Business Process Management Suite (BPMS) White Paper Settembre Paolo Poto Docflow Italia Spa. Sommario

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1 Business Process Management Suite (BPMS) White Paper Settembre 2011 Paolo Poto Docflow Italia Spa Sommario I BPMS sono piattaforme software che abilitano l implementazione e il miglioramento continuo dell automazione dei processi operativi, orchestrando e integrando anche sistemi già presenti nel sistema informatico, accordando così l esigenza di specializzazione dei sistemi con la trasversalità dell orientamento ai processi. I BPMS consentono la definizione del flusso applicativo con un linguaggio grafico comprensibile dai clienti interni dei sistemi informativi: analisti di organizzazione e process owner. Keyword: Business Process Management Suite, WorkFlow Management, Model driven architecture. 1 Introduzione Un Business Process, o processo gestionale, è una sequenza di attività eseguite da una o più organizzazioni per produrre un risultato utile per i clienti (Motta et al. 2008). Con il termine Business Process Management (BPM), invece, si vuole indicare l emergere di un approccio complessivo al cambiamento dei Business Process, che combini il meglio delle aree relative al miglioramento dei processi, alla loro gestione, riprogettazione e alla loro automazione. In altre parole il BPM è l insieme delle metodologie e tecnologie che permettono alle organizzazioni di analizzare, descrivere e ottimizzare i processi di business. Gartner (Sinur et al. 2010) evidenzia come il BPM leghi esplicitamente l Information Technology (IT) alle priorità del business. Nel presente testo si tenterà una descrizione delle tecnologie software che realizzano questo approccio: le Business Process Management Suite. Saranno quindi descritte le loro caratteristiche rilevanti e, per tracciare dei confini, saranno riportati alcuni significativi confronti presenti in letteratura con le tecnologie che possiedono un qualche grado di similarità o sinergia. Esiste difatti un ampia varietà di tecnologie per l automazione dei processi di business che si presentano con le più diverse sigle dell informatica per le imprese, ad esempio: WorkFlow Management (WFM), Business Process Analysis (BPA), Enterprise Resource Planning (ERP). E questo può generare confusione. BPMS pagina 1 di 10

2 2 Business Process Management Suite I BPMS sono degli Integrated Composition Environment (ICE) che supportano il Business Process Management. Un BPMS è un sistema software generico che guidato dal disegno esplicito dei processi realizza applicazioni di gestione dei processi operativi. (M. Weske, et al. 2004) In questa definizione l aggettivo generico vuole significare la possibilità di plasmare con un alto grado di libertà i differenti processi di business e ogni specifico processo nel tempo. Questo pone evidenza sulla natura dei BPMS di framework di sviluppo applicativo che, oltre ad automatizzare l operatività all interno dei singoli processi, abilita le diverse fasi di gestione dell intero ciclo di vita dei processi di business, con particolare riferimento al miglioramento continuo. I BPMS rendono espliciti gli aspetti di un processo attraverso la definizione di un modello. Questo modello è di immediata comprensione e facilmente modificabile. L astrazione del modello rende inoltre indipendente la definizione dall implementazione. Ulteriore attenzione deve essere prestata alla parola suite che manifesta il fatto che queste piattaforme siano una collezione integrata di tecnologie software. Le diverse tecnologie sono intimamente integrate, in particolare: dotate di strumenti di gestione e amministrazione integrati, metodi di sicurezza comuni, meta modelli condivisi, procedure di installazione e documentazione comuni, unico supporto tecnico e un consistente look & feel delle interfacce utente. Le funzioni all interno della suite non sono duplicate, malgrado ci siano distinti motori applicativi (server) che rispondono alle diverse esigenze interoperando. Quindi la suite, benché composta di diverse tecnologie, è percepibile come un unico prodotto per la coerenza architetturale che consente un passaggio fluido attraverso le diverse fasi del ciclo di miglioramento dei processi di business che la suite peculiarmente supporta. La caratteristica peculiare è quindi che i BPMS disegnano il processo con la definizione di un modello esplicito, che coordina le interazioni fra persone, sistemi e informazioni come aspetti ugualmente importanti del lavoro. In fase di esecuzione il motore di BPM agisce poi come un orchestratore generale, coordinando tutte le risorse coinvolte indipendentemente dal fatto che le risorse software siano state create nel proprio ambiente o in altre piattaforme. La necessità di disegnare il processo attraverso un modello costituito da sequenze esplicite di attività ha come inevitabile conseguenza che in genere i BPMS possono automatizzare solo i processi operativi, escludendo quindi i processi di livello strategico, il cui procedere è di solito scarsamente definibile a priori. Le componenti delle Suite di Business Process Management. (Gartner Group) A detta di Gartner (Sinur et al. 2010), i prodotti software BPMS sono maturi e una delle conseguenze è che il set di tecnologie incluse dai diversi vendor tende ad essere piuttosto simile. I diversi BPMS sono essenzialmente differenziati sull integrazione delle tecnologie e sulla risultante user experience piuttosto che sui punti di forza puramente tecnologici. I fattori chiave dei BPMS sono: BPMS pagina 2 di 10

3 ottimizzare le performance dei processi di business che attraversano diverse funzioni aziendali e possono coinvolgere altre organizzazioni; rendere il processo visibile (esplicito) sia all IT sia alle funzioni di business, attraverso la modellazione, il monitoraggio e l ottimizzazione, utilizzando un linguaggio grafico condiviso fra informatici e process owner; saldare il modello formale del processo di business con l implementazione nel sistema informativo; abilitare gli analisti di organizzazione e in generale gli utenti non tecnici alla modifica del modello e quindi delle istanze del processo realizzate; abilitare la rapida integrazione dei flussi di processo e i sistemi esistenti. Fra queste caratteristiche è particolarmente degno di nota l uso di un linguaggio condiviso fra addetti dell informatica e i loro colleghi che si occupano di organizzazione e degli specifici processi. Poiché, sebbene il disegno del processo attraverso i moduli di design grafico sia in realtà di solito realizzato da tecnici IT, è comunque comprensibile anche per chi è culturalmente distante dal mondo dello sviluppo software. Il disegno del modello di un processo realizzato con il designer di un BPMS. Con la stessa applicazione si possono disegnare le form per l input/output dei dati che saranno poi mostrate come pagine di una web application. 3 BPMS e WorkFlow Management (WFM) Negli anni 90, in concomitanza con la diffusione delle tecniche di Business Process Reeingineering, le organizzazioni iniziarono a integrare le attività svolte a livello dipartimentale in processi che si estendevano trasversalmente attraversando le varie funzioni aziendali. Di conseguenza anche le infrastrutture del sistema informativo aziendale seguirono questa tendenza e dunque le applicazioni e i database iniziarono a interagire e a scambiare informazioni tra loro. (Harmon, 2007) Furono quindi sviluppati strumenti di WorkFlow per una migliore gestione dei processi riguardanti l elaborazione dei documenti da parte del personale, cioè per quegli oggetti che nel linguaggio burocratico sono identificati con il termine pratica. La Workflow Management Coalition (WfMS) definisce il WorkFlow come l automazione di un processo di business, parziale o completa, durante la quale i documenti, le informazioni e le attività fluiscono da un attore a un altro secondo regole procedurali definite. Ma anche i BPMS automatizzano i processi di business, anche se con una particolare enfasi al ciclo del miglioramento continuo. Identificare la relazione effettiva fra le sigle WFM e BPMS non è impresa facile. Esaminando le fasi che metodologicamente costituiscono il ciclo di BPM e la copertura funzionale di queste due famiglie di soluzioni può emergere qualche chiaro indicatore. Alcuni autori identificano le seguenti fasi: Design, quando i processi sono (ri)disegnati; Configuration, dove il disegno è implementato configurando un sistema software; Enact, realizzazione dei processi operativi utilizzando il sistema configurato nella fase precedente; Diagnosis, il processo operativo è analizzato per identificare eventuali problemi e per cercare possibili miglioramenti. Altri autori fanno esplicitamente riferimento al ciclo di Deming che prevede una sequenza logica di quattro punti ripetuti per un miglioramento continuo: Plan, pianificazione; BPMS pagina 3 di 10

4 Do, esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti; Check, test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei feedback; Act, azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo. Altrove si possono trovare definizioni simili come: Design, Enact, Control & Analyze. Comunque si suddividano le fasi del ciclo del miglioramento dei processi emergono alcune differenze fra BPMS e WFM. Ciclo del BPM e copertura funzionale dei sistemi software. (M. Weske et al. 2004) I sistemi di WorkFlow sono dotati di strumenti di disegno limitati e, principalmente, sono carenti di strumenti per la fase di analisi. I BPMS estendono quindi i sistemi di gestione dei WorkFlow aggiungendo strumenti per la fase di diagnosi, consentendo così l emersione di miglioramenti nella gestione dei processi. Per questo le BPM Suite sono spesso considerate l evoluzione dei sistemi di WFM degli anni 90. Se poi consideriamo che negli ultimi anni alcuni vendor di WFM hanno riposizionato i loro prodotti come BPMS, si può semplificare pragmaticamente il discorso concludendo che il WorkFlow è una delle componenti tecnologiche dei BPMS che ne rappresentano un evoluzione. 4 BPMS e Business Process Analysis (BPA) Le piattaforme di Business Process Analysis (BPA) sono strumenti software per la modellazione, l analisi e l ottimizzazione dei processi. Fra BPMS e BPA esistono alcune differenze funzionali che devono essere messe in evidenza. Fondamentalmente le diversità nascono dal fatto che sono prodotti rivolti a interlocutori con ruoli e bisogni diversi. E proprio questo rende gli strumenti notevolmente diversi, come architettura, funzioni, interfaccia. I BPMS hanno come obiettivo l automazione dei processi operativi, i BPA sono utilizzati per definire e documentare i processi, non solo i processi di produzione, ma anche e specialmente i processi di controllo, spesso legati al rispetto di particolari leggi. Per questo, a differenza dei software di BPA, le funzioni di modellizzazione offerte dai sistemi BPMS risultano essere idonee più per gli sviluppatori IT che per i manager responsabili dei processi. Simmetricamente le funzioni di modellazione dei BPA sono adatte agli analisti dell organizzazione e completate da strumenti per la produzione della relativa documentazione che, di fatto, rappresenta l output di questi sistemi. Non molto diversamente, per altri autori i software di BPA sono utilizzati principalmente per la realizzazione della Business Process Architecture aziendale e per i progetti di miglioramento e re-design di specifici processi di business; i sistemi BPMS sono invece utilizzati dagli sviluppatori software per supportare l esecuzione e il monitoraggio dei processi aziendali. In altre parole, le piattaforme software di BPA sono utilizzate per il disegno di alto livello dei processi aziendali e per la produzione del corpo normativo aziendale. L output di questi sistemi non è quindi costituito da regole in grado di guidare un WorkFlow, ma: documenti che devono essere resi fruibili al personale operativo; documentazione di come l azienda ha disposto i controlli interni per ottemperare ad alcuni obblighi di legge. Sebbene, quindi, entrambi i sistemi si occupino della definizione dei processi di business, i loro ambiti di utilizzo sono in genere nelle aziende due mondi separati: da una parte si definisce il modello organizzativo di alto livello, con una particolare attenzione alla compliance con leggi e regolamenti; BPMS pagina 4 di 10

5 dall altra si realizzano le applicazioni per automatizzare i processi operativi. L integrazione dei due sistemi, cioè il passaggio dei dati di definizione di alto livello dei processi disegnati nel BPA al sistema di puntuale disegno di dettaglio del BPMS, è suggerito da alcuni autori come una possibile fonte di efficienza, governance e reale compliance di processo. Nella pratica però questo non avviene salvo che in casi rarissimi. E questo probabilmente perché la compliance è considerata solo un costo che deve essere sostenuto obbligatoriamente e non una opportunità di governo coerente dell impresa. Di fatto, comunque il disegno di processo del BPA è insufficientemente dettagliato per guidare l automazione del processo, ed è pertanto necessario un intervento importante all interno degli strumenti di disegno del BPMS. L avere due versioni diverse del processo, una di alto livello e documentata, l altra dettagliata ed eseguibile, pone però difficoltà di sincronizzazione delle informazioni nelle due direzioni (round-trip). In letteratura questo argomento è stato trattato mettendo in evidenza i due aspetti critici: il gap di definizione funzionale dei processi fra i due diversi sistemi; l interazione fra i due sistemi. Ma nei BPA sono presenti importanti strumenti di simulazione e analisi che, se alimentati con i dati registrati durante l esecuzione dei processi da parte del BPMS, possono fornire un notevole aiuto nel raggiungimento dell efficienza e del controllo in un ottica di reale compliance. 5 BPMS ed Enterprise Architecture (EA) I software architect hanno bisogno di integrare, analizzare e comunicare un ampia varietà di informazioni e dati che riguardano il sistema informatico, come le tecnologie utilizzate, le soluzioni, le interfacce, i business process, la struttura dell organizzazione, le strategie. Queste informazioni devono essere poi comunicate ai diversi stakeholder dell azienda, rendendo necessaria così una rappresentazione con diversi punti di vista e differente livello di dettaglio. In genere queste informazioni risiedono in diversi sistemi, spesso in documenti creati e gestiti con strumenti di Office Automation. Ad esempio, le informazioni su di una applicazione possono essere contenute in schemi architetturali, diagrammi sul processo di business, rappresentazioni delle interfacce, fogli elettronici con i più svariati elenchi di dati, documenti testuali descrittivi. L aggiornamento di tutte queste informazioni richiede l intervento coerente sulle diverse fonti. L adozione di un tool di EA vuole proprio rispondere all esigenza di gestione efficiente e ordinata dell intera documentazione. Secondo Gartner (Wilson et al. 2010), i requisiti minimi per un tool di EA sono: la capacità di creare o importare modelli e artefatti; funzioni di presentazione delle informazioni specifiche per i bisogni degli stakeholder, con rappresentazioni grafiche e testuali; robusti e flessibili repository e metamodelli in grado di aiutare i cambiamenti delle relazioni fra oggetti e i punti di vista dell architettura, con la possibilità di tracciare i cambiamenti; gestione dei diversi ambienti (sviluppo, test e produzione). Molti tool di EA hanno funzioni avanzate di modellazione, che rispondono ai bisogni degli architetti del sistema informativo. Queste funzioni di modellazione si sono nel tempo arricchite estendendosi in aree come task management, governance, risk & compliance, communication & collaboration. Con l incremento delle funzioni di modellazione i tool di EA hanno cominciato a competere con gli strumenti di BPA. L integrazione di EA, BPA e BPMS può consentire la condivisione delle informazioni BPMS pagina 5 di 10

6 sui processi, rendendo la base di conoscenza consistente. 6 BPMS ed Enterprise Resource Planning (ERP) I sistemi ERP automatizzano molti processi gestionali con una applicazione software integrata. Un importante caratteristica dei sistemi ERP è la prescrittività, cioè la normazione dei processi gestionali derivante dal modello funzionale incorporato nel software. Questo comporta che l'approccio al progetto ERP è l'esatto contrario di quanto avveniva e avviene con lo sviluppo di un sistema informatico su misura dove è il software che si adatta all'azienda. (Bracchi et al. 2010) L'impatto organizzativo della prescrittività può essere elevato perché costringe un'azienda a conformare il suo comportamento allo standard previsto dal sistema. (Bracchi et al. 2010) Quindi quando si sceglie un prodotto di un vendor di ERP con una vasta base installata, si acquista in realtà una soluzione organizzativa one best fit, cioè un modo di fare le cose che dovrebbe rispondere al meglio a determinate condizioni di mercato. Questo corrisponde dal punto di vista epistemologico alla concezione dell organizzazione come sistema organico aperto, visione dei fenomeni organizzativi oggi molto presente nelle imprese e nelle società di consulenza direzionale. In altre parole, se si pensa che esista una soluzione migliore di tutte le altre per organizzare e svolgere determinate attività dell impresa, adottare l ERP di maggior successo garantisce la migliore organizzazione dei processi operativi. Sebbene le piattaforme ERP consentano sia parametrizzazione sia vera e propria personalizzazione, il disegno dei processi è quasi completamente imposto dal sistema, ed è in realtà proprio questo il punto di forza degli ERP, coerentemente con il concetto di one best fit. Invece, la spiegazione soggettivistica dei fenomeni organizzativi, per la quale è il soggetto che è emergente rispetto al sistema, prevede che ogni azienda sia necessariamente diversa dalle altre organizzazioni per storia, cultura e valori. Con tali premesse non si può credere nel concetto di one best fit e l omologazione di conseguenza deve essere vista come una perdita delle caratteristiche particolari che rendono l impresa unica e per questo efficace sul mercato. In questo caso, l adozione di un ERP deve necessariamente limitarsi ai processi istituzionali, cioè quei processi omogenei nei diversi settori perché sostanzialmente rispondenti a obblighi normativi. Difatti, anche con una visione soggettivistica dei fenomeni organizzativi, molti processi di supporto non rappresentano una competenza distintiva. Ecco allora che l acquisizione di una soluzione standard ampiamente collaudata per l area Amministrazione Finanza e Controllo non rischia di compromettere un vantaggio competitivo basato su competenze distintive. Invece, per i processi core, nella concezione dell azienda come realtà unica e irripetibile, è necessariamente il software che deve adattarsi al modo di lavorare dell azienda e non il contrario. In questo caso i BPMS, per la loro natura di strumenti facilmente plasmabili, rappresentano quindi una soluzione preferibile. 7 BPM e Service Oriented Architecture (SOA) SOA è una architettura software che abilita il coordinamento dei sistemi distribuiti supportando i business process, e non deve essere confuso con le Suite di BPM. BPM è una disciplina di gestione dell organizzazione orientata ai processi assistita dalle tecnologie informatiche, mentre SOA è un paradigma architetturale informatico. BPMS pagina 6 di 10

7 Secondo Gartner (Hill et al. 2006), il BPM organizza le persone per una maggiore agilità, mentre SOA organizza le tecnologie per una maggiore agilità. I BPMS in fase di orchestrazione delle diverse attività in genere sfruttano i servizi SOA. Ma un BPMS può anche automatizzare delle attività utilizzando sistemi non SOA, ad esempio accedendo direttamente ai database o richiamando moduli funzionali in tecnologia proprietaria. È possibile difatti implementare un architettura SOA senza sfruttare le capacità di modellazione e manutenzione dei processi di un BPMS, così come è possibile utilizzare un BPMS in una architettura non SOA. Ma l adozione di un BPMS in una architettura SOA può offrire i migliori vantaggi in termini di agilità dei processi e riusabilità dei componenti. rifiuto dell idea di sostituire il sistema con una nuova tecnologia, anche se quest ultima potrebbe essere in grado di andare incontro alle esigenze attuali di integrazione dei sistemi per la gestione per processi end-toend. Altra metafora particolarmente adatta a descrivere la situazione di molte aree del sistema informativo aziendale è quella dei silos, cioè delle torri che immagazzinano dati senza comunicare con il mondo esterno se non con le proprie interfacce applicative. Ma i BPMS possono facilmente orchestrare le funzioni dei sistemi esterni, mascherando interfacce utente obsolete e riuscendo a integrare anche i sistemi legacy più antiquati. Per fare questo esistono connettori pronti per molte tecnologie o abili metodi per colloquiare anche con sistemi monolitici a interfaccia carattere. BPMS BPMS L orchestrazione dei silos lungo il processo. Uno schema della relazione fra SOA e BPMS. (Gopala et al. 2006) 8 BPMS e Sistemi Legacy Per sistema Legacy si intende un sistema informatico in produzione da molto tempo che continua a essere usato perché l organizzazione non vuole o non può rimpiazzarlo per motivi economici od organizzativi. Nella realtà aziendale, con particolare riferimento alle grandi organizzazioni che hanno affrontato da qualche tempo l informatizzazione, alcune attività sono oramai automatizzate in maniera efficace, e con tramandata memoria di un percorso doloroso per arrivare a un risultato soddisfacente. Questo causa un invincibile È questo un valore aggiunto del BPMS particolarmente apprezzato, poiché preservando gli investimenti passati e rispettando la specializzazione dei sistemi, introduce comunque tutti i vantaggi della gestione per processi. 9 I processi di business collaborativi Recentemente il tema dei processi di business destrutturati sta uscendo dall angusto ambito dell enterprise social network, concepito come un mero adattamento dei social network internet, per arricchirsi dei concetti di processo collaborativo e di case management. Questa evoluzione rappresenta il riconoscimento che l azienda sia un sistema sociale e che le prassi, l organizzazione BPMS pagina 7 di 10

8 informale e i processi decisionali, sebbene non siano automatizzabili rigidamente, possano comunque sfruttare le tecnologie informatiche per raggiungere maggiori livelli di efficienza e controllo. Per fare un esempio, la decisione aziendale di un acquisto entra nel sistema gestionale tipicamente quando è oramai tutto deciso, e la registrazione di una Richiesta di Acquisto (RDA) di fatto avviene nella fase immediatamente precedente all emissione dell ordine. Tutte le attività destrutturate (come la definizione del bisogno, l assegnazione del budget, l identificazione dei fornitori e la raccolta delle offerte) in genere vivono di , fogli Excel e documenti salvati in un sistema documentale o addirittura sui file system delle persone coinvolte. Gli attori del processo non sono identificabili a priori e il processo stesso, come sequenza di attività, non ripete quasi mai lo stesso iter. Mentre i BPMS funzionano egregiamente sui processi strutturati, cioè a bassa variabilità, e la loro adozione ha garantito ottimi risultati, per i processi che coinvolgono i knowledge worker, cioè i processi ad alta variabilità o il cui output non è definibile a priori, gli attuali prodotti sono carenti, proprio negli strumenti collaborativi. Cominciano, però, a nascere nelle aziende interessanti implementazioni di processi collaborativi con le tecnologie di BPM, ma questo ha richiesto l integrazione con tecnologie esterne in grado di colmare le carenze e la rigidità attuale, ad esempio con strumenti di gestione dinamica dei flussi, piattaforme per il co-editing, integrazione dell . Per la dinamicità dei flussi, le funzioni di supporto rapido ai cambiamenti nel processo, da parte di qualsiasi ruolo e in qualsiasi momento, sono in genere identificate con l etichetta Dynamic BPM. Si tratta di un insieme di discipline e tecnologie che abilitano le persone e i sistemi a rispondere in tempi appropriati ai cambiamenti resi necessari dalle esigenze implicite ed esplicite dei processi. (Dixon et al. 2011) La tematica delle , invece, prevede molteplici aspetti: l utilizzo di messaggi automatici per coinvolgere o sollecitare un attore al momento giusto e comunicando il contesto di riferimento; l inclusione delle rilevanti nel flusso di lavoro, con archiviazione ordinata nel repository del processo e associazione alla corretta fase di lavoro. Inoltre, per l analisi dei processi e il miglioramento, comincia ad assumere un certo interesse la Social Network Analysis for BPM, che si concreta con l analisi delle e- mail e di altri documenti, evidenziando così le relazioni fra gruppi e persone al fine di comprendere le strutture sociali e le interdipendenze dell organizzazione, con l obiettivo di migliorare l operatività e l organizzazione dei processi, riconoscendo così l importanza dell organizzazione informale. 10 Stato del mercato Il valore totale stimato del mercato dei BPMS per il 2009 è di 1,9 miliardi di dollari, con un incremento del 15% rispetto all anno precedente ( Magic Quadrant for Business Process Management Suites Gartner Group, Ottobre 2010). Si prevede inoltre che il 67% delle aziende nel corso del 2010 avrà aumentato gli investimenti in BPMS ( 2010 BPM Summit Attendee Surveys Gartner Group). Altre informazioni disponibili che possono aiutare a comprendere il mercato dei BPMS sono: il 75% delle aziende che utilizzano i BPMS ha ottenuto vantaggi maggiori del milione di dollari ( 2011 BPM Excellence Awards Nominees ); l 82% delle aziende ha recuperato l investimento entro un anno ( 2011 BPM Excellence Awards Nominees ). BPMS pagina 8 di 10

9 capacità di orchestrare i sistemi specializzati esistenti all interno di un flusso di processo end-to-end; essere un indispensabile elemento dell architettura SOA. Responsabilità della decisione di adozione dei BPMS (1 non responsabile, 7 completamente responsabile). ( 2010 Gartner CIO Survey ) I settori che risultano trainare il mercato dei BPMS sono i servizi finanziari, cioè banche e assicurazioni. Difatti le Suite di BPM sembrano essere più appetibili nel settore dei servizi, dove la produttività umana e l efficacia sono critiche per la performance del processo. ( Magic Quadrant for Business Process Management Suites Gartner Group, Ottobre 2010) Infine, i quattro più importanti scenari di utilizzo dei BPMS sono: supporto al miglioramento continuo dei processi; implementazione di soluzioni di processo specifiche per il settore o per l azienda; iniziative di business trasformation; supporto al ridisegno del sistema informativo in un ottica SOA/BPM. ( Magic Quadrant for Business Process Management Suites Gartner Group, Ottobre 2010) 11 Conclusioni La natura infrastrutturale dei BPMS e gli investimenti da loro richiesti in licenze d uso determinano l adozione di questi strumenti per programmi di sviluppo di un certo respiro e non per un singolo progetto. Le caratteristiche in grado di fornire maggior valore sono: supporto al miglioramento continuo; definizione del processo di business con un linguaggio comprensibile dal cliente interno dell applicazione (process owner), con evidenti vantaggi in comunicazione, comprensione e coinvolgimento nei progetti; Comunque, se si ritiene che le competenze distintive dell organizzazione non debbano essere compromesse omologando i processi con soluzioni con un alto livello di prescrittività, il BPMS sembra essere la scelta obbligata. Infine, il BPMS consente l automazione di tutti quei processi che, poiché variabili e destrutturati, finiscono per essere trascurati dalle applicazioni tradizionali, mentre la loro automazione potrebbe dare buoni risultati in termini di controllo ed efficienza. Bibliografia Designing business processes for business performance: a framework G. Motta, G. Pignatelli Business And Information (BAI), Seoul, 2008 Magic Quadrant for Business Process Management Suites Jim Sinur, Janelle B. Hill Gartner, 18 October 2010 Advances in business process management M. Weske, W.M.P. van der Aalst, H.M.W. Verbeek Data & Knowledge Engineering 50(2004)1 8 Business Process Management: A Survey W.M.P. van der Aalst, A.H.M. ter Hofstede, and M. Weske Business Process Management: the Third Wave Howard Smith and Peter Finger On the Suitability of BPMN for Business Process Modelling P. Wohed, W.M.P. van der Aalst, M. Dumas, A.H.M. ter Hofstede, N. Russell BPMS pagina 9 di 10

10 Elements of a business process management system: theory and practice Duncan R. Shaw, Christopher P. Holland, Peter Kawalek, Bob Snowdon, Brian Warboys Business Process Management Journal Vol. 13 No. 1, 2007pp Business Process Management: Getting Work in Order Virginia Citrano Baseline, Giugno 2007 Implementing BPM systems: the role of process orientation Hajo A. Reijers Business Process Management Journal Vol. 12 No. 4, 2006 pp The new industrial engineering information technology and business process redesign Thomas H. Davenport, James E. Short Sloan Management Review, summer 1990 Vol 31. No. 4 An Evaluation Framework for Business Process Management Products Stefan R. Koster, Maria-Eugenia Iacob, Luís Ferreira Pires Round-trip iterative business process modelling between BPA and BPMS tools Melissa Cheung and Jan Hidders Business Process Management Journal Vol. 17 No. 3, 2011 pp Designing Compliant Business Processes with Obligations and Permissions Stijn Goedertier and Jan Vanthienen BPM 2006 Workshops, LNCS 4103, pp. 5 14, 2006 Business Process Change. A guide for business managers and BPM and Six Sigma professionals P. Harmon Morgan Kaufman, 2007 An assessment of facilitators and inhibitors for the adoption of enterprise application integration technology Bouchaib Bahli and Fei Ji Business Process Management Journal Vol. 13 No. 1, 2007 pp Magic Quadrant for Enterprise Architecture Tools Chris Wilson, Julie Short Gartner, 28 October 2010 Sistemi informativi d'impresa Bracchi, Francalanci, Motta McGraw-Hill, 2010 Note epistemologiche - Razionalità e benessere. Studio interdisciplinare dell organizzazione B. Maggi Etas Milano, 1990 Web services and business process management F. Leymann, D. Roller, M.-T. Schmidt IBM Systems Journal, Vol 41, No 2, 2002 BPM and SOA: A Strategic Alliance Gopala Krishna Behara BPtrend, May 2006 Hype Cycle for Business Process Management, 2011 John Dixon, Teresa Jones Gartner, 25 July BPM Summit Attendee Surveys Business Process Management Summit 2010 Gartner, BPM Excellence Awards Nominees Gartner, Gartner CIO Survey Gartner, 2010 BPMS pagina 10 di 10

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