La Guida ANFIA sul BCM Una presentazione in 7 punti. M. Terzago, SKF Group, Coordinatore GdL ANFIA G. Celeri, Marsh Risk Consulting, Membro GdL ANFIA

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1 La Guida ANFIA sul BCM Una presentazione in 7 punti M. Terzago, SKF Group, Coordinatore GdL ANFIA G. Celeri, Marsh Risk Consulting, Membro GdL ANFIA Milano, 15 Giugno, 2015

2 1) PERCHÈ QUESTA NUOVA GUIDA ANFIA SULLA BCM? QUALE OBIETTIVO SI PROPONE? Questa Guida è stata redatta per essere d aiuto nello sviluppo di un programma aziendale di BCM e di un conseguente piano di continuità operativa (BCP) sia per Aziende che non abbiano ancora affrontato il tema, sia allo scopo di validare un programma BCM già esistente. E una Guida, ma noi preferiamo chiamarlo un «Toolkit», perché fornisce non solo un impianto metodologico, ma, soprattutto (nelle 35 Appendici), una nutrita serie di strumenti applicativi quali «Template» in formato elettronico, esempi di procedure e fogli di calcolo volti a sviluppare e soprattutto a mantenere aggiornato e "vivo" un programma aziendale di gestione della continuità operativa. 2

3 2) A CHI È RIVOLTA LA GUIDA? RIGUARDA UN SETTORE INDUSTRIALE SPECIFICO? Nata come progetto focalizzato sulle Aziende della filiera Automotive, la Guida si rivolge in realtà a qualsiasi tipo di azienda manifatturiera, senza distinzione di settore merceologico o di dimensioni. Una specifica attenzione è stata prestata alle medie e piccole realtà, indicando opportune semplificazioni volte a snellire la struttura organizzativa necessaria per la gestione di un valido programma di BCM. 3

4 3) QUALI SONO GLI ARGOMENTI TRATTATI? Questa Guida accompagna l Azienda attraverso le varie fasi necessarie per realizzare un Programma di BCM: 1. Avvio del Progetto 2. Sviluppo e gestione di un Programma di BCM 3. Comunicazione durante la crisi e relazioni con i Media 4. Risposta all Emergenza e relative operazioni 5. Sviluppo e implementazione dei piani di ripristino dell attività 6. Sviluppo e implementazione dei piani di IT Disaster Recovery 7. Gestione della documentazione 8. Revisione, aggiornamento, formazione e testing 4

5 4) QUALI RIFERIMENTI SONO STATI UTILIZZATI? I riferimenti normativi sono costituiti dagli standard di matrice anglosassone (BS 25999, NFPA 1600) e da quelli internazionali (ISO/PAS 22399, ISO e il più recente ISO 22301). I riferimenti metodologici utilizzati dal G.d.L. sono stati le Professional Practices for Business Continuity Management del DRII (Disaster Recovery Institute International) e la pubblicazione M-12 Business Continuity Planning Toolkit for the Automotive Supply Chain edita da AIAG (Automotive Industry Action Group). 5

6 5) LA GUIDA HA UNA CARATTERIZZAZIONE NAZIONALE O INTERNAZIONALE? La metodologia della BCM è nata e si è sviluppata nel mondo anglosassone, in particolare negli Stati Uniti. Il G.d.L. non ha quindi ritenuto opportuno «reinventare la ruota», prescindendo da best practices consolidate in ambito industriale. Nonostante queste premesse, l obiettivo del G.d.L. è stato quello di dare una spiccata caratterizzazione italiana nelle specificità organizzative e nei riferimenti legislativi e normativi. 6

7 6) LA GUIDA COMPRENDE UN CORPOSO GLOSSARIO: QUALI SONO I MOTIVI DI QUESTA SCELTA? In ogni contesto tecnico, il primo passo verso la «standandizzazione» è sempre quello della costruzione di un linguaggio condiviso. La tematica della BCM è caratterizzata da numerosi termini in lingua inglese, da «falsisinonimi» e da acronimi che, se non definiti e spiegati correttamente, possono ingenerare confusione. Tutti i termini che sono stati definiti nel glossario sono riportati in corsivo nel testo indicando il numero di riferimento della definizione nel Glossario. Il Glossario, che è dotato di un sistema di riferimenti incrociati, definisce sempre i termini in lingua italiana tranne poche eccezioni (ad es. BCM, DRP, Call-tree). 7

8 7) E POSSIBILE VEDERE QUALCHE ESEMPIO DI TEMPLATE O DI PROCEDURE CONTENUTE NELLA GUIDA? Appendice P : «Esempio di foglio di calcolo per processo BIA» che richiama le Appendici N ed O. APPENDICE P ESEMPIO DI FOGLIO DI CALCOLO PER PROCESSO BIA Sede: Indirizzo: Ultima Revisione: Foglio di calcolo per la Business Impact Analysis (BIA) Responsabile del Processo di Business: Istruzioni Completare la seguente tabella per la valutazione dell'impatto sul Business. 1. Nella colonna Nome Processo inserire tutti i processi di Business del Gruppo. 2. Una volta identificati i processi di business, come da guida BIA, occorre indicare il criterio di impatto sul business. Questo criterio dovrebbe essere ciò che meglio descrive l'ambito o l'obiettivo del processo di Business. 3. Usando la guida VIB, indicare il livello appropriato per ogni intervallo di tempo (da 24 ore a 14 giorni). Usare una scala da 1 a 3 con 1 che rappresenta l'impatto minimo e 3 il grado maggiore. Nota che l'impatto dovrebbe sempre rimanere costante o aumentare col tempo. 4. La Priorità di Ripristino ed il RTO saranno calcolati automaticamente. Criteri di Impatto sul Business Sicurezza / Benessere del personale S Valutazione Alto 3 Legale L dell'impatto Medio 2 Operativo O sul Business Basso 1 Finanziario F Esterno/Reputazionale E Codice del Processo di Business Nome del Processo di Business Criteri di Impatto sul Business Valutazione dell'impatto sul Business Minore di 24h Superiore alle 24 h ma < 7 gg Da 7 a 14 gg Più di 2 settima ne Priorità di Ripristino RTO (Obiettivo di tempo di ripristino) 8

9 Macchinario n 7) E POSSIBILE VEDERE QUALCHE ESEMPIO DI TEMPLATE O DI PROCEDURE CONTENUTE NELLA GUIDA? Appendice T «Elenco macchinari di produzione critici» e Appendice Y «Mitigazione del rischio associato e macchinari di produzione critici» APPENDICE T - ELENCO M ACCHINARI DI PRODUZIONE CRITICI Piano di continuità operativa Tabella identificativa dei macchinari di produzione critici Denominazione del Sito Numero identificativo Componente Ubicazione macchinario Tempo standard di attraversament o / Tempo necessario per la sostituzione del macchinario (giorni) Tempo standard necessario per la sostituzione del macchinario in procedura urgente (giorni) Produzione giornaliera (n.pezzi) Quantità di prodotto finito stoccato in sito alternativo (giorni equivalenti) Capacità persa durante la produzione alternativa (%) Tempo necessario per attivare la produzione alternativa (giorni) Capacità che può essere esternalizzata (%) Numero di giorni in cui la produzione Backup presso terzi è utilizzabile * Definizioni 9

10 GRAZIE PER L ATTENZIONE 10

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