Business Process Management

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1 Business Process Management Come si organizza un progetto di BPM 1

2 INDICE Organizzazione di un progetto di Business Process Management Tipo di intervento Struttura del progetto BPM Process Performance Management Fattori critici di successo 2 2

3 TIPO DI INTERVENTO Si identifica la tipologia di intervento. Solitamente si dividono in due categorie: BPM Il Business process management è l insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrare I processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business dell azienda BPR Il Business Process Reengineering è un intervento organizzativo che determina una revisione profonda dei procedimenti organizzativi dell azienda valutati come non più idonei agli obiettivi di business. BPI interventi di tipo incrementale e cioè volti al continuo e graduale miglioramento dei processi, noti anche col termine di Business Process Improvement (BPI); Intervento di minimo impatto Intervento di forte impatto Il reengineering è il ripensamento di fondo, il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare un miglioramento straordinario nei parametri critici delle prestazioni in termini di costi, qualità, servizi e tempestività 3 3

4 LA STORIA DEL BPR Nasce metà anni 80 al MIT come riconfigurazione dei processi per sfruttare appieno le potenzialità dell IT Anni 90 Hammer e Champy sostengono l idea della trasformazione radicale dell organizzazione nel suo complesso non solo come It-induced. Il BPR viene considerato la modalità induced. per passare dall impresa organizzata per aree funzionali a un azienda process based in cui: 1. Azienda è una collezione di processi 2. La natura del cambiamento è rivoluzionario e guidata dal vertice 3. Redistribuzione orizzontale delle autorità e responsabilità 4. Da lavori semplici a job multidimensionali 4 4

5 OBIETTIVO DI UN PROGETTO BPM O BPR Anche chi è lontano dal cliente finale è coinvolto in obiettivi comuni e deve percepire l importanza del suo contributo, finalizzato alla soddisfazione di clienti interni o esterni Per garantire il raggiungimento degli obiettivi si identifica il process owner. Opera trasversalmente rispetto alle funzioni. Il suo compito è: Definire gli obiettivi di processo Mantenere i rapporti con i capi funzione Coordinare l attività Individuare gli indicatori di prestazione del processo 5 5

6 ORGANIZZAZIONE DI UN PROGETTO BPM/BPR L obiettivo del BPM (Business Process Management) è gestire il ciclo di vita di un processo,dalla modellazione all ottimizzazione. Il ciclo di vita del processo richiede il coinvolgimento di ruoli aziendali con competenze differenti tra loro (es.business analyst, IT developer, personale operativo) Plan/Optimization Modeling Business analist, process owner Business analist, process owner Identificazione delle aree di miglioramento Quantificazione dei benefici ottenuti/ottenibili Documentazione e disegno del processo Identificazione degli obiettivi di business e i KPI Identificazione dei modelli Simulation developer Valutazione di qual è il miglior modello da implementare sulla base dei dati di monitoraggio di precedenti esecuzioni di processo e dei KPI implementation developer Traduzione di ogni step delmodello scelto in procedure Operative Execution Developer, client Esecuzione del processo nelle sue fasi operative Monitoring Business analist, process owner Definizione delle grandezze relative al processo misurato (es. numerosità di reclami, durata del processo, numerosità dei difetti, etc.) Valutazione di cosa funziona e cosa no Misurazione dei KPI 6 6

7 STRUTTURA DI UN PROGETTO BPM Ogni processo può essere analizzato attraverso uno schema logico costante 7 7

8 I SEI STEP DI UN PROGETTO BPM -step 1 Pianificazione -step 2 Raccolta delle informazioni -step 3 Classificazione del processo -Step 4 verifica degli elementi critici -step 5 Realizzazione -step 6 Controllo 8

9 Step 1 PIANIFICAZIONE identificare il nome del processo. Identificare lo scopo, il perimetro di applicazione del processo, l obiettivo che dobbiamo raggiungere. Classificare il processo e definire la criticità rispetto all organizzazione complessiva. Definire la pianificazione delle attività necessarie allo sviluppo del processo. Stabilire: CHI?, CHE COSA?, QUANDO?, PERCHE? Stabilire i clienti interni ed esterni del processo Trasformare le richieste dei clienti in requisiti per la realizzazione del processo Stabilire i fornitori Individuare gli indicatori con cui misurare le performance del processo. Individuare le attività critiche del processo identificando adeguata attività di controllo Definire il Process Owner e le responsabilità legate a: Mantenimento del processo, verifica delle aree di miglioramento, autorità da esercitare in tutte le fasi di esercizio e controllo. La responsabilità si estende alle attività formative e di aggiornamento del team. Definire la struttura del team di lavoro. Definire risorse (personale, attrezzature, apparecchiature) adeguate allo svolgimento del processo. Individuare vincoli. definire le modalità operative delle varie fasi del processo predisponendo adeguate indicazioni scritte (procedure, registrazioni, diagrammi di flusso, istruzioni operative) qualora, in loro assenza, in relazione alla preparazione e all esperienza del personale, venga pregiudicato il loro corretto svolgimento. Rappresentare graficamente il processo condividendo il risultato con il Team e le funzioni interessate. analizzare il flusso delle informazioni analizzare il tipo e il consumo delle risorse 9

10 Step 2 RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI Nell analisi dei processi aziendali è importante raccogliere le seguenti informazioni: definire lo scopo del processo; definire il responsabile del processo; stabilire inizio e fine del processo (perimetro del processo); identificare il cliente del processo; specificare l output del processo; definire gli input del processo; definire i fornitori degli input; verificare i vincoli, le leggi e i regolamenti; stabilire i controlli da effettuare; identificare le infrastrutture necessarie per produrre l output; identificare le risorse umane necessarie e i livelli di competenza richiesti; identificare i sottoprocessi; evidenziare se l output del processo costituisce l input per un altro processo

11 Step 3 CLASSIFICAZIONE DEL PROCESSO I processi si dividono in: Processi strategici Processi competitivi: processi con cui l organizzazione compete sul mercato e con i quali mira a superare la concorrenza (es. fidelizzazione del cliente, elaborazione strategie, individuazione delle esigenze del cliente) Processi di innovazione e trasformazione: processi che forniscono le capacità richieste per il futuro (es. innovazione prodotti/servizi, investimenti strategici) Processi operativi: processi che realizzano i prodotti/servizi dell organizzazione (es. gestione marketing e vendite, produzione/erogazione servizi, gestione della logistica) Processi di supporto: processi che aggiungono efficienza ed efficacia ai processi operativi (es. gestione risorse umane, gestione finanza e amministrazione, gestione servizi IT) 11 11

12 Step 4 VERIFICARE GLI ELEMENTI CRITICI La difficoltà di standardizzazione. Tipicamente il processo di erogazione di un servizio non è statico, ma varia fortemente a seconda delle situazioni; spesso abbiamo un processo differente, anche se non nelle linee fondamentali, per ciascun utente (produzione "custom ''). La contestualità Il servizio viene fruito dal cliente nello stesso luogo e nello stesso momento in cui è prodotto. Non c'è possibilità di "sostituire" il servizio difettoso, poiché non abbiamo un "magazzino", come nel caso dei prodotti, in cui mantenere i prodotti finiti e successivamente controllarne la qualità ed, eventualmente, sostituirli (produzione "just in time "). Questo inoltre rende scarsamente utili, se non in fase consuntiva, quando il danno è già stato percepito dal cliente, le attività di controllo: la qualità deve essere prodotta direttamente dall'operatore ed i suoi superiori non possono impedire che il servizio "difettoso" giunga all'utente; questa constatazione pone l'accento sull'importanza delle risorse umane impiegate (vedi il punto 4). La partecipazione del cliente al processo. Molto spesso lo stesso cliente partecipa al processo di erogazione e ne influenza fortemente il risultato (si pensi ad una visita medica ed all'importanza che può avere in essa la collaborazione del paziente). (Comakership). Il cliente non percepisce solo la qualità del servizio finale erogato, ma anche la qualità di tutto il processo di erogazione (qualità del processo e non solo del prodotto). La fondamentale importanza delle risorse umane. La qualità di un servizio è in genere strettamente dipendente dalla professionalità di chi lo eroga. È da osservare che l'erogatore del servizio, colui che è a contatto con il cliente, (il cosiddetto personale di "front line") ricopre spesso nell'azienda le posizioni ritenute più modeste, ovvero quelle che vengono meno pagate, o che comunque consentono più difficilmente di ottenere gratificazioni di qualsiasi genere, e per le quali è richiesta una qualificazione minima. Per ottenere una buona, e costante, qualità del servizio è invece indispensabile che tale personale riceve adeguate formazione e motivazione, così come è richiesto dalle moderne filosofie gestionali ispirate al Total Quality Management (,'la qualità è fatta dall'operatore"). 12

13 Step 4 VERIFICARE GLI ELEMENTI CRITICI BPM Critical Success Factors Standardise Business Processes Adopt common design/re-engineering methodology Document processes Manage process diversity Executive Sponsorship/Governance and Institutionalise Practices Provide continuous improvement Manage process governance Enable change management Leverage BPM tools Define Organisation-Wide Business Process Value Chains Map the organisation s core activities Assign executive responsibility for/sponsorship of process chains Measure Process Chain Performance Manage to process measures and chains of accountability 13

14 Step 5 REALIZZAZIONE REALIZZAZIONE Disegnare la struttura del processo attraverso le tecniche tipiche di mappatura La mappatura avviene attraverso la seguente checklist: Descrivere disegnare l attività Quanto tempo si dedica per compiere tutto il ciclo del processo Quali sono le fasi veloci e le fasi lente Quali sono le risorse umane e tecnologiche necessarie Esistono normative o leggi che devono essere rispettate che influenzano il flusso procedurale Quali sono i vincoli di natura organizzativa o tecnologica Quali fattori determinano il carico di lavoro 14

15 Step 6 CONTROLLO Verificare le necessità emerse Verificare gli indicatori di performance Valutare se le informazioni di ritorno sono utili e sufficienti alla verifica e miglioramento del processo CONSOLIDAMENTI RISULTATI Verificare il mantenimento delle regole per la verifica del processo in fase di esercizio 15

16 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Un progetto di Business process Management si confronta con alcuni elementi che possono influenzare il successo, sono: Definizione esatta del process Owner Successful BPM implementations recognise that the role of a process owner is critical. Process owner is responsible for the entire end-to-end process across functional departments Success of this role depends on the authority the individual has to control the budget and make decisions that effect the development, maintenance and improvement of the business process Definizione esatta dello sponsor interno Assigning executive leadership responsibility to oversee the performance of key processes is an indicator of maturity and seriousness Performance of a process is measured with accountability falling under the executive leadership and reported throughout the enterprise Important to have organisational discipline to utilise methodologies to document, store, manage and continuously improve the business processes, particularly those that make up the value chains Includes governance mechanisms to support BPM and associated tools Institutionalised across all functional areas in order to optimise the impact on value chain performance 16

17 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Coerenza con gli obiettivi e le strategie aziendali Coerenza tra complessità del processo e valore dei clienti collegati al processo Possibilità di modellare il processo in maniera incrementale Possibilità di misurare le performance del processo con indicatori sintetici Business process measurement and monitoring provides critical feedback on process design, and compliance. Necessary to measure process performance in terms of a variety of possible metrics related to how well the process meets its stated goals Il processo deve essere allineato agli obiettivi aziendali Most successful organisations implementing BPM pay attention to the alignment of business strategy, valuechain definitions and business processes BPM relies on key business strategies that set the primary direction of the enterprise Value propositions for goods and services delivered Business strategy leads to enterprise and business unit goals as the basis for action plans and business tactics 17

18 TECNICHE DI MAPPATURA E ANALISI Ogni processo può essere analizzato attraverso uno schema logico costante che definisce un metodo di analisi per step 18 18

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