Gli interventi professionali nella gestione della crisi aziendale - III Seminario IL RECUPERO DI VALORE NEL TURNAROUND

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1 Gli interventi professionali nella gestione della crisi aziendale - III Seminario Il ruolo degli investitori in special situations M. MASCIOCCHI IL RECUPERO DI VALORE NEL TURNAROUND Le fasi di business restructuring e di rilancio operativo Modena, 24 Novembre

2 IL RECUPERO DI VALORE NEL TURNAROUND DI AZIENDE AGENDA 1. CHI SIAMO COSA FACCIAMO 2. LE AZIENDE TARGET: UN MERCATO IN FORTE CRESCITA 3. LE FASI DI RILANCIO DEL VALORE Le discontinuità strategiche del business 4. LE FASI DI RILANCIO DEL VALORE La semplificazione organizzativa strutturata 5. PERCORSI CRITICI DEL RILANCIO Azioni/ Modalità/ Risultati 2

3 CHI SIAMO COSA FACCIAMO 4 Consulenti Senior, tutti con esperienze secolari e diversificate - di management industriale fino a CEO/AD/GM di aziende significative + 3 supporti. Collegati ad un network di manager specialisti per aree funzionali diverse, con precedenti esperienze di lavoro in comune. Settori di particolare specializzzazione: componentistica, telecomunicazioni, tessile/abbigliamento, I.T., alimentare Copriamo, con approccio fortemente operativo e hands-on le seguenti aree: Cash Management e generazione di efficenze a breve. Operations: stabilizzazione dei processi, arresto delle perdite, razionalizzazione e cessione di assets, miglioramenti operativi avanzati. Business Restructuring: A) Piano di Risanamento (Business Plan) e Piano art 67 (3) (d) LF; B) Identificazione e realizzazione delle discontinuità strategiche; C)Semplificazione organizzativa strutturata Management Advisory per il rilancio e Interim Management come AD, membro del Board, CRO (Chief Restr.) Advisory per la ristrutturazione finanziaria: in tale ambito si opera di norma in collegamento con Partners specializzati e con competenze complementari 3

4 LE AZIENDE TARGET UN MERCATO IN FORTE CRESCITA Nel 2009 il 18% delle società italiane PMI ha avuto un EBIT negativo e il 33% un debito /EBITDA maggiore di 5 volte EBIT<0 D/EBITDA> ,10% 29,10% 33% ,90% 14,70% 17,60% * Over 1bln m m m 30-60m Numero di aziende italiane per classi di fatturato Fonte: Aida Bureau Van Dick database. * Partial results for

5 SITUAZIONI SPECIALI IN FORTE AUMENTO Crediti bancari in sofferenza ( ml) Aumento delle richieste di fallimento per dimensione di aziende (1 semestre 2009 vs 1 semestre 2010) ,6% 40,272 38,574 39,18 36,063 31,505 28,502 26, q4 2009q1 2009q2 2009q3 2009q4 2010Jan 2010Feb 100,0% 69,2% 55,8% 19,3% meno di 2 mil fra 2 e 10 mil fra 10 e 50 mil più di 50 mil Fonte: Banca d Italia Fonte: Cerved 5

6 LE RISTRUTTURAZIONI ESPLODERANNO NEL Le operazioni di ristrutturazione in Italia Fonte: Cerved 6

7 ALCUNE DOMANDE Perché ad oggi i fondi di private equity specializzati in interventi in aziende distressed sono in numero esiguo (4-5)? Come viene valutata la nuova LF e la sua evoluzione da un fondo specializzato in aziende distressed? Le possibilità di exit sono elevate secondo i fondi? Ricordarsi del principio Buy Complexity, Sell Clarity 7

8 IL CAMMINO CRITICO DEL TURNAROUND 1 Diagnosi breve/ emergenza/ nuova governance 2 Efficienze rapide / stabilizzazione della crisi 3 Ristrutturazione/ Revisione strategiche / ridimensionamento organizzativo / Piano Industriale Attenzione 4 Efficienze avanzate / Negoziazioni / Consolidamento dei risultati 5 Rilancio sostenibile Cambia la leadership Blocca le perdite/ Crea consenso sul progetto Crea e comunica il punto di arrivo / Esegui / Cambia cultura Adatta ai vincoli esterni/ Capitalizza i miglioramenti Allinea il business/ Sostieni la ripresa Difendi valore residuo Crea nuovo valore Consolida valore competitivo

9 LE FASI DI RILANCIO DEL VALORE Le discontinuità strategiche del business nel M/L Ridefinizione dei settori di attività e concentrazione sul core business Cessione o ridimensionamento di business non core nonché di singoli cespiti correlati Salvaguardia /sostegno della tecnologia compatibile e competitiva Outsourcing di prodotti e servizi Insourcing di attività precedentemente esternalizzate Chiusura/ riduzione progressiva di siti produttivi Rilocalizzazione in paesi low cost e con forte tasso di crescita Allearsi, farsi comprare da un concorrente o da FT Sostituzioni/parziale ristrutturazione del core nel tempo 9

10 SCELTA DI MERCATI / TECNOLOGIE Le opzioni di Mercati / Tecnologie devono essere chiare ed in numero limitato Non vi sono minacce identificate del Core Business Vi sono minacce identificate del Core Business Alternative di nuovi Mercati / Tecnologie Concentrazione sul Core Business Riposizionamento / diversificazione No alternative di nuovi Mercati / Tecnologie Sviluppo di Alternative Trasformazione del Core Business

11 ESEMPIO 1: CESSIONE/ RIDIMENSIONAMENTO DI BUSINESS NON CORE / SINGOLI CESPITI Obbiettivo Vendere per fare cassa: Uno dei business migliori, anche core per accelerare tempi/incasso Un business non core in perdita o declino strutturale Singoli assets non efficienti rispetto al core : immobili, terreni, officine di servizio, punti vendita Modalità operative: Progetto gestito da Senior Manager dedicato Conferire il business a NewCo per configurare la struttura al meglio Puntare sui fornitori significativi e/o su concorrenti come buyers potenziali Agghindare (moderatamente) la sposa Mantenere una quota di minoranza di accompagnamento (1 anno circa) Utilizzare le banche creditrici perché influenzino eventuali investitori Incentivare in caso di successo il team coinvolto nelle vendite 11

12 ESEMPIO 2: SALVAGUARDIA/ SOSTEGNO DELLA TECNOLOGIA COMPETITIVA Obbiettivo Realizzare 2/3 progetti di reale innovazione ( idee forti ) Generare soluzioni alle esigenze specifiche dei clienti e dei loro processi Modalità operative: Tagliare un certo numero progetti e ridistribuire le risorse su quelli avanzati Spostare risorse qualificate per ottimizzare/semplificare i prodotti esistenti Concentrarsi sui settori core, allargare lo sforzo di innovazione dai prodotti ai processi e funzionalità d uso Adottare tecniche di progettazione leggera : coinvolgimento accelerato dei fornitori; robust design; prototipazione rapida; etc. Evolvere gradualmente da gestione pressoché integrale dell innovazione all interno vs modello di parziale esecuzione all esterno Monitorare con frequenza l avanzamento dei progetti, garantire coordinamento con altre funzioni (Commerciale/MKT; industrializzazione) Pubblicizzare i risultati raggiunti; incentivare il team di progetto Trattenere i progettisti capaci con ogni mezzo 12

13 LA SEMPLIFICAZIONE ORGANIZZATIVA STRUTTURATA I CRITERI GENERALI Costituisce un inevitabile passaggio chiave del Turnaround Deve conseguire un risultato significativo, misurabile e (possibilmente) condiviso di riduzione del costo del lavoro Deve essere preceduto/ affiancato dalla riduzione della complessità societaria, quasi sempre ingiustificata E la risultante dell applicazione di più componenti: Governance in atto Evoluzione dello stile di management: da decisioni autocratiche e progressivo empowerment delle linee operative Protezione delle risorse umane-chiave Applicazione di tecniche organizzative di semplificazione Gestione degli esuberi nel quadro istituzionale in atto Dilemma fra ridimensionamento hard/soft a breve e cambiamento organizzativo di medio-lungo periodo 13

14 LA SEMPLIFICAZIONE ORGANIZZATIVA STRUTTURATA ALCUNI ESEMPI DI INTERVENTI Tecniche organizzative di semplificazioni Riallineamento generalizzato della struttura alle operazioni strategiche poste in atto, in particolare per le funzioni indirette/staff Allargamento significativo dello span di controllo dei responsabili 1-2 livello Appiattimento massimo della gerarchia Decentramento vs divisionalizzazione vs corporate downsizing I manager migliori collocati nelle divisioni Ricompattazione di divisioni Neutralizzazione/ conversione dei custodi del passato e di chi rema contro La comunicazione come collante di qualsiasi cambiamento organizzativo 14

15 PERCORSI CRITICI DEL RILANCIO Ripresa controllata degli investimenti Miglioramento sostanziale dei processi volto a: aumentare il Valore per i Clienti ottimizzare i Costi Tempi di esecuzione migliorati relativamente a: risposta Clienti nuovi prodotti/applicazioni dei prodotti esistenti attraversamento produttivo/logistica Rilancio sostenibile nel tempo = Vantaggio competitivo Valore per il Cliente Offerta/ Posizionam./ Prezzo Innovaz./ Tecnologia Qualità percepita Logistica Tempi della Supply Chain Processi critici per rinnov. / rilancio Risorse umane/comportamenti chiari per quanto riguarda: decentramento decisionale responsabilizzazione motivazione/energia Costo Domanda/ Sistema Fornitori Costo di vendita/ Marketing Efficienze operative IT/ Mgmt Information/ Controllo

16 RILANCIO: AZIONI/ MODALITA / RISULTATI AREE DI AZIONI MODALITA / RISULTATI 1 INVESTIMENTI Fondi come stimolatori Diverse propensioni 2 TEMPI DI ESECUZIONE Risposta a clienti Attraversamenti S/C 50% innovazione settori core e contigui (event.) 35% rafforzamento processi vitali 15% IT e Risorse Umane Organizzazione piatta Co-sviluppi su esigenze specifiche del cliente Efficenza logistica Saturazione ridondante della produzione Flessibilità magazzini Team polifunzionali Sviluppo prodotti/ applicazioni Concurrrent engineering Try and fix Recupero di goodwill / visibilità con clienti 16

17 RILANCIO: AZIONI/ MODALITA / RISULTATI AREE DI AZIONI MODALITA / RISULTATI 3 SISTEMA CLIENTI/ MERCATI Priorità su valore del prodotto Priorità su clienti serviti (users) con > disponibilità di spesa Nuova segmentazione dei Mercati Miglioramento qualità percepita 4 EFFICIENTARE SFORZO DI VENDITA/ MKT Verticalizzare rete di vendita per segmenti di mercato Fidelizzare rete indiretta di agenti Eliminare/redistribuire sforzo di vendita/ pubblicità per settori ceduti/ ridimensionati Recuperare le posizioni sui clienti users chiave Value proposition diversa è più aggressiva per i clienti nuovi Posizionarsi su livelli di prezzi medi più elevati Politiche di prezzo differenziate per canali Realizzare 1/ 2 vantaggi competitivi per prodotti/ servizi Cambio del direttore commerciale? Incremento significativo del compenso variabile vs congelamento/ riduzione compenso fisso Organizzazione FdV ibrida : key accounts per users; FdV dedicata per nuovi clienti Sostituire filiali di vendita con punti di incontro più prossimi ai clienti 17 Focalizzazione pubblicità su nuovi prodotti

18 RILANCIO: AZIONI/ MODALITA / RISULTATI AREE DI AZIONI 5 SISTEMA FORNITORI Mantenere centralizzati gli approvvigionamenti Focus su costo finale complessivo, non su reperibilità fornitori e volumi 6 ORGANIZZAZIONE/RU Direzione per priorità Gestione per progetti vs processi Quadro di controllo integrato/ tempestivo MODALITA / RISULTATI Ridurre i fornitori attivi in misura significativa (almeno di un 1/3) Mappare ciascuna categoria di prodotti secondo: a) numero di fornitori potenziali competitivi e b) VAN dei risparmi conseguibili per fornitore Valutare la scelta di un outsourcer adeguato per attività specialistiche decentrabili Puntare ad una conversione significativa degli approvvigionamenti critici per volumi / costi unitari da un contesto domestico a quello globale Empowerment controllato dei capi intermedi Gestione delle performance/ responsabilità Incentivazione allargata a più soggetti e diversificata Sistema minimo di KPI chiari e quantificabili 18

19 X Group 250 Millions Turnover 23 production plants in 5 different countries 2300 Employees Flash 2 Paris Flash 3 Flash 1

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