LA BANDA LARGA PER LA COMPETITIVITA E L EFFICIENZA. Assolombarda 19 novembre Giorgio Merli

Transcript

1 LA BANDA LARGA PER LA COMPETITIVITA E L EFFICIENZA Assolombarda 19 novembre 2009 Giorgio Merli

2 La situazione Prodotto Interno Lordo Disoccupazione Vendite al dettaglio Crisi economica Calo dei consumi, delle Vendite, del Fatturato e dei Volumi produttivi 1

3 Conseguenze della crisi economica Calo dei consumi/vendite/fatturato/volumi produttivi Priorità delle imprese: Ricerca di nuovi e/o sostitutivi volumi produttivi Riduzione dei costi fissi e operativi Recupero di disponibilità finanziaria 2

4 Come reagire ( Exit Strategy ) Considerazioni di contesto: Numerose PMI sono a già rischio di sopravvivenza (situazione di urgenza ) I consumi non si riducono in modo uniforme in tutti i segmenti di mercato e stanno emergendo nuovi comportamenti d acquisto La crisi economica sta accelerando alcuni trend già in atto (è anche un problema di Modello di Business) E necessario affrontare la situazione contingente con strategie di sostenibilità nel mediolungo termine (trasformando parzialmente il problema in opportunità) L innovazione è sicuramente una delle principali leve per reagire con successo (specialmente verso la concorrenza dei Paesi emergenti) ma occorre anche ridurre velocemente i costi: Occorre adottare una Strategia Strabica 3

5 I drivers strategici L Innovazione delle Value Proposition e la focalizzazione sulle aree di crescita relativa dei consumi La focalizzazione sulle competenze distintive e sui segmenti a maggior valore delle catene del valore La riduzione dei costi fissi strutturali (disinvestendo dalle attività non core) (*) L attivazione di una organizzazione/struttura di business più flessibile (*) La riduzione dei costi operativi (Working Capital ed Efficienza) (*) (*) necessità enfatizzate dalla crisi economico-finanziaria 4

6 Workshsops Confindustria sull innovazione (con IBM e SDA Bocconi): Le cinque leve dell innovazione ( 15 edizioni nelle sedi territoriali nel ) Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale Innovazione nella Tecnologia&ICT

7 L innovazione nel Prodotto-Servizio: I nuovi drivers del mercato (i cambiamenti nei comportamenti di acquisto) La polarizzazione delle richieste L importanza del servizio Nel contesto tempo (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...) 6

8 La polarizzazione del mercato Polarizzazione del mercato consumer Bell Curves Well Curves Mass (prezzo) Competitive Spectrum Targeted ( valore ) I consumatori cercano di massimizzare il proprio potere d acquisto per beni generici a basso impatto emotivo I grandi player di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi I consumatori cercano di massimizzare il personal value nell acquisto di beni ad alto valore percepito/emotivo Gli specialisti d industria creano nicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico a gruppi target di consumatori 7 questo trend è accelerato dalla crisi economica

9 Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento) Commodity Product Product-Service mix Value Product Spectrum Competitivo Economy of scale Strategy I nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi. Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost) 8 Business Volumes Strategy Il business dei prodotti medi (ad alto volume) sta richiedendo value proposition di mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più. Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando prodotti service-oriented (full life cycle cost) Margins Strategy I nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o): - prodotti sempre più innovativi - nicchie sempre più profonde (articolazione dei target) - maggiori capacità di customization - luxury brands Innovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value) Le aziende stanno attivando strategie di posizionamento sui tre baricentri di riferimento

10 Vendere il prodotto attraverso il servizio Alcuni esempi già esistenti: Proporre e vendere auto come flotte gestite (fleet management) Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o a consumo (pay per use) Proporre Software/applicativi a consumo ( on demand ) Proporre il prodotto polizza di assicurazione a consumo (pay as you drive) Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come scaffale gestito dal fornitore (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling) Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso costo per ora di volo (pay as you fly) Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a ore di utilizzo (pay as you work) Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine produttive (pay as you need) Proporre una centrale elettrica come KWH erogati (in funzione dell utilizzo reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione Proporre il servizio di potersi creare il prodotto personalizzato (pro-sumership.vendere il prodotto come esperienza (fashion, luxury ) 9

11 Servitisation vs Productisation - il nuovo trend Servitisation Good Service Productisation Sink Computer IT IT Services Home Security Light Live Music Servitisation moving on the continuum from good to service Shift of companies from Pure Product towards delivering Services with Product as platform or Pure Services ' 10

12 Innovation and Services modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other.

13 L evoluzione competitiva delle value proposition Il tandem della nuova competitività: Innovation&Servitization L Innovazione nella value proposition consente di ridurre il problema della competizione dei Paesi emergenti ( Surpetition vs Competition ) (ICT=fattore chiave per l innovazione del prodotto-servizio) Il Servizio è una dimensione importante dell Innovazione e costituisce una barriera all ingresso sui mercati locali (richiede presenza sul territorio e cultura locale) (ICT=fattore abilitante della dimensione servizio) 12

14 Limportanza del Servizio nella Value Proposition Il Servizio... e il fattore differenziante/competitivo per il business nell area commodities (ICT= fattore chiave per una supply chain ed una assistenza tecnica competitiva e per la gestione del CRM) è la dimensione/leva fondamentale del business nell area prodottoservizio (ICT= fattore chiave per la gestione del mix prodotto-servizio/gestione flotte) è connaturato con la value proposition e può essere il fattore differenziante nell area value product (+ il valore dell esperienza ) (ICT= fattore chiave per la gestione di personalizzazioni e del Customer Care/CRM)

15 The Rise of the Service Economy (l importanza del business Servizi sul PIL e sull Occupazione) Service jobs are increasingly the high skill knowledge worker jobs especially in business and information services Professional and business services industry has high growth rate for labor force and ITC demand Material Products 11% US Gross National Product Services 30% Considerazioni: Negli USA I Servizi rappresentano già più dell 80% del PIL Il Business Information è già circa il 60% del totale I servizi di Information hanno superato il 50% del totale (L ITC è l abilitante di tutto ciò) Information 9% 50% - source: Uday Karmarkar, UCLA

16 Companies are selecting their new business models with more service offered to the market (anche nei prodotti Manufacturing tradizionali) From Product-Centric to Product&Service Business Service Business Models Product-Centric Professional Services Outsourcing/ Information Services Financial Services Alliances Service Value Proposition After sales support Warranty services Maintenance Offerings Problem solving expertise Functional or technology specializations Lower salary and/or infrastructure cost Increased flexibility Reduced headcount Information based services for: Maintenance Inventory Mgmt Supply Chain Trading Financing for product purchases May include other financial services such as insurance, checking, loans, etc. Operating Model Integrated product/ services delivery No separate services organization Traditional leveraged engagement model Separate services organization New channels Headcount transfer of client Technology transfer or updating Separate organization New channels Remote monitoring devices Networked products Separate financial services organization May pursue customers beyond product segment Data integration needed Financials & Metrics Bundled with products Yearly fixed price or variable contracts Fixed fee contracts Time and materials contracts Multi-year, fixed contracts Tiered, value-based pricing License fees Recurring, fee and asset-based revenue Tied to interest rates Source: Operationalizing Your Services Strategy, IBM Institute for Business Value, Spring 2003

17 Quali nuove.. Strategie Organizzative?

18 L innovazione dei Modelli di Business Le possibili linee d azione: Nuove posizioni/ruoli all interno della Catena del Valore Nuove catene del valore Nuove attività per nuove value propositions (Servitisation.) Nuovi assetti operativi per minori costi fissi (Outsourcing, Co-sourcing, Insourcing, Near-shoring, Off-shoring, ) Nuovi assetti aziendali per continue riconfigurazioni organizzative Nuovi sistemi del valore (dalla catena al sistema, agli ecosistemi di business ) Cioè configurazioni più focalizzate, flessibili ed economiche... 17

19 Esempi di innovazione del Business Model aziendale (IBM-IBV-Institute for Business value) Business Model Innovation Industry model Innovation Revenue model Innovation Enterprise model Innovation 18 INDUSTRY TRANSFORMATION Apple transformed the music industry through a new way of connecting hardware with software to download music with ipods/itunes product & service combination Dell redefined the PC value chain and industry model by using a direct to customer sales model HORIZONTAL MOVES Moving from one value chain to another, leveraging its brand across industries including airline, media and telecoms PRICING / REVENUE MODEL Gillette innovated the pricing model by giving away razors and making money on the blades Netflix shifted the revenue model from product / rental based to a subscription based annuity model VALUE PROPOSITION Cirque du Soleil reconfigured offering and value elements to transform the circus experience INTEGRATION Zara s Fast Fashion model is supported by a highly integrated business model along its value chain SPECIALIZATION Bharti created a highly specialized Telco business model by focusing only on its key differentiators marketing, sales and distribution and partnering for everything else EXTERNAL COLLABORATION P&G s innovative R&D collaboration model connect & develop, sourcing over 50% of ideas externally

20 La riconfigurazione organizzativa focalizzata (IBM-IBV) Scegliere le Attività distintive su cui concentrarsi/investire ed agire sulle altre esternalizzandole e/o efficientandole Transformational View Strategic Financial View Strategic High Immediate Capital differentiation Area Priority Competitive High parity Medium Cost Priority Area High Cost & Basic No Action Capital Area Strategy Tactics Execution Consumer Relationship Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Matching Supply and Demand Marketing Development & Effectiveness Effectiveness Product Ideation Concept/Product Testing Product Development Product Management Marketing Execution Customer Relationship Customer Customer Relationship Relationship Strategy Strategy Customer Customer Relationship Relationship Planning Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution Manufacturing Manufacturing Strategy Supplier Supplier Relationship Relationship Management Management Production Production and Materials and Materials Planning Planning Manufacturing Oversight Supplier Control Make Products Assemble/Pkg. Products Plant Inventory Management Supply Chain & Distribution Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Distribution Oversight In-bound In-bound Logistics Logistics Out-bound Out-bound Logistics Distribution Center Operations Transportation Resources Business Administration Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Line Line of of Business Business Planning Planning Business Performance Management External Market Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Treasury and Risk Treasury Management and Risk Management Accounting and GL Indirect Procurement Facilities and Equipment Management Illustrative CPG Client Consumer Service Product Directory In-store Inventory Mgmt Customer Directory Manufacturing Manufacturing Procurement Procurement En route Inventory En route Inventory Management Management HR Administration IT Systems and Operations 19

21 Possibili azioni sui componenti di Business selezionati (IBM-IBV) Matrice Decisionale Alta Differenziazione Strategica Bassa Ottimizzazione Gestione interna per rispondere alle esigenze di business INTERNALIZZAZIONE Differenziazione ESTERNALIZZAZIONE (*) Uso Outsourcing Utilizzo di fornitori che svolgano attività standardizzate a prezzo variabile/on demand Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi Utilizzo di partners leader per attività tipiche di industry, ma non differenzianti Bassa Specificità di industry Alta 20 (*)outsourcing/co-sourcing/insourcing/nearshoring/offshoring,...

22 Le aziende si stanno focalizzando internamente su attività strategiche facendo leva su più componenti esterni (IBM-IBV) L evoluzione delle configurazioni aziendali Internal Specialization Internal Specialization Support Strategic Support Strategic Utility Partner External Specialization Utility Partner External Specialization Non-Differentiating Differentiating Non-Differentiating Differentiating Situazione iniziale Impresa Focalizzata 21

23 L evoluzione dei Distretti i distretti industriali italiani devono velocemente sviluppare la loro configurazione strategica... concentrandosi sui fattori realmente distintivi (siano essi operativi, tecnologici o di competenza/conoscenza), organizzandosi strategicamente come ruoli in un network competitivo globale......ciò può richiedere la necessità di allocare i processi produttivi in aree geografiche diverse da quelle di progettazione-ingegnerizzazione.....si tratta di sviluppare distretti virtuali e della conoscenza, in aggiunta a quelli geografici esistenti. Questi ultimi sono infatti destinati a perdere di importanza relativa nel nuovo scenario globale......attivando adeguate aggregazioni e adeguati sostegni finanziari ( T-Holdindg?) Il ruolo dell ICT è fondamentale per questa evoluzione

24 L ICT e l Efficienza Operativa UK National Statistics ICT & Productivity ICT use is linked to higher productivity Manufacturing companies in the UK achieve an extra 2.2 per cent in productivity for each additional 10 per cent of employees using computers. In newer firms, this extra productivity effect rises to 4.4 per cent. The effect associated with internet use is greater. Manufacturing companies in the UK achieve an extra 2.9 per cent in productivity for each additional 10 per cent of employees using the Internet. Again, for newer firms the effect is larger. Labour Productivity: by Employees using ICT in Manufacturing and Services (2005)

25 I drivers strategici per una reazione sostenibile L Innovazione delle Value Proposition e la focalizzazione sulle aree di crescita relativa dei consumi La focalizzazione sulle competenze distintive e sui segmenti a maggior valore delle catene del valore La riduzione dei costi fissi strutturali (disinvestendo dalle attività non core) L attivazione di una organizzazione/struttura di business più flessibile e capace di operare in sistemi Open Business /globali La riduzione dei costi operativi (Working Capital ed Efficienza) 24

26 Le linee d azione individuate Innovazione e Riduzione Costi Innovazione della Value Proposition Efficacia Operativa e Riduzione dei Costi Prodotti - Servizi Modelli di Business Processi Ricerca di nuovi spazi competitivi ( Surpetition ) Strutture di business più snelle e flessibili, capaci di riconfigurarsi continuamente BPR ed efficientamento dei Processi di Business, di Management e di gestione delle informazioni >> Nuove Value Proposition e Servizio<< Attivazione di nuove Catene di Business, Nuove Attività, Nuovi rapporti/transazioni (e-transactions) con i Clienti, (ICT enabled) >>Nuovi Business Model<< Trasformazione del Business Model verso logiche networked con Partners, fornitori e clienti e di outsourcing (ICT enabled) >> Nuovi Processi e Nuove Tecnologie<< Revisione ed efficientamento di tutti i processi interni ed esterni (connettività, qualità, quantità, velocità, robustezza) (ICT enabled) 25

27 ... ICT enabled... Tutte le evoluzioni individuate come indispensabili/opportune per aumentare la competitività e ridurre i costi delle nostre imprese.. necessitano di Comunicazioni e Applicazioni: più veloci più robuste più affidabili più ampie... Occorre evitare tutti i possibili colli di bottiglia sulle autostrade delle informazioni e sulla capacità di connessione ad esse da parte delle aziende italiane, ovunque essse siano... La banda larga e l ICT sono un must per la sopravvivenza e lo sviluppo del nostro sistema industriale

28 UK National Statitics ICT & Productivity (full comment) Labour Productivity: by Employees using ICT in Manufacturing and ServicesInvestment in computers and software by firms, Information and Communication Technologies (ICT) and internet use by employees, as well as e-commerce activity, are associated with higher value added per worker. Hardware and software capital in UK firms increases productivity right across manufacturing and service industries, after taking account of other factors. In addition to the effect of investment, the use of computers, communications and e- commerce also has a positive association with productivity across UK industry. Extra productivity gains are identifiable, associated with more widespread use of computers by employees within firms. Manufacturing companies in the UK achieve an extra 2.2 per cent in productivity for each additional 10 per cent of employees using computers. In newer firms, this extra productivity effect rises to 4.4 per cent. The effect associated with internet use is greater. Manufacturing companies in the UK achieve an extra 2.9 per cent in productivity for each additional 10 per cent of employees using the Internet. Again, for newer firms the effect is larger. US owned firms in the UK are more successful in exploiting Information Technology (IT) compared to all other firms, show higher output per worker for the US compared to other G7 economies.notes: Some of this analysis was carried out with the Centre for Economic Performance at the London School of Economics and sponsored by the Department of Trade and Industry. It was conducted in ONS Business Data Laboratory, which stores and links survey information on individual businesses under strict confidence. The laboratory is used for research on business behaviour and performance, by approved researchers, bound by security and non-disclosure conditions to protect data. Firm level source data for the analyses above include - ABI survey information on sales and value added, employee numbers, pay, general investment, e-commerce and purchases and IT accounts for much of their productivity advantage. This is consistent with recent ONS data on international productivity comparisons, which of IT and telecoms services - Capex survey information on investment in IT - LFS information on skills by area and sector - FDI survey information on ownership and multinational links, - E-commerce survey information on employee and business use of computers, and use of e-business activity.published on 5 October 2005 at 9:30 am