Business Process Management

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1 Business Process Management Comprendere, gestire, organizzare e migliorare i processi di business Caso di studio a cura della dott. Danzi Francesca e della prof. Cecilia Rossignoli 1

2 Business process Un business process è definibile come un insieme strutturato di attività logicamente correlate che vengono svolte dalle risorse di un organizzazione e trasformano input in output utilizzati dai clienti o destinatari. 2

3 Process Management Il Process Managment è una strategia finalizzata al miglioramento dei processi di business Esistono due approcci diversi per la gestione dei processi: 1. Business Process Reengineering (BPR( BPR) Business Process Improvement (BPI( BPI) 2. 3

4 Business Process Re-engineering E un analisi critica e radicale dei processi di business dell organizzazione: una riprogettazione degli esistenti processi di business per raggiungere miglioramenti delle prestazioni aziendali all interno e tra le diverse organizzazioni. 4

5 Business Process Improvement E un analisi dei processi di business associata ad un azione di miglioramento incrementale e continua nel tempo. 5

6 Business Process Management E una strategia che integra le nozioni di BPR e BPI 1. BPR consente di ottenere un miglioramento sostanziale delle prestazioni mediante la riprogettazione dei processi di business 2. BPI consente di mantenere tale miglioramento e di incrementarlo mediante l adeguamento dei processi ai mutamenti dell ambiente esterno 6

7 Relazione tra cambiamenti radicali e cambiamenti incrementali prestazioni tempi Modello attuale Cambiamento Radicale Cambiamenti incrementali Fonte: Dove va il BPR? L innovazione organizzativa basata sull ICT di E. Bertazzaghi 7

8 Come si svolge l attività di mappatura dei processi? 8

9 Le fasi del BPM Pianificazione Raccolta informazioni Mappatura Condivisione Monitoraggio Selezione dei processi da sottoporre a reengineering Raccolta dati e documentazione Analisi dei processi Condivisione dei risultati ottenuti Monitorare i processi in termini di costi tempi e qualità Def. Process owner e dei gruppi di lavoro Definizione degli obiettivi Interviste con l utente Analisi strutture org. Modellazione processi Ridisegno dei processi sulla base della condivisione Costante aggiornamento dei processi 9

10 Pianificazione 1. Pianificazione e individuazione dei processi di business da sottoporre a riprogettazione, definizione chiara e precisa degli obiettivi del progetto. 2. Definizione della metodologia da adottare nella mappatura. 3. Identificazione dei process owner e dei gruppi di lavoro. 10

11 Obiettivi e Metodologie DIMENSIONAMENTO CARICHI DI LAVORO/OTTIMIZZAZIONE Permette di ottimizzare i processi in termini di costi, tempi e volumi. Evidenziando i carichi di lavoro delle strutture coinvolte nel processo stesso ne permette un corretto dimensionamento. GESTIONE DELLA COMPLIANCE Permette l osservanza di numerose normative, quali ad esempio Basilea 2, la 231/2001, la 262, che richiedono il mantenimento di un aggiornata mappatura dei processi. GESTIONE COMPETENZE Agevola l azienda nella gestione delle risorse umane relativamente all allocamento delle stesse in posizioni specifiche. GESTIONE DEI SISTEMI SOFTWARE Permette di definire l efficacia dei sistemi informativi a supporto dei processi aziendali. 11

12 Obiettivi e Metodologie ANALISI DEI COSTI Permette di analizzare i costi associati allo svolgimento di un operatività e quindi di individuare i costi di una linea di prodotto. MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE Permette di monitorare le performance tramite la definizione di indicatori di prestazioni. ANALISI BUSINESS IMPACT Permette di analizzare gli impatti di eventi disastrosi sui processi aziendali considerati critici per il business. GESTIONE RISCHI E CONTROLLI Permette l identificazione dei rischi cui è soggetta l azienda e l individuazione dei controlli posti a presidio dei suddetti rischi. 12

13 Individuazione del dettaglio dell attivit attività di mappatura Individuazione Macro-Processi Individuazione Processi Individuazione Attività di di Processo Analisi di dettaglio delle attività di processo 13

14 Caratteristiche della metodologia METODO Garantisce univocità formalizzazione informazioni nella delle LINGUAGGIO Gli elementi utilizzati nella mappatura devono essere comprensibili per tutti STRUMENTO Permette di centralizzare e diffondere la conoscenza Modellizzazione dei processi 14

15 Raccolta delle informazioni 4. Raccolta delle informazioni presenti in azienda. 5. Intervista con i process owner/adetti di processo. 15

16 Raccolta delle informazioni Per effettuare un analisi dei processi di business di un organizzazione si devono considerare tutte le informazioni già disponibili Manuali delle procedure informatiche Organigrammi Flussi di lavoro Documentazione interna 16

17 Approcci di popolamento degli archivi in base al tipo di informazione VERTICALE ORIZZONTALE Per censire strutture organizzative, ruoli, anagrafiche delle risorse, sistemi informatici, prodotti, modulistica. Applicabile per tutte quelle risorse e dati aziendali di solito strutturati o strutturabili in modo gerarchico e statiche Per censire i processi di business dell organizzazione Definizione dei flussi di lavoro dagli input fino agli output individuando le risorse coinvolte, i rischi, ecc.. Rilevazione delle prestazioni dei processi in termini di tempi, costi, carichi di lavoro 17

18 Mappatura dei processi 6. Disegno dei processi con relativa descrizione analitica. 7. Sviluppo del modello di processo negli aspetti di struttura, strumenti informatici a supporto e di risorse umane coinvolte. 18

19 La mappatura aziendale Rilevazione delle Unità Organizzative e dei Ruoli Attribuzione delle risorse Attribuzione delle attività alle strutture CHI fa che COSA 19

20 Analisi delle attività di processo Descrizione delle informazioni di di base Correlazione alle applicazioni Strumenti Correlazione alla documentazione Correlazione alle informazioni di di costi e performance Definizione dei rischi e controlli (Normativa, Manuali) 20

21 Caratteristiche della mappatura UNIVOCA Esiste una sola mappatura che costituisce la visione dell azienda COMPLESSIVA Comprende tutti i processi aziendali CONDIVISA Coinvolge tutte le aree aziendali Mappatura dei processi 21

22 La conoscenza nei BPM CONOSCENZA DESTRUTTURATA BPM CONOSCENZA STRUTTURATA Database Applicazioni Intranet Applicazioni SW generiche Documenti Office Grafici Altri Schema organizzativo Schema dei processi Schema delle competenze Mappa dei sistemi Schema delle prestazioni Schema dei rischi Schema dei controlli Enterprise Business Model 22

23 Monitoraggio 8. Misurazione in termini di indicatori di prestazione del miglioramento che si possono apportare ai processi. 9. Definizione delle possibili alternative di riprogettazione del funzionamento del processo. 23

24 I KPI Si ipotizzi il processo legato ad una compagna pubblicitaria di un call center di una banca, dei possibili KPI da monitorare potrebbero essere: Numero clienti contatti rispetto al numero totale dei clienti Numero dei clienti interessati al prodotto rispetto al numero di clienti contattati Numero degli acquirenti rispetto al numero dei clienti contattati 24

25 Monitoraggio/Aggiornamento 10. Analisi della fattibilità dell alternativa di progettazione del processo scelta, gestione della sua attuazione e dei mutamenti ai cui la struttura organizzativa viene sottoposta. 11. Costante adeguamento dei processi ai cambiamenti dell ambiente esterno ed interno cui l organizzazione è sottoposta. 25

26 Aggiornamento FATTORI ESTERNI Modifiche funzionali degli strumenti informatici e aggiornamenti normativi FATTORI INTERNI Realizzazione e modifica di prodotti, cambio della struttura organizzativa, perfezionamento dei processi Aggiornamento dei processi 26

27 BPM nell organizzazione La trasformazione dei processi deve integrare la dimensione tecnologica e la dimensione organizzativa. ICT è la variabile organizzativa che introduce cambiamenti sull operatività dell organizzazione ma che supporta l organizzazione stessa nel rispondere in modo dinamico ai rapidi mutamenti dell ambiente. 27

28 Tecnologie a supporto della mappatura Ottimizzazione dei Processi sfruttando le potenzialità degli strumenti informatici a disposizione Ottimizzazione dell attività di mappatura e della sua manutenzione mediante un repository unico e condiviso. Tecnologie informatiche 28

29 Un esempio dell attività di mappatura Esercizio di mappatura 29

30 Elementi grafici presenti nei diagrammi di flusso operazione controllo manuale CM controllo automatico operazione automatica CA OPERAZIONE Rappresenta l unità elementare delle attività, è caratterizzata da specifici attributi e dettaglia le istruzioni operative.un operazione può essere: -manuale nel caso in cui venga svolta da un attore - automatica nel caso in cui sia svolta dai sistemi informatici, - controllo (manuale o automatico) nel caso in cui rappresenti un punto di verifica dell operatività. 30

31 Elementi grafici presenti nei diagrammi di flusso MESSAGGIO Rappresenta un flusso di informazioni, gli input e gli output delle operazioni e dell attività. condizione? OPERATORI LOGICI (condizione, parallelismo, ciclo) Consentono al flusso di ramificarsi: la condizione descrive la situazione che si deve verificare affinché sia eseguita un operazione successiva, il ciclo consente di ripetere per n volte un ramo del flusso, il parallelismo consente di eseguire parallelamente due o più rami del flusso. APPLICAZIONE Rappresenta l applicazione informatica a supporto dell operazione Temporizzatore Vincolo Temporale TEMPORIZZATORE Definisce una condizione temporale: rappresenta la periodicità o il cut-off di un evento 31

32 Forex Processi di Rete Processi di Finanza Processi di Back Office Attività di contatto con il cliente Negoziazione divisa spot Copertura rischio cambio Attività di trading sul mercato Gestione scadenziere Regolamento operazioni 32

33 Negoziazione divisa spot 33

34 Punti chiave per il successo dei BPM Approccio orizzontale che superi le tradizionali funzioni aziendali Mutamento della struttura organizzativa sottostante Iniziativa strategica del top management per lo sviluppo di una cultura orientata al cambiamento 34

35 Punti critici dei BPM gli strumenti di bpm risultano non userfrendly clima di diffidenza da parte dell utilizzatore finale difficoltà nel mantenere aggiornati i processi 35

36 Conclusioni Nei prossimi anni la richiesta di strumenti di BPM sarà in forte crescita soprattutto a causa della dinamicità dell ambiente con il quale le aziende interagiscono. 36

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