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1 Area Marketing Approfondimento

2 ANALISI DEL MERCATO COMPETITIVO

3 ANALISI DEL MERCATO COMPETITIVO CONOSCENZE L AREA STRATEGICA D AFFARI (ASA) IN RAPPORTO ALLE STRATEGIE AZIENDALI Nella definizione del comportamento dell impresa, il vertice strategico si pone alcuni interrogativi di fondo rispettando la seguente sequenza temporale: 1) in quali e quante ASA è opportuno operare? (strategia complessiva) 2) Come operare in ciascuna ASA? (strategie competitive) 3) Come implementare le strategie competitive? (strategie funzionali) Pertanto, il primo passo che il management deve compiere nel processo di gestione strategica è l individuazione del business in cui l impresa intende operare e che è, a sua volta, funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente (creazione di un vantaggio durevole e difendibile). Nella definizione di ASA, quindi, si intrecciano elementi afferenti sia alla strategia competitiva sia a quella complessiva a causa della stretta interdipendenza che sussiste tra questi due tipi di strategia. Si tratta del momento più delicato del processo decisorio globale perché da esso dipende la corretta determinazione della strategie complessive e competitive. STRUMENTI LA DEFINIZIONE DI AREA STRATEGICA D AFFARI: MODELLI DI ANALISI E STRUMENTI APPLICATIVI IL SETTORE Molto spesso si fa riferimento al settore merceologico inteso come l insieme degli operatori che realizzano prodotti affini, cioè riconducibili alla stessa categoria merceologica (settore alimentare, settore tessile, chimico, meccanico) o realizzati con le stesse tecnologie. Tenendo presente l obiettivo che è quello di scindere le diverse aree di competizione in quanto queste richiedono strategie competitive differenti ed altrettanto differenti strategie funzionali, il suddetto metodo sconta alcune difficoltà di fondo: 1) è ridondante, in quanto fornisce una serie di informazioni inutili (a che serve considerare il settore alimentare se sono un azienda che realizza prodotti tipici e che, pertanto, serve un mercato ristretto di estimatori della genuinità dei prodotti artigianali? Sarebbe più utile in questo caso studiare le caratteristiche della nicchia di mercato in cui opero in termini di clienti e concorrenti); 2) è riduttivo, in quanto non fornisce una serie di informazioni che, invece, sarebbero molto utili in merito a prodotti che pur essendo afferenti a categorie 2

4 merceologiche completamente differenti, vanno a soddisfare uno stesso bisogno (se ho necessità di svagarmi posso farlo con un viaggio, ma anche leggendomi un libro o ascoltando un cd musicale, in questo caso il settore turistico, quello dell editoria e quello della discografia convergono e non è un caso, d altra parte, che molti editori hanno scelto di operare nel settore turistico per le evidenti affinità che esistono e che prescindono dall affinità dei beni - problema dei prodotti succedanei). IL MODELLO TRIDIMENSIONALE DI ABELL Si tratta di un modello di analisi che consente la delimitazione e rappresentazione delle asa al fine di individuare le diverse spinte concorrenziali. Esso permette di superare i limiti dell analisi settoriale mescolando i parametri dell offerta (affinità merceologica e delle tecnologie) con quelli della domanda (beni percepiti come alternativi dai consumatori). Infatti, il business viene rappresentato attraverso l uso di tre dimensioni che fanno riferimento sia alle caratteristiche dell offerta (tecnologie), sia a quelle della domanda (funzioni d uso, clienti). In particolare: la dimensione clienti riguardai segmenti di consumatori che possono essere interessati ai prodotti o servizi dell impresa. In tal caso viene in aiuto il processo di segmentazione dei mercati; la dimensione funzioni d uso è finalizzata ad evidenziare i bisogni che l impresa intende soddisfare ; la dimensione tecnologie indica le modalità alternative con il bisogno può essere soddisfatto. Una volta individuate tutte le potenziali combinazioni tra le tre dimensioni, sulla base delle proprie opportunità strategiche, l impresa rappresenta graficamente il proprio business attraverso un parallelepipedo che ricalca i contorni dell area d affari prescelta. 3

5 DEFINIZIONE DEL BUSINESS SECONDO LO SCHEMA TRIDIMENSIONALE FUNZIONI D USO TECNOLOGIE CLIENTI In tal modo, da un lato, si restringe il campo (auto, aerei, motori marini pur appartenendo tutti all industria meccanica in quanto prodotti con la stessa tecnologia servono mercati diversi e soddisfano funzioni d uso diverse; lo stesso vale per la cosmesi, i prodotti farmaceutici, le fibre artificiali che, invece, apparterrebbero all industria chimica, così l orologio swatch non è confrontabile con il rolex), dall altro, si estende il campo (un bisogno di status sociale, appartenenza ad un gruppo, lo posso soddisfare o con l acquisto di una borsa, o di un orologio, o di un cellulare). Pertanto, ne deriva una concezione di asa in chiave evolutiva, non come settore aprioristicamente individuato come dato oggettivo, ma intesa come la risultante di scelte soggettive compiute dai diversi competitor che operano in contemporanea in un dato momento. Ne consegue che i confini di un asa mutano a seguito delle scelte effettuate dai differenti competitor che in alcuni casi possono modificare completamente le regole della competizione attraverso una nuova interpretazione delle funzioni d uso (swatch, Ikea stessa tecnologia/nuova funzione d uso, nuovo business ) oppure a seguito dell introduzione di una nuova tecnologia ( si pensi al caso degli asciugatori elettronici dei bagni pubblici che, introducendo una nuova tecnologia sono entrati in competizione con i produttori di tessuti e con quelli di carta cui hanno immancabilmente sottratto quota di mercato nuova tecnologia/stessa funzione d uso sovrapposizione competitiva). IL MODELLO DELLA CONCORRENZA ALLARGATA DI PORTER 4

6 Può essere utilizzato a supporto dello strumento di analisi precedentemente descritto al fine di individuare, nell ambito dell area di riferimento le determinanti della concorrenza Secondo tale modello la pressione competitiva che subisce un impresa dipende da cinque forze comprendenti tre fonti di concorrenza orizzontale concorrenza attuale (produttori consolidati), concorrenza potenziale diretta (nuovi entranti), concorrenza potenziale indiretta (fornitori di prodotti sostitutivi) e due fonti di concorrenza verticale (il potere contrattuale di fornitori ed acquirenti. Il modello della concorrenza allargata POTERE DAL LATO DELL OFFERTA Si veda potere dal lato della domanda MINACCIA NUOVE ENTRATE Economie scala Vantaggi costo Fabbisogno capitale Differenziazione Canali distribut. Rappresaglia CONCORRENZA DI SETTORE Concentrazione Differenziazione Eccesso capacità Costi fissi/variabili Aumento domanda Fluttuazioni domanda Barriere all entrata MINACCIA DI SURROGATI Propensione acquirenti v.so prodotti sostitutivi Caratteristiche e andamento prezzi prodotti POTERE DAL LATO DELLA DOMANDA Sensibilità al prezzo Costo acquisto/costi totali Redditività acquirenti Importanza prodotto Potere contrattuale Dimensioni acquirenti/fornitori Costi spostamento acquirenti Informazioni acquirenti Capacità integrazione a monte 1 La rivalità tra concorrenti consolidati. L intensità della concorrenza tra le imprese che operano all interno di una data area d affari rappresenta il principale fattore che determina lo stato complessivo della concorrenza e del grado di attrattività generale di 5

7 tale asa. Tra gli aspetti più importanti che influenzano la natura e l intensità della concorrenza troviamo: il grado di concentrazione dell offerta, comunemente misurato con la quota di mercato combinata dei produttori leader. In generale, quanto minore è il numero di imprese che operano in un business, tanto più facile è esercitare un controllo del mercato e tanto meno aspra è la concorrenza; la diversità dei concorrenti, quanto più simili sono le imprese con riferimento agli obiettivi, alla struttura dei costi, alle strategie, tanto maggiore è l intensità della concorrenza; la differenziazione del prodotto, quanto più differenziati sono i prodotti, tanto meno i consumatori saranno disposti a sostituirli tra di loro e tanto minore di conseguenza sarà la rivalità tra le imprese; l esistenza di capacità produttive in eccesso e barriere all uscita, la presenza di capacità inutilizzata genera un inasprimento della concorrenza perché spinge le imprese ad espandere la propria attività per distribuire i costi fissi su un volume di vendite maggiore; le condizioni di costo, più importanti sono le economie di scala maggiore è la propensione delle imprese ad ampliare la propria quota di mercato, a spese dei concorrenti. La concorrenza di prodotti sostitutivi. L influenza esercitata dai prodotti sostitutivi sull intensità della concorrenza dipende principalmente dalla propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi; data l esistenza di prodotti sostitutivi molto prossimi ai prodotti o ai servizi considerati, quanto maggiore è la disponibilità dei consumatori a modificare i loro acquisti in base alla variazione relativa dei prezzi, tanto maggiore è l intensità della concorrenza; Minacce di nuove entrate. La maggiore o minore difficoltà che un impresa incontra nell entrare in un settore dipende dall altezza delle barriere all entrata. Quanto più alte sono tali barriere tanto più difficile sarà per l impresa entrare, cioè godere di un profitto al di sopra del livello competitivo, tanto minore sarà l intensità della concorrenza. I principali tipi di barriera all entrata sono: il fabbisogno di capitali, il costo del capitale può rappresentare un deterrente le economie di scala, ovvero l abbattimento dei costi unitari di produzione al crescere del volume delle operazioni, costringono i nuovi entranti a produrre direttamente su larga scala la differenziazione del prodotto, comporta il sostenimento da parte dei nuovi entranti di ingenti investimenti in pubblicità e promozione, per raggiungere livelli di conoscenza del mercato e di valore del marchio simili a quelli delle imprese già consolidate; 6

8 l accesso ai canali di distribuzione, che spesso è precluso dall atteggiamento reticente dei distributori avversi al rischio e poco disposti a sostenere i costi fissi associati all inserimento di un nuovo prodotto I vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione connessi con la possibilità di accedere a fonti di materie prime a basso costo, il possesso di knowhow ; Le barriere governative e legali, nei settori in cui è necessaria la concessione di una licenza, oppure in quelli ad alta tecnologia in cui efficaci barriere all entrata sono rappresentate dai brevetti, i diritti d autore e segreti industriali. Le possibili ritorsioni dei concorrenti, che possono manifestarsi con il taglio dei prezzi, l incremento degli investimenti pubblicitari, soprattutto nel caso in cui le imprese entranti tentino di scalfire la posizione competitiva acquisita da quelle consolidate sottraendo loro quota di mercato. Potere contrattuale degli acquirenti. Ogni impresa deve collocare i propri output (beni prodotti) sul mercato finale che può essere rappresentato, a seconda dei casi, da altri produttori, da distributori o da consumatori. L attrattività di un area di affari dal potere contrattuale espresso dalle parti coinvolte nella transazione; tale potere è determinato principalmente da due fattori: la sensibilità degli acquirenti al prezzo, che è funzione del grado di incidenza del costo del prodotto sui loro costi totali, del livello di differenziazione dei prodotti, del grado di competizione tra gli acquirenti, dell incidenza del prodotto sulla qualità dei prodotti o dei servizi dell acquirente potere contrattuale relativo, che dipende dalle dimensioni degli acquirenti rispetto ai fornitori, dal livello di completezza delle informazioni possedute dagli acquirenti sui fornitori, i loro prodotti ed i relativi costi,, la capacità di intraprendere una strategia di integrazione verticale, svolgendo l attività stessa del fornitore. Il potere contrattuale dei fornitori. L analisi è del tutto analoga a quella svolta per gli acquirenti, con la differenza che invece di considerare il mercato degli output, si considera quello degli input, ovvero il mercato degli approvvigionamenti dei fattori della produzione. COMPETENZE Le competenze chiave nell analisi strategica riguardano principalmente la comprensione dei concorrenti con riferimento a quattro aspetti di base: - gli obiettivi; - la strategia attuale; - le ipotesi; - le capacità 7

9 Accanto alle capacità di approfondita analisi ed inquadramento della concorrenza, le altre competenze riguardano: 1) l identificazione dei segmenti che hanno le prospettive di redditiività più attraenti all interno di un settore ; 2) l identificazione delle strategie che hanno le maggiori probabilità di rivelarsi efficaci nell aumentare la redditività potenziale di un segmento e nello sfruttare i fattori chiave di successo all interno di un segmento; 3) la valutazione dei benefici di una strategia di nicchia che comporta la focalizzazione su uno o su pochi segmenti, rispetto ad una strategia basata su un ampia gamma di segmenti. Bibliografia di riferimento Sciarelli S.: Economia e gestione dell impresa, II edizione, Cedam, Padova, 2001 Grant R.M.: L analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994 Porter M.: La strategia competitiva, Edizioni della tipografia compositori, Bologna,

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