Lean Organization: Riorganizzare le Operations secondo i principi e le tecniche Lean al fine di ridurre i costi e creare valore per il cliente

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1 Lean Organization: Riorganizzare le Operations secondo i principi e le tecniche Lean al fine di ridurre i costi e creare valore per il cliente Pagina 1

2 La produzione Artigianale Nel 1894, l'onorevole Evelyn Henry Ellis, facoltoso membro del Parlamento inglese, si prefisse di acquistare un'automobile. Non si recò da un concessionario (allora non ne esistevano). Né contattò un produttore inglese di automobili (non esistevano neanche quelli). Si recò invece in visita alla famosa azienda di macchine utensili Panhard et Levassor di Parigi e commissionò un'automobile. Oggi la P&L, com'era chiamata, è ricordata soltanto dai collezionisti di auto d'epoca e dai cultori di storia dell'automobile, ma nel 1894 era la principale fabbrica di automobili del mondo. Pagina 2

3 La produzione di Massa Pagina 3

4 La produzione di Massa Pagina 4

5 Caratteristiche della Produzione di Massa Pagina 5

6 Caratteristiche della Produzione di Massa Pagina 6

7 Perché la Produzione di Massa è andata in crisi? ABRAHAM MASLOW Pagina 7

8 Perché la Produzione di Massa è andata in crisi? Pagina 8

9 Perché la Produzione di Massa è andata in crisi? L arrivo dei giapponesi A partire dalla metà degli anni 70 iniziano ad apparire sui mercati occidentali i prodotti di grandi aziende giapponesi caratterizzati da un mix di Costi (bassi) Qualità (alta) Varietà (alta) In breve tempo queste aziende riescono ad acquisire grandi quote di mercato e in alcuni casi interi settori industriali cadono nelle loro mani. Pagina 9

10 Dove tutto ebbe inizio Sakichi Toyoda Pagina 10

11 Da Sakichi a Kiichiro Toyoda Pagina 11

12 Toyota anni 50 e 60: sviluppo del Toyota Production System Pagina 12

13 Una crescita impressionante 2008 Toyota Leader Mondiale Pagina 13

14 Le prime reazioni ai successi giapponesi Pagina 14

15 I primi studi in occidente.. Pagina 15

16 I primi studi in occidente.. Pagina 16

17 Durante i primi anni 80 parlando con un manager di Detroit dopo una visita alle fabbriche automobilistiche giapponesi scoprii che quel manager non era per nulla impressionato e affermava "Non ci hanno mica fatto vedere Le fabbriche vere!". "Come fai a dire questo?" chiesi. Risposta: "Ma non c'erano scorte! Ho visto molti stabilimenti in vita mia e queste erano fasulle, delle messinscena giusto per noi". Entro pochi anni sarebbe diventato dolorosamente ovvio quanto si fosse ingannato il nostro amico. A quei manager era stato mostrato un metodo di produzione totalmente innovativo ma essi non erano preparati a vedere quello che veniva loro mostrato! Peter Senge Autore del libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Pagina 17

18 IMVP World Assembly Plant Survey Peter Kraljic Pagina 18

19 I tre pilastri della filosofia Lean (Ohno, 1988) La ricerca della perfezione Il coinvolgimento dei collaboratori L integrazione dei fornitori Pagina 19

20 Tutto ciò che stiamo facendo è di misurare l intervallo di tempo tra il momento in cui un ordine ci arriva e il momento in cui raccogliamo i soldi per esso. E poi cerchiamo di ridurlo eliminando le attività a nessun valore aggiunto. Taiichi Ohno Pagina 20

21 La rivoluzione di Sigeo Shingo 1988) Pagina 21

22 Il sistema Toyota studiato dall accademia Pagina 22

23 Il libro della svolta... Pagina 23

24 Dalla Lean Production al Lean Thinking... James Womack Daniel Jones Pagina 24

25 I cinque principi del Lean Thinking (1996) Pagina 25

26 I SETTE SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO Superfici Giacenze Trasporto materiale Sovrapproduzione Percorsi operatore Tempi di attesa Riparazioni/errori Pagina 26

27 Le attività con valore aggiunto rappresentano solo una piccola parte del processo lavorativo SUDDIVISIONE DEL PROCESSO LAVORATIVO Lavoro con valore aggiunto Attività con le quali un prodotto acquisisce valore aggiunto Attività per le quali il cliente è pronto a pagare Spreco eliminabile Attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che possono essere eliminate Spreco riducibile (nascosto) Attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che in determinate circostanze devono essere svolte Spreco eliminabile Spreco riducibile Valore aggiunto Il valore può essere definito esclusivamente dal cliente finale Pagina 27

28 Lean Design The real difference between Toyota and other vehicle manufacturers is not the Toyota Production System, it is the Toyota Product Development System Kosaku Yamada Chief Engineer of Toyota s Lexus line Pagina 28

29 Creare valore lungo l intera catena Pagina 29

30 Gli strumenti della Lean Production Definire il valore OBIETTIVI Identificare il flusso di valore Far scorrere il flusso STRUMENTI FAST, Kano Model, QFD (Quality Function Deployement) VSM (Value Stream Mapping) per identificare il Current state e il Future State SMED System, Group Technology e Cellular Manufacturing, Spaghetti Chart, Time Study Analysis, Implementare un sistema pull Mixed Model Production, TPM, 5S, Kanban, Takt Time Analysis, Ricercare la perfezione Kaizen, TQM, Six-Sigma Pagina 30

31 Manage Towards Perfection Un concessionario Lexus della Louisiana si trovò a dover gestire il rapporto con una cliente che manifestava tutto il suo disappunto a causa del tacco della scarpa destra che s incastrava continuamente sotto il pedale della sua nuova automobile rendendole pericolosa la guida e finendo sempre per rompersi. Questo problema si riproponeva con tutte le paia di scarpe posseduta dalla signora. Il responsabile del servizio clienti prestò molta attenzione al problema e in segno di gentilezza si offrì di risarcirle le scarpe. Un po di tempo dopo, un ingegnere progettista si recò presso il domicilio della cliente alla quale chiese di poter visionare le scarpe e prendere alcune misure. Questo fatto colpì profondamente la signora ma ancora più forte fu lo stupore quando successivamente le fu chiesto di portare l automobile presso l officina della concessionaria per un intervento di sostituzione del pedale dell acceleratore con uno di nuova concezione riprogettato ad hoc affinché il tacco non vi si incastrasse più. Da allora il pedale ridisegnato è il modello standard nella produzione Lexus Pagina 31

32 Manage Towards Perfection La parola KAIZEN proviene dal giapponese e significa: Processo di miglioramento continuo KAI = Cambiamento + ZEN = Bene (verso il meglio) Cambiamento verso il meglio Pagina 32

33 Manage Towards Perfection: a piccoli passi Miglioramenti innovativi a grandi passi Miglioramenti continui a piccoli passi Miglioramento Miglioramento Tempo Tempo Innovazione: Lunga pianificazione Grandi investimenti Scarso coinvolgimento delle maestranze Grandi passi (IRREVERSIBILI) Obiettivi frequentemente mancati KAIZEN: Breve pianificazione Piccoli o assenti investimenti Intensa collaborazione con le maestranze Piccoli passi (POSSIBILI CAMBIAMENTI) Continuo avanzamento attraverso il raggiungimento degli obiettivi fissati Pagina 33

34 Alcune riflessioni finali: potenziali problemi applicativi Il cambiamento delle relazioni a monte e a valle. Il cambiamento delle relazioni "interne I bassi volumi unitari e l alta varietà Pagina 34

35 Il cambiamento delle relazioni a monte e a valle Pagina 35

36 Il cambiamento delle relazioni interne: High Involvement Workplaces Tali sistemi di lavoro "ad alto coinvolgimento" vengono tipicamente caratterizzati: da una ricerca della flessibilità nell'utilizzazione della forza lavoro (es. rotazione delle mansioni); dal decentramento delle responsabilità e ampliamento del ruolo degli operatori; dal ricorso a soluzioni di teamwork (gruppi off-line e/o on-line); da pratiche di gestione delle risorse umane finalizzate ad "estrarre" e a garantire alta motivazione ed impegno della forza lavoro (es. meccanismi di retribuzione contingenti alle prestazioni, standard elevati di selezione). Pagina 36

37 I bassi volumi unitari e l alta varietà Pagina 37

38 Riferimenti Bibliografici Biazzo S., Panizzolo R. (2000), The Assessment of Work Organisation and Lean Production: the Relevance of Worker's Perspective, Integrated Manufacturing Systems, vol. 11; p Hall, Robert, Zero Inventories Dow Jones APICS 1982 Kraljic, P. (1983), Purchasing must become supply management, Harvard Business Review, September-October, pp Liker, Jeffrey, The Toyota Way McGraw Hill 2004 Maslow A.H., A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50(4) (1943): Monden, Yashiro Toyota Production System (2nd edn) Chapman & Hall 1994 Morgan JM, Liker JK: The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology. New York, Productivity Press, 2006 Ohno, Taiichi Toyota Production System Productivity / Diamond 1978 Rother, Mike and John Shook Learning to See LEI 1998 Schonberger, R. (1986) World Class Manufacturing. New York: Free Press. Schonberger, Richard Japanese Manufacturing Techniques Free press 1982 Shingo, Shigeo A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press, Cambridge, MA. Vollmann, Berry, Whybark, Jacobs Manufacturing Planning & Control for Supply Chain Management, 5th ed McGraw Hill 2005 WOMACK J.P., JONES D.T., 2005, Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together, Simon & Schuster, New York Womack J.P., Jones D.T., Roos D. (1990), The Machine that Changed the World, MacMillan Press, New York. Pagina 38