Ing. Stefano Frassetto Un MIX riuscito

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Mario Brunelli
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1 Ing. Stefano Frassetto Un MIX riuscito Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties. 2 1

2 Salute e Sicurezza sul Lavoro World Class Manufacturing Total Productive Maintenance Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties. 3 Salute e Sicurezza sul Lavoro Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties. 4 2

3 D.Lgs. 81/08 La sicurezza costa: Macchine moderne Protezioni Segnaletica Impianti Corsi di formazione DPI Consulenza, misure ed analisi Assicurazioni ma il lavorare in condizioni non sicure può costare molto di più. Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties. 5 I limiti della sicurezza Il budget da destinare alla sicurezza non può essere infinito e spesso, ad una maggior spesa, non corrisponde un proporzionale aumento della sicurezza... Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties. 6 3

condizioni non sicure può costare molto di più. Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties.

4 I limiti della sicurezza Anche il ruolo di COLORO che sono designati a portare avanti la sicurezza in azienda è solitamente posto in secondo piano rispetto alle figure aziendali più legate alla produzione e COSTORO sono numericamente pochi: nelle piccole aziende è solitamente una sola la persona dedicata a seguire tutti gli aspetti HSE, talvolta anche del SGSQA... Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties. 7 Lean Safety LEAN SAFETY approccio scientifico alla sicurezza, finalizzato a: ottimizzare gli interventi per la riduzione del rischio, in termini economici e temporali, individuare ed attaccare le possibili cause alla base degli incidenti o mancati incidenti, e non limitarsi a minimizzarne gli effetti ridurre gli sprechi. Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties. 8 4

.. Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties.

5 Safety Committee SAFETY COMMITTEE Riduzione degli incidenti o mancati incidenti e riduzione degli sprechi Servizi Industriali Genova SIGE s.r.l. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties. 9 Grazie per l attenzione! via Castel Morrone, 15H Genova (Italy) - Tel Fax info@sige.ge.it 5

6 Lean Workshop PROGRAMMA Obiettivi del Workshop Conoscere il Lean Management Prendere coscienza delle perdite attuali nei processi aziendali Acquisire fiducia nella possibilità di migliorare le prestazioni dei processi aziendali Identificare nuovi scenari nell applicazione del Lean Management Lean Safety: risparmiare facendo Sicurezza sul Lavoro - 2-1

possibilità di migliorare le prestazioni dei processi aziendali Identificare nuovi

7 Genova, 19/03/ Caffè di benvenuto e registrazione dei partecipanti Saluti e apertura dei lavori Ing. Alessandro Bosio Introduzione al Lean Management Ing. Joseph Ricciardelli Il Value Stream Costing come sistema di individuazione, costificazione ed eliminazione delle perdite Applicazioni e Case Studies di Lean Production e Lean Office Ing. Joseph Ricciardelli Ing. Flavio Saretto Lean Safety: la sicurezza che crea valore Ing. Stefano Frassetto Conclusioni e Fine Lavori Lean Management & Value Stream Costing Joseph Ricciardelli 2

30 Il Value Stream Costing come sistema di individuazione, costificazione ed eliminazione delle perdite 16.

8 Origini del Lean Management TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) Rischio di bancarotta Da una ricerca del MIT nasce il libro La Macchina che ha cambiato il mondo Viene coniato il termine Lean Production per descrivere in occidente il TPS 1902 Sakichi Toyoda inventa un telaio (loom) che si ferma automaticamente quando il filo si rompe Guerra mondiale Il figlio di Sakichi, Kiichiro Toyoda, sfruttando I proventi derivanti dal brevetto del telaio automatico fonda la Toyota Motor Company 1950 Taiichi Ohno sviluppa le idée di Sakichi & Kiichiro sviluppando il Toyota Production System (TPS) TPS viene esportato ai fornitori Giapponesi di Toyota TPS funziona anche fuori del Giappone (es. NUMMI) Fonte: CUOA Lean Enterprise Center Dal primo sistema Toyota Production System - 6-3

sfruttando I proventi derivanti dal brevetto del telaio automatico fonda la Toyota Motor Company 1950 Taiichi Ohno sviluppa le idée di Sakichi & Kiichiro sviluppando il Toyota Production System

9 fino ai giorni nostri. Prof.Liker Prof.Womack Prof.Jones Prof.Yamashina Cerimonia di premiazione ai JIPM award c è il rischio di andare in confusione - 8-4

10 Cosa Fare Un programma di miglioramento continuo basato sul lean management ha l obiettivo di rendere eccellenti le prestazioni globali di un azienda Coinvolgendo tutte le persone Lavorando con metodo Ottenendo risultati tangibili e mantenendoli nel tempo Tomorrow Today Noi crediamo in COINVOLGIMENTO...meglio un passo avanti di 100 persone che 100 passi avanti di una persona sola

Ottenendo risultati tangibili e mantenendoli nel tempo Tomorrow - 9 - Today Noi crediamo in

11 L approccio METODO Crediamo che ogni processo di business possa essere radicalmente migliorato attraverso attività basate sull applicazione delle metodologie PDCA Il focus è sulle perdite RISULTATI processo Risorse Prodotti eliminare le perdite perdite

applicazione delle metodologie PDCA - 11 - Il focus è sulle

12 Perché il Value Stream Costing Attaccare le perdite del processo significa guadagnare soldi?? Cosa è il Value Stream Costing Il Value Stream Costing è uno strumento utilizzato al fine di: Mappare il processo e le sue perdite Costificare le perdite Definire le priorità di intervento Lanciare e monitorare l andamento dei progetti di miglioramento Verificare i risultati ottenuti in termini di costi/benefici

Mappare il processo e le sue perdite Costificare le perdite Definire le priorità di intervento Lanciare e

13 Due modalità per raggiungere gli obiettivi KPI Standard way B/C target start time KPI B/C target Systemic Way start time Due modi di operare Today Tomorrow Strategic Developments Working hours Fire Fighting

Systemic Way start time - 15 - Due modi di operare

14 Coinvolgendo tutti e potenziando le persone Alla base delle metodologie di miglioramento di successo vi è la forte convinzione che nessun traguardo possa essere pienamente raggiunto e, soprattutto, efficacemente mantenuto nel tempo se non si è operato un radicale cambiamento nelle persone Applicazioni e Case Studies Flavio Saretto 9

pienamente raggiunto e, soprattutto, efficacemente mantenuto nel tempo se non si è

15 I Principi 1. Definire il Valore 2. Identificare il Flusso del Valore 3. Far scorrere il Flusso 4. Fare in modo che il Flusso sia "tirato" dal Cliente 5. Ricercare la Perfezione Le attività a valore (VA) e a non valore (NVA)

16 Un esempio di applicazione su un tratto di linea automotive TOT TRATTO DI LINEA 124 addetti 14,8 addetti 19,6 addetti 27,2 addetti 38,7 addetti Il pareto delle attività a non valore Le azioni di miglioramento sono focalizzate sull abbattimento del NVA valutate nella «Value Stream Cost A B C D E

Il pareto delle attività a non valore Le azioni di miglioramento sono

17 Separare le attività a non valore Mappatura ed analisi attività

18 Modalità di approvvigionamento delle linee di montaggio Movimentazioni uomo Mappatura degli spostamenti uomo all interno della postazione e quantificazione degli spostamenti (metri) con spaghetti chart

spostamenti uomo all interno della postazione e

19 Movimentazioni uomo Creazione di carrelli kit sui quale verranno posizionati i materiali e la minuteria necessari per il montaggio lungo un tratto di linea Esempio di tabellone per l attacco alle perdite Problemi aperti/chiusi per perdita Indicatore OEE giornaliero Trend delle perdite Azioni di miglioramento

27 - Esempio di tabellone per l attacco alle perdite Problemi aperti/chiusi per

20 LEAN OFFICE LEAN OFFICE Criticità frequenti Come per la produzioni anche gli uffici operano in reparti distinti (Acquisti/Commerciale/Amministrazione) Gli addetti non sono misurati ed in genere non esiste un takt, una cadenza produttiva. La saturazione degli addetti non è nota. Mancano indicatori di produttività Le attività di miglioramento sono scarse

misurati ed in genere non esiste un takt, una cadenza produttiva.

21 Flussi ed attività Flussi I flussi (cicli di lavorazione) non sono sempre ben definiti e spesso subiscono variazioni in quanto è a volte difficile stabilire un ciclo standard. Attività E importante suddividere le attività in Standard (misurate con opportune metodologie) Non standard, generate da disturbi o deviazioni dal ciclo standard (da valutare in base a stime) Determinazione saturazione

22 Variabilità della domanda Valori di riferimento Media rilevata Riferimento INSATURAZIONE 35% - 40% INSATURAZIONE 20% NVA 20% NVA 40% - 45% VA MISURATI 60% VA MISURATI 15% - 25%

23 Definizione Flussi Lay-out Organigramma Definizione Flussi Da Reparti a Processi Ridefinizione Layout Avvicinare le Risorse per Processo Ridefinizione Organigramma Responsabili di Processo Perfezione

24 Perfezione

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