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1 Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management Romano Stasi Responsabile Segreteria Tecnica ABI Lab Roma, 4 dicembre 2007 Agenda Il percorso metodologico Analizzare per conoscere: la mappatura dei processi Monitorare per capire: misurare gli indicatori Gestire per migliorare: implementare un ciclo di miglioramento continuo -2-

2 Dove eravamo Area Area (Macroprocesso) Categoria Processo Macroprocesso Categoria Marcoarea Processo Processo Sottoprocesso Processo Tipologia Macroprocesso Sottoprocesso Fase Fase Sottoprocesso Processo Processo Attività Sottofase Attività Sottoprocesso Sottoprocesso Sottoattività Attività Fase Attività Macroprocesso Processo Sottoprocesso Fase Sottofase Microfase Nel 2005, ABI Lab ha avviato un gruppo di lavoro sui processi bancari, finalizzato nella sua prima fase a disegnare un modello di processi interbancario, analizzando gli approcci che le banche stavano seguendo e cercando di trovare il punto di contatto tra gli approcci delle diverse realtà. Le banche si sono confrontate per trovare una formulazione dei vari ambiti della tassonomia nella quale ogni banca potesse riconoscersi. Il gruppo di lavoro ha infatti rivisto, analizzato, corretto e descritto le 500 voci della tassonomia, articolate in 4 macro processi: Direzionali, Marketing commerciali e customer service, Operations e Supporto. Nel maggio 2006, è stata presentata la nuova Tassonomia dei Processi bancari. L uso della tassonomia ABI Lab Fonte: ABI Lab, Indagine sull avanzamento dei progetti di gestione dei processi, 29 banche, 2007 La tassonomia ABI Lab si è velocemente affermata come riferimento per il sistema. Nata con lo scopo di supportare le banche nelle fasi di avvio dei progetti di mappatura dei processi (45% degli utilizzatori), è stata anche ampiamente adottata come elemento di benchmark cui raccordare la propria classificazione per meglio integrarsi nelle logiche interbancarie (38%). Nell ambito della mappatura dei processi è stata utilizzata la tassonomia ABI Lab? Sì come elemento di confronto 38% No 17% Sì come base di partenza 45% La tassonomia può essere considerata il massimo comun denominatore delle mappature delle banche. A partire da essa, ciascuna azienda ha l opportunità di dettagliare maggiormente le proprie modalità di funzionamento (fino a un livello che possa descrivere l operatività) e personalizzare il linguaggio adottato in modo che gli utenti possano riconoscervisi

3 Dove andiamo Il processo può essere misurato e, quindi, monitorato e migliorato nel continuo, coerentemente con gli obiettivi strategici della banca. Il passaggio dalla mappatura alla gestione per processi implica un percorso da una visione statica, fotografica, a una visione dinamica, a 360. L obiettivo viene esteso, dal rappresentare il modello di funzionamento da un unico punto di vista a poter disporre delle informazioni real-time relative a tutti i processi e da diversi punti di osservazione. Una più spinta automazione, sia dal punto di vista del monitoraggio dei processi sia dal punto di vista dell esecuzione di alcune fasi, può agevolare questo percorso. Metodologia: Dalla mappatura dei processi al BPM Con la scopo di accompagnare in modo graduale il percorso delle banche dalla ricognizione dei propri processi alla loro gestione nel quotidiano per migliorare le performance aziendali, il gruppo di lavoro ABI Lab ha realizzato la metodologia Dalla mappatura dei processi al Business Process Management. (disponibile su ) La metodologia si articola in tre step: 1. Analizzare per conoscere: La mappatura dei processi 2. Monitorare per capire: Misurare gli indicatori 3. Gestire per migliorare: Implementare un ciclo di miglioramento continuo

4 Il percorso metodologico Il passaggio dalla mappatura alla gestione per processi aziendali è un percorso continuo, che vede un sempre maggiore approfondimento ed estensione delle analisi effettuate e degli usi che ne vengono fatti. La metodologia elaborata dal GdL ha diviso convenzionalmente questo percorso in 3 fasi, i cui confini risultano nella pratica molto sfumati. Ciascuna banca definisce il proprio percorso in funzione delle priorità e delle specifiche esigenze, tenendo comunque presenti gli obiettivi conseguibili nel lungo periodo. Mappatura dei processi Viste logiche Tool di modellazione Ambiti di utilizzo Monitoraggio degli indicatori Rilevazione di informazioni KPI Process owner Ciclo di miglioramento Suite di BPM Gestione per processi BPM e SOA Analizzare per conoscere Definizione La mappatura dei processi aziendali consiste nella formalizzazione della conoscenza sul funzionamento della banca attraverso modelli grafici (mappe) che schematizzano i flussi logici dei processi. Il processo è la sequenza di attività che, partendo da un input e aggiungendo valore a questo, permette il raggiungimento di uno o più output destinati a un cliente interno o esterno. Per la modellazione dei processi è essenziale condividere a livello aziendale: Metodo: per garantire precisione e univocità nella formalizzazione delle informazioni, nella modellazione e nella documentazione dei processi; Linguaggio: per identificare in modo comprensibile per tutti gli elementi di interesse e, quindi, condividere e uniformare le informazioni all interno della banca; Strumento: per centralizzare e diffondere la conoscenza semplificando la manutenzione della mappatura

5 I processi al centro Fonte: ABI Lab, Indagine sull avanzamento dei progetti di gestione dei processi, 29 banche, 2007 In quali ambiti trova utilizzo la mappatura dei processi della banca? Gestione rischi e controlli Gestione della normativa Gestione degli asset Gestione competenze Modellazione Processi, Risorse e Applicazioni IT Supporto a progetti BPR Business Process Reengineering Process Performance Monitoring Sviluppo software Analisi Costi (ABC - Activity Based Costing) Simulazione, Dimensionamento, Ottimizzazione Knowledge Management Business Impact Analysis Certificazioni Patti Chiari Certificazione di qualità (ISO 9001:2000, 17799) Automazione Processo (Workflow) La mappatura dei processi in banca Attori che ne beneficiano ESEMPLIFICATIVO Area Area IT IT Supporto alle analisi funzionali Utilizzo come guida operativa Gestione dei controlli e degli indicatori di performance Pianificazione Pianificazione e CdG CdG Aree Aree di di Business Business Dati di business Mappatura dei processi Impatti del cambiamento sul business Organizzazione per processi Direzione Direzione Generale Generale Organizzazione Organizzazione Redazione normativa Dimensionamento processi e organico Disegno processi Modello normativo Mappa dei controlli Risk Risk manage manage ment ment Mappa dei rischi Guida operativa on-line Filiali Filiali Auditing Auditing Process owner contribuiscono attivamente alla costruzione della mappatura e usufruiscono degli output

6 Analizzare per conoscere Stato dell arte del sistema bancario Fonte: ABI Lab, Indagine sull avanzamento dei progetti di gestione dei processi, 29 banche, 2007 Il 90% delle 29 banche rispondenti ha formalizzato al proprio interno un progetto di gestione dei processi. Nella quasi totalità dei casi si tratta di un progetto di mappatura dei processi, 2 sono i casi di BPM. Solo un decimo del campione non ha un progetto formalizzato al proprio interno. Vengono utilizzati strumenti per la mappatura dei processi? Sì 83% In fase di valutazione 10% No 7% Esiste un progetto formalizzato? Sì, esiste un progetto di mappatura dei processi 83% No, non esiste nulla di formalizzato 10% Sì, esiste un progetto di Business Process Management 7% Nell 83% dei casi viene utilizzato uno strumento a supporto della complessa attività di Business Process Analysis. In pochi casi si ha la presenza di uno strumento pur in mancanza di un progetto formalizzato. Rispetto all analisi del 2005, si è riscontrato un forte aumento della diffusione di tali tool. Analizzare per conoscere Stato dell arte del sistema bancario Fonte: ABI Lab, Indagine sull avanzamento dei progetti di gestione dei processi, 29 banche, 2007 Come era naturale aspettarsi, l Ufficio Organizzazione detiene l ownership in via esclusiva del progetto nel 73% dei casi. Nel 17% delle banche rispondenti, l Organizzazione è affiancata da una o più funzioni aziendali (es. Risk management, Business continuity, Sistemi informativi, Amministrazione, ). Qual è la/e struttura/e organizzativa/e che ha/hanno in capo la responsabilità del progetto? Altra funzione 10% Organizzazione + altra funzione 17% Organizzazione 73% Nel restante 10% dei casi, la responsabilità del progetto è affidata a una struttura organizzativa diversa dall Organizzazione, ovvero a nessuna specifica funzione aziendale: è questo il caso delle banche con una struttura organizzativa fortemente divisionale, che decentrano totalmente alle diverse business line la responsabilità per i processi di rispettiva competenza. Tra i tool più diffusi (58%), si rilevano i maggiori player del mercato. Si segnala infine un 10% di rispondenti che usa come strumento per la mappatura un applicativo di office automation

7 Analizzare per conoscere Stato dell arte del sistema bancario Fonte: ABI Lab, Indagine sull avanzamento dei progetti di gestione dei processi, 29 banche, 2007 La vostra mappa dei processi quali ambiti già copre in dettaglio? Credito Incassi e pagamenti Servizi bancari tipici Finanza Servizi accessori 0% 20% 40% 60% 80% 100% Dominio piuttosto variegato è quello relativo ai Processi di supporto, in cui la punta massima è toccata dall Amministrazione (41%) e dalla Gestione contanti e valori (38%). Il macroprocesso maggiormente coperto dalle mappature si conferma essere quello relativo alle Operations, cui fanno capo tutti i processi mappati da oltre 50% delle banche. Il credito rappresenta il processo più analizzato anche per le necessità di cambiamento indotte da Basilea II Le logiche di mappatura e la rappresentazione dei processi La La banca Logistica Risorse umane Processo Processo Processo Processo Il processo deve essere descritto abilitando diverse viste e dimensioni di analisi Il rappresentazione (la mappatura) deve utilizzare metodi e strumenti comuni a tutta la banca Informazioni raccolte a corredo dei processi Servizi Documenti ICT

8 Analizzare per conoscere I set informativi I set informativi allegati alla Metodologia costituiscono uno strumento di guida alla raccolta delle informazioni a supporto dei processi. Per ogni set informativo, la cui adozione è naturalmente correlata agli specifici obiettivi che ciascuna banca intende perseguire, sono indicati gli utilizzi tipici e le eventuali propedeuticità all approfondimento di ulteriori set informativi. ESEMPIO SET INFORMATIVO COSTI E PERFORMANCE Costi Costo unitario risorse umane Costo modulistica Quota di costi indiretti attribuibili all elemento della mappatura (spese informatiche, costi generali, ) Performance KPI suggerimenti I KPI possono avere natura diversa (tempi, costi, qualità, redditività) in funzione dello specifico elemento della mappatura. E il set informativo a supporto dell individuazione e rilevazione degli indicatori di costi e performance associati a un elemento della mappatura. Utilizzi: Activity Based Costing, Process Performance Monitoring. Fonte: Gartner Monitorare per capire: misurare gli indicatori La fase di monitoring dei processi aziendali si pone l obiettivo di verificare la bontà nella pratica del disegno di processo effettuato. In tal senso deve preparare la strada all ottimizzazione. Il monitoraggio è la fase centrale del circolo virtuoso del BPM, che si realizza tramite la misurazione di un set di indicatori costruito proprio allo scopo di analizzare l andamento del processo in termini di costi, tempi e qualità. Gli indicatori, o KPI (Key Performance Indicator), sono dei sensori che rilevano lo stato di funzionamento di un processo e come tali devono essere individuati in via molto specifica dalla singola banca. Il circolo virtuoso del BPM

9 Monitorare per capire: misurare gli indicatori Occorre definire un set di indicatori in grado di fornire elementi oggettivi per la corretta interpretazione dei dati rilevati e di guidare (e non deviare) l evoluzione continua dei processi. Tutti i processi aziendali possono essere monitorati tramite indicatori quantitativi. Chiaramente monitorare ha un costo. Gli indicatori da misurare devono essere coerenti con gli obiettivi del processo e più in generale con gli indirizzi aziendali, che possono anche variare nel tempo. I KPI devono essere costruiti per andare oltre il risultato finale del processo e consentire valutazioni su come si è giunti a questo risultato. Un buon indicatore pertanto deve parlare del processo. I KPI derivano dall esperienza: indicatori che assumono valori costanti nel tempo possono essere abbandonati, mentre la rilevazione di una criticità può far sorgere l esigenza di monitorare un nuovo indicatore. Gli indicatori possono essere ricomposti e aggregati in specifici cruscotti direzionali, che vanno a formare un vero e proprio pannello di controllo. Gestire per migliorare: Implementare un ciclo di miglioramento continuo La gestione per processi, ovvero il Business Process Management, ha 2 differenti accezioni e risvolti: l impostazione organizzativa, che vede il BPM come la modalità gestionale che persegue l evoluzione continua dei processi e supera le logiche gerarchiche per adottare un approccio trasversale orientato alla creazione di valore per il cliente. l impostazione tecnologica, che fa riferimento alla gestione automatizzata dei processi per mezzo di motori software di workflow che ne orchestrano e ne guidano lo svolgimento. I due approcci possono essere perseguiti entrambi e correttamente integrati per gestire nella pratica la banca per processi e conseguire i maggiori benefici

10 Gestire per migliorare: Il process owner Il process owner è la figura che ha il compito, la responsabilità e il potere di presidiare il buon funzionamento del processo a lui affidato. Egli non è quindi solo colui che detiene la conoscenza di come si svolge il processo (c.d. process expert), ma dispone delle leve organizzative e gestionali per controllare ed eventualmente modificare il processo stesso. Un processo tipicamente attraversa più strutture aziendali: il process owner deve poter avere visibilità e campo d azione sul processo end-to-end e quindi avere mandato di operare su di esso oltre i confini della struttura organizzativa cui egli appartiene. Il Il process owner ownerè il il fulcro fulcro del del passaggio alla alla gestione per per processi: sono sono poche poche tuttavia tuttavia le le realtà realtàbancarie che che hanno hanno realmente introdotto questo questo ruolo, ruolo, conferendogli gli gliadeguati poteri poteri e le le corrispondenti responsabilità Gestire per migliorare: BPM e SOA In ambito IT si sta affermando un modello di disegno architetturale basato sulla composizione di servizi applicativi elementari, riutilizzabili e indipendenti dalla piattaforma (service-oriented architecture). L impegno di mappare i processi può coniugarsi in logica sinergica con un approccio SOA: la declinazione dei processi in attività, fasi e sottofasi da parte degli analisti organizzativi incontra le analisi funzionali degli architetti IT laddove si riesca a raggiungere un compromesso tra granularità degli elementi rappresentati richiesta dalla programmazione IT e livello di astrazione necessario per una vista organizzativa. Fonte: IBM, GdL SOA ABI Lab ha favorito il dialogo tra GdL Processi bancari e GdL SOA al fine di sensibilizzare Organizzazione e IT sui benefici di un approccio sinergico allo sviluppo delle attività di reciproca competenza. < Input : Strumenti di mappatura dei processi > Identificazione / mappatura di Processi-Servizi e flussi Identificazione e Specificazione di Servizi applicativi, componenti Realizzazione Impostazione architetturale < Output: Strumenti di Orchestrazione SOA a supporto dell implementazione> Service Consumer Service Provider Utenti Processi di Business Mappatura processi Servizi Atomici e compositi Componenti dei servizi Infrastruttura operativa Composite Service Atomic Service Registry Packaged Application Custom Application OO Application -20-

11 Conclusioni L analisi dei processi della banca a 360 permette di condividere conoscenza sul funzionamento operativo verso tutta la struttura (repository condiviso) L impianto impostato per la rappresentazione dei processi è la base per evolvere verso una gestione per processi (costi, performance, compliance) La gestione per processi ha come fine ultimo il miglioramento continuo della qualità e dei servizi in banca: l attenzione va mantenuta alta nel tempo ABI Lab, dopo la tassonomia e le analisi sul BPM, continua l approfondimento sulla tematica con un ulteriore percorso di assessment collettivo che coinvolgerà le banche per aiutarle a valutare il proprio posizionamento -21-

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