. investimenti in tecnologia informatica e / o numero verde, prima acquisizione dei nominativi, benefici da erogare ai consumatori, interazioni e supporto a consumatori e punti vendita, ecc.) Il tempo di implementazione del sistema, differenziando la fase di start up dell iniziativa dal momento di pieno regime. Il Break Even Point dell iniziativa, traducendo costi e tempi di implementazione in miglioramenti dei parametri di performance da realizzare per ripagare l investimento sostenuto.

8 4. ANALISI COMPARATIVA DELLE ALTERNATIVE E SCELTA DI QUELLA PIÙ APPROPRIATA. 8 La scelta finale dell alternativa da perseguire per la realizzazione operativa del sistema viene effettuata attraverso l analisi comparata dei costi e dei benefici delle soluzioni evidenziate. Questa fase consiste nel processo di valutazione e scelta, aggiungendo alle considerazioni tecniche ed economiche (Impegno finanziario richiesto, contributo alla crescita del business, ecc.), valutazioni comparative riferite ad esempio a Sostenibilità nel tempo Replicabilità da parte dei concorrenti Evoluzioni possibili / scalarità Possibilità di sviluppi di co-marketing Impatto sull immagine di marca Impatto sul legame con i Franchisee e sulla capacità di attrazione di affiliati

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