UNIVERSITA DI URBINO. Valutazione e gestione di sistemi informatici

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1 UNIVERSITA DI URBINO Valutazione e gestione di sistemi informatici Dispense per l Anno Accademico Riccardo Colombo Urbino, 29 dicembre

2 1. INTRODUZIONE Presupposti del Corso Secondo una ricerca 1 svolta negli Stati Uniti, meno del 20% delle organizzazioni considera i costi e i benefici di un sistema informativo prima di prendere uno decisione in merito al suo sviluppo. Uno studio relativo a progetti di Information Technology ha evidenziato come solo il 34% di questi progetti sia stato completato nei tempi previsti: mediamente un progetto eccederebbe del 43% il budget dei costi e dell 82% gli obiettivi temporali assunti inizialmente. 2 Peraltro i progetti informatici risultano tra i più frequenti casi di insuccesso nell ambito di un panorama, generalmente poco felice, delle modeste performance degli investimenti, caratterizzati spesso da scostamenti negativi tra aspettative e risultati attesi 3 Il mancato rispetto dei costi e dei tempi è solo uno dei problemi. In realtà gli effetti negativi più rilevanti del fallimento dei progetti in Information Technology (di seguito denominata IT) riguardano il sotto utilizzo dei nuovi sistemi informativi da parte degli utenti, con il risultato di non conseguire i benefici attesi e di non assicurare, quindi, un adeguato ritorno ad un investimento, spesso di importo anche elevato. Si tratta del noto IT productivity paradox 4, oggetto di numerosi studi e ricerche, che, se hanno individuato le cause e le problematiche principali alla base degli insuccessi riscontrati, non hanno ancora fornito soluzioni conclusive sotto il profilo delle metodologie e dei strumenti da adottare ai fini di migliorare le performance dei progetti relativi ai sistemi informatici. 1 Ajay Das E-provider evaluation: an esploratory study in International Journal of Technology Management n pag.47 2 Charalambos L. Iacovou e Albert S. Dewter Turning around runaway information technology projects in California Management Review n pag.69; l entità e la frequenza di fallimenti nel settore IT sono citate anche da Vincenzo Comito in Perché i progetti falliscono in Sviluppo e Organizzazione n. 211 Settembre/Ottobre Vincenzo Comito, Perchè falliscono i progetti in Sviluppo ed Organizzazione Tony Murphy Achieving business value from technologies Gartner 2002 pag. XV ; M. Lynne Markus Technochange management:using IT to drive organizational change Journal of Information Technology n pag. 12 2

3 L ampia letteratura sull argomento 5 e la prassi aziendale forniscono, tuttavia, un indicazione univoca e ormai non più contestata: è indispensabile rinforzare le strutture aziendali 6 dedicate ai sistemi informativi,fornendole delle necessarie metodologie e competenze per governare gli investimenti in IT. La diffusione di applicativi gestionali realizzati in una logica di pacchetti standard, l idea che i sistemi informativi costituiscano costi indiretti, e quindi non legati al prodotto/servizio, l intensità dell innovazione tecnologica, che rende rapidamente obsolete le competenze interne all azienda, sono tutti fattori, che, insieme con altri, hanno indotto ad esternalizzare quote crescente delle attività relative allo sviluppo e alla gestione dei sistemi informativi con un progressivo indebolimento delle Direzioni e degli Uffici preposti all IT. Non esistono più capacità di programmazione all interno dell organizzazione, a meno che il software non sia parte integrante del prodotto/servizio offerto dall azienda. Il presidio delle capacità sistemistiche, ossia di analisi e progettazione dei sistemi informativi, si è ridotto a poche persone nelle grandi aziende ed è di fatto inesistente nelle piccole e medie imprese, con la conseguenza di provocare una diffusa incapacità ad assicurare un efficace interfaccia rispetto ai fornitori esterni, così come a svolgere funzioni di osservatorio tecnologico. Il ruolo del personale IT all interno delle aziende si riduce spesso a quello di amministratore della rete, che è impegnato per la maggior parte del proprio tempo in interventi di assistenza agli utenti sui problemi relativi alla rete, all office automation e agli applicativi aziendali, potendo dedicare poche energie alla valutazione e allo sviluppo dei sistemi informatici. Di conseguenza, investimenti strategici e di importo finanziario anche rilevante vengono portati avanti in risposta a sollecitazioni episodiche (spesso su pressioni delle stesse software house) e senza un approccio strutturato, delegando, paradossalmente, allo stesso fornitore esterno la selezione del software e la gestione della sua implementazione in azienda. 5 Già nel 2000 erano state censite oltre pubblicazioni sul tema della valutazione dei sistemi informatici, Frank Bannister, Dam Remenyi, Journal of Information Technology, n , pag Ovviamente, l angolo di visuale è quello dell azienda utilizzatrice di prodotti e servizi informatici, che deve quindi rapportarsi ai fornitori, alle software house e ai loro partner. Le problematiche sono poi similari, anche se non identiche, nel mondo dell impresa così come in quello delle organizzazioni no profit e pubbliche. Per questo motivo e per semplicità terminologica, organizzazione, azienda ed impresa verranno utilizzati come sinonimi. 3

4 Il meccanismo di scelta di un nuovo software è spesso quello descritto da Tony Murphy 7 : si analizzano le demo di alcuni fornitori, che esaltano, ovviamente, le funzionalità del sistema offerto sottolineandone la semplicità per quanto riguarda l installazione e l operatività; si sceglie una delle soluzioni offerte sulla base di un preventivo del fornitore, che è spesso poco confrontabile rispetto a quello dei concorrenti e presenta numerosi aspetti scarsamente definiti (per esempio, gli impegni del fornitore per quanto riguarda l assistenza e la manutenzione post-vendita); si affida l implementazione del sistema al personale specialistico IT, se non allo stesso fornitore, mentre l introduzione presso gli utenti finali viene ricondotta ad una generica, e spesso limitata, attività di formazione. Questo approccio è sbagliato sotto il profilo del metodo e dei ruoli coinvolti. Sotto il profilo metodologico, non si risponde in modo strutturato ad alcune questioni fondamentali: Qual è l architettura informatica più efficace per sostenere il posizionamento dell azienda e le sue strategie di sviluppo? L acquisizione del nuovo software è coerente con l architettura informatica adottata dall azienda? E questo il tema della valutazione e gestione del portafoglio informatico, che viene spesso totalmente trascurato dalle aziende, e non solo da quelle di piccole dimensioni. Si pensi a come è stato affrontato il tema dell integrazione dei processi amministrativi. Si è ricorso, di fatto, a piattaforme tecnologiche integrate (i famosi ERP), privilegiando tra l altro un fornitore (Sap), con il risultato di distruggere gli applicativi gestionali esistenti, di affrontare investimenti molto costosi e impegnativi sotto il profilo delle risorse umane coinvolte e di trovarsi poi a dover sostenere ulteriori interventi ( in hardware e in software complementari, per esempio di Business Intelligence) per ottenere le grandi cose promesse. Con il senno di poi e alla luce degli elevati costi sostenuti e dei modesti benefici ottenuti occorre chiedersi se erano state valutate alternative all adozione dell ERP ( per esempio, basate sull integrazione mediante interfaccia di applicativi esistenti e il potenziamento di quelli più obsoleti); alternative che fossero più compatibili con il modello di business, con le risorse finanziarie disponibili, con la cultura aziendale e con la stessa 7 Tony Murphy Achieving business value from technologies Gartner 2002 pag

5 instabilità dell assetto istituzionale e societario (è capitato spesso che investimenti significativi in ERP siano annullati da acquisizioni o trasformazioni aziendali); che cosa ci si aspetta dal nuovo software e quanto si è in grado di ottenere dalla nuova soluzione informatica? E questo il tema della selezione del software e del fornitore, una volta che è stata verificata la sua coerenza con l architettura informatica dell azienda. Poiché sono presenti sul mercato numerosi applicativi che apparentemente forniscono le stesse funzionalità, è forte la tentazione di acquistare un sistema per emulazione, sulla base della considerazione che c è una ragione perché un particolare software ha la maggiore quota di mercato 8. Questo approccio conduce spesso ad una apparente software selection, che sembra rispondere più a procedure aziendali, che richiedono di consultare più fornitori, che ad una reale esigenza di approfondimento e di verifica. Da questo approccio derivano alcune conseguenze di rilievo: viene spesso scelto un software, le cui caratteristiche non si sposano con le peculiarità, infrastrutturali, operative e culturali dell azienda; non vengono identificati in modo puntuale i requisiti funzionali e prestazionali dando origine ad un capitolato tecnico farraginoso e lacunoso; si redige un contratto con il fornitore, che non è in grado di definire con la necessaria precisione le responsabilità di quest ultimo; in che modo assicurare il rispetto dei costi e dei tempi previsti a budget e soprattutto evitare di pervenire ad un sistema informatico, che risulti sotto utilizzato e non allineato con le esigenze dell organizzazione? E questo il tema dell applicazione delle tecniche di project management ai progetti informatici, che è reso particolarmente complesso dal carattere pervasivo degli investimenti in IT, che modificano radicalmente il modello organizzativo aziendale 9. Esiste, infatti, una potenziale contraddizione tra gli investimenti in informatica ( generalmente tendenti verso l integrazione e progettati sulla logica orizzontale dei processi) e le caratteristiche organizzative prevalenti ( basate, ancora, sulla specializzazione professionale, sulla dimensione verticale e sulla chiusura del sistema azienda verso l esterno). Questa 8 Carol A. Ptak e Eli Schragenheim Erp, tool, techniques and applications for integrating the supply chain St. Lucie Press 2004, pag Esiste un amplissima letteratura su questo tema, che ha condotto alla nozione, suggestiva ma di modesti risvolti pratici, di tecnochange management elaborata da M. Lynne Markus Technochange management:using IT to drive organizational change Journal of Information Technology n pag. 12 5

6 contraddizione si manifesta, innanzitutto, in una elevata personalizzazione degli applicativi gestionali per renderli più vicini al tradizionale modo di operare dell organizzazione, con il conseguente incremento dei costi e slittamento dei tempi. In secondo luogo si incontrano numerose resistenze all introduzione dei nuovi sistemi informativi, che vengono ricondotti alle tradizionali modalità di lavoro, riducendone di conseguenza i benefici e pervenendo spesso a soluzioni ben differenti da quelle prospettate. Dal punto di vista dei ruoli coinvolti, è interessante riportare le considerazioni di due esperti di ERP 10 in merito all esigenza di una figura indipendente nella valutazione e gestione dei sistemi informativi. Molti fornitori offrono un servizio per sviluppare le specifiche per l azienda così che possono essere individuate le soluzioni più appropriate e più aderenti alle caratteristiche aziendali.la conseguenza è che la soluzione raccomandata è molto probabilmente quella che può portare avanti il fornitore. Se il problema principale nella selezione di un sistema è di assicurare l obiettività, occorre evitare di usare lo stesso fornitore per redigere le specifiche del sistema e per poi installarlo. E necessaria una figura indipendente per determinare le specifiche e raccomandare le soluzioni. L esigenza di una figura aziendale che gestisca lo sviluppo del portafoglio informatico è sottolineata anche da Tony Murphy nella descrizione dei compiti dell Office of Architecture and Standards Role. Questo ufficio dovrebbe assicurare che i principi dell azienda in merito all architettura e alla creazione del valore siano complessivamente rispettati nel corso dell attività di valutazione 11. E deve trattarsi di una figura professionale, che possiede una sufficiente cultura tecnica ed una adeguata metodologia economica ed organizzativa così da poter svolgere quelle funzioni di gestione del portafoglio informatico e di interfaccia con i fornitori, funzioni spesso disattese e non adeguatamente assolte all interno delle aziende utilizzatrici di prodotti e servizi informatici Obiettivi del Corso Nell ambito di un contesto aziendale estremamente fragile sotto il profilo della valutazione e gestione del portafoglio informatico, è necessario formare figure professionali, che 10 Carol A. Ptak e Eli Schragenheim Erp, tool, techniques and applications for integrating the supply chain St. Lucie Press 2004, pag Tony Murphy Achieving business value from technologies Gartner 2002 pag

7 possiedano gli strumenti culturali e metodologici per rinforzare le organizzazioni in un area, quale quella dell IT, senza dubbio strategica per lo sviluppo e il successo futuro dell azienda. L obiettivo del corso è di fornire un percorso logico e una serie di strumenti che permettano agli studenti del corso triennale di gestione informatica d impresa, una volta laureati, di operare nel mondo del lavoro come interfaccia tra le esigenze di sviluppo dell organizzazione e le attività svolte dagli specialisti di IT, sia essi interni che fornitori esterni. Si passerà in rassegna la vasta letteratura sull argomento, così da dare allo studente il necessario inquadramento teorico, ma soprattutto l impegno sarà rivolto a trasmettere un metodo, che sia sufficientemente semplice ed operativo da poter essere un riferimento utile nelle situazioni concrete, che, presumibilmente, i giovani laureati si troveranno ad affrontare nel mondo del lavoro. A questo riguardo occorre fare alcune precisazioni, che permettono anche di delimitare e caratterizzare l oggetto del corso: si affrontano i problemi relativi alla realizzazione di un progetto informatico, che viene avviato in seguito alla decisione di effettuare un investimento in IT, al fine di introdurre una nuova architettura informatica o di parti di essa, assumendo quindi caratteristiche di innovazione rispetto al preesistente assetto aziendale. Non viene quindi affrontata la gestione quotidiana delle problematiche informatiche, quali la manutenzione e l assistenza alla dotazione di hardware, agli applicativi gestionali e alla rete. si fa riferimento all implementazione di pacchetti standard di software applicativo, che evitano le attività di progettazione e programmazione, in quanto lo sviluppo di soluzioni informatiche custom non costituisce più la situazione più diffusa di investimento IT e anche, qualora se ne si faccia ricorso, viene comunque affrontata ricorrendo a fornitori esterni; si è orientati, in termini di contenuti e metodi proposti, agli investimenti IT effettuati in organizzazioni di piccole e medie dimensioni, che costituiscono il tratto distintivo della struttura produttiva ed economica del nostro paese. 7

8 Il corso fa poi riferimento a discipline tra loro differenti, che, nell ambito di un corso semestrale ed orientato a fornire una metodologia di intervento, verranno affrontate privilegiando specifici contributi piuttosto che una trattazione esauriente ed approfondita di ciascuna delle materie. La prima disciplina è costituita dalle tecniche di valutazione degli investimenti, che devono fare riferimento a quelle tipiche di carattere finanziario, alla loro applicabilità ad un investimento in sistemi informatici e quindi all eventuale ricorso ad approcci più sofisticati, quali l analisi costi-benefici e l analisi strategica. La seconda disciplina è costruita dal project management and control ( PM), ossia dalle tecniche e dalle modalità finalizzate alla gestione dei progetti. La strumentazione di PM, pur all interno di principi generali comuni, si differenza in funzione dei diversi ambienti ai quali viene applicata: le costruzioni civili, i grandi impianti, lo sviluppo di nuovi prodotti, la ricerca e sviluppo e attività di miglioramento aziendale. Si cercherà quindi di trattare le metodologie più aderenti a progetti IT di media dimensione. La terza disciplina è rappresentata dalla gestione del cambiamento, ossia da tutte quelle tecniche organizzative e gestionali che sono orientare a favorire l innovazione dei comportamenti organizzativi Articolazione del Corso Il Corso è articolato in quattro parti così da rispondere alle questioni che sono state poste nel primo capoverso della presente introduzione: 1. La prima parte nozione di architettura informatica illustra il contesto all interno del quale occorre inquadrare un progetto di un nuovo sistema informatico e risponde alla domanda: quali sono i confini dell oggetto dell investimento IT? 2. la seconda parte, Valutazione dei sistemi informatici, illustra le diverse metodologie di degli investimenti in IT e risponde alla domanda: quale architettura informatica? 8

9 3. la terza parte, Selezione del software e dei fornitori, illustra le metodologie per scegliere la soluzione informatica più adeguata sotto il profilo tecnico e gestionale e risponde alla domanda: che cosa ci si aspetta dal nuovo software? 4. la quarta parte, Gestione dei progetti informatici, illustra le tecniche di project management più efficaci per governare un investimento IT e risponde alla domanda: in che modo assicurare il rispetto dei costi e dei tempi e ridurre i rischi di non pervenire alla soluzione attesa? Ciascuna delle parti che compongono la dispensa è, a sua volta, articolata in due parti. La prima parte illustra un metodo da utilizzare per valutare e gestire i progetti informatici, sempre nella logica di rivolgersi a piccole e medie imprese, che possiedono, generalmente, limitate risorse e competenze da impegnare nella fase di analisi degli investimenti e nel loro monitoraggio e governo. La seconda parte riporta una sintesi dei principali contributi teorici senza la presunzione di offrire un quadro esaustivo di una letteratura vasta ed articolata. L obiettivo è di fornire agli studenti alcuni riferimenti e suggestioni che permettano di stimolare la riflessione e la curiosità anche in una fase successiva a quella universitaria, una volta entrati nel mondo del lavoro. Non sempre la rassegna della dottrina prevalente può avere lo stesso spessore e la stessa ampiezza. Mentre esistono numerosi libri ed articoli in merito alla valutazione complessiva delle scelte informatiche e al tema della gestione del cambiamento, per quanto riguarda la selezione del software e dei fornitori occorre fare riferimento alle prassi aziendali e alle attività dei consulenti, di solito parchi di indicazioni precise in merito alle metodologie utilizzate. Infine, non esistono contributi specifici in merito all utilizzo delle tecniche di project management ai progetti informatici ed occorre quindi fare riferimento alle metodologie più generali in merito alla pianificazione e controllo dei progetti. In particolare non viene 9

10 affrontato nella dispensa il tema delle modalità di valutazione e di mitigazione del rischio, che costituisce la nuova frontiera del project management. Un altro argomento, che andrebbe ulteriormente investigato e che viene marginalmente affrontato in questa dispensa, riguarda la contrattualistica in merito ai rapporti tra azienda cliente e software house: si tratta di una grave lacuna che lascia le aziende particolarmente esposte e fragili rispetto a relazioni commerciali e giuridiche, quelle tra cliente e fornitore di servizi informatici, che costituiscono un elemento di particolare criticità per il controllo dei costi e per il conseguimento di reali vantaggi competitivi. 2. NOZIONE DI ARCHITETTURA INFORMATICA Definizione assunta come riferimento Premessa Il termine architettura informatica non presenta definizioni univoche, assumendo significati e contenuti differenti in relazione ai diversi punti di vista rispetto ai quali si affronta il problema dei sistemi informativi. Con il termine Sistemi Informativi Aziendali (in sigla SIA) si intende generalmente l insieme delle informazioni aziendali, siano esse esplicite o implicite, in formato elettronico o cartaceo. Si pone quindi l enfasi sulla complessa relazione tra organizzazione, competenze e capacità delle risorse umane da un lato e infrastrutture informatiche dall altro; si parla quindi 10

11 di architettura dei processi aziendali per promuovere l integrazione e la rapidità di risposta, un architettura delle risorse umane per promuovere lo sviluppo di professionalità idonee ai nuovi modi di operare, e l architettura dei sistemi informativi per promuovere e supportare la flessibilità, la connettività e l integrazione. 12 Questo approccio così esteso, che intreccia numerose dimensioni (tecnologiche, organizzative, informative in senso lato), rende di fatto difficile, se non impossibile, isolare e valutare i costi e i benefici di un SIA 13. Un altra definizione di architettura informatica è invece di forte connotato tecnologico e si identifica con la nozione di infrastruttura di base, composta dall hardware (computer, accessori dei computer, come stampanti, scanner e così via, e linee di comunicazione) e dai software che permettono il funzionamento dell hardware: sistemi operativi, software infrastrutturale, applicazioni di office, come, per esempio, la posta elettronica 14. Questo approccio appare troppo riduttivo in quanto trascura le applicazioni aziendali, ossia quei software gestionali che contribuiscono al funzionamento aziendale, differenziando un organizzazione rispetto ad un altra. Come è stato giustamente osservato, l infrastruttura è costituita da prodotti, mentre le applicazioni aziendali sono legate al contesto, ai processi aziendali e concorrono allo svolgimento delle attività poste in essere dai processi produttivi e dalla formula imprenditoriale specifica di ciascuna impresa 15. Le relazioni tra sistemi informatici ed organizzazione vanno inquadrate all interno dei vincoli stringenti imposti dall evoluzione tecnologica, che si presenta difficilmente governabile da parte di ciascuna azienda. Dall inizio degli anni 80 le tecnologie legate all informazione e alla comunicazione sono state caratterizzate da un elevato tasso di innovazione, che ha contribuito a diffonderle e a trasformarle da strumenti orientati a ridurre i costi ( automatizzando delle attività prima svolte dall uomo) a componente di integrazione dell organizzazione e dei rapporti tra questa e il mondo esterno. Le caratteristiche assunte dall IT costituiscono il risultato composto di numerose discontinuità tecnologiche, alcune in qualche modo governate da alcuni leader di mercato ( si pensi al mondo Microsoft), altre come effetto dell azione di numerosi protagonisti anche esterni al mondo tradizionale dell informatica ( si pensi solo al ruolo dei grandi gruppi della telefonia e domani alla 12 Giampio Bracchi, Gianmario Motta Progetto di Sistemi Informativi ed. Etaslibri 2000 pag Renata Paola Dameri: La valutazione dell information technology in azienda Isedi 2005 pag Questo approccio è anche quello della Gartner con la nozione di Technical Architecture Framework, malgrado i tentativi dell autore di darne un connotato più ampio rispetto a quello strettamente tecnologico Tony Murphy Achieving Business Value From Technology ed. John Willey e Sons Inc 2002 pag Renata Paola Dameri: La valutazione dell information technology in azienda Isedi 2005 pag

12 funzione competitiva che potrebbero svolgere le imprese di prodotti mediatici), altre infine casuali e difficilmente prevedibili ( si pensi al primo sviluppo di internet). I sistemi informatici sono quindi un dato esterno all azienda, un vincolo o un opportunità, che ridisegna il modello organizzativo, con un impatto altamente pervasivo non solo sull organizzazione del lavoro (modalità di lavoro, professionalità richieste, ruoli professionali e così via), ma anche sulle relazioni tra le diverse unità organizzative dell azienda, aprendo una potenziale contraddizione tra gli investimenti in IT ( generalmente tendenti verso l integrazione) e le caratteristiche organizzative prevalenti ( basate sulla specializzazione professionale, sulla dimensione verticale e sulla chiusura del sistema azienda verso l esterno). Questa contraddizione genera due effetti, che hanno comunque un costo elevato per l azienda ( in termini di investimenti e di tempi): elevata personalizzazione degli applicativi gestionali per renderli più vicini al tradizionale modo di operare dell organizzazione; elevate resistenze all introduzione dei sistemi informatici, che si riflettono in comportamenti non coerenti con quanto richiesto, nell esaltazione dei difetti e così via, e più in generale nella tendenza a ritornare sulle tradizionali modalità di lavoro, riducendo di conseguenza i benefici dell investimento stesso. D altra parte, gli investimenti in IT rappresentano anche un elevata spesa per l azienda, riconducibile non solo ai costi di acquisizione dell hardware e del software, ma anche a costi indotti e nascosti, che trovano origine nella gestione nel tempo del sistema informatico e nelle energie che deve impegnare l azienda per l implementazione e manutenzione di nuovi software. Secondo diverse indagini, un impresa media statunitense spenderebbe in IT più del 4,2 % del giro di affari e gli sistemi informatici costituirebbero per oltre il 50% del budget di investimenti. 16 Pertanto, è opportuno assumere una nozione intermedia di architettura informatica, che sia sufficientemente ampia da includere tutte le componenti di un sistema informatico, e soprattutto quelle che maggiormente interagiscono con l organizzazione e con le persone, ma non così omnicomprensiva da divenire generica e di difficile utilizzo pratico. Solo in tal 16 F.C. Ted Weston, Jr. Erp II: the extended enterprise system in Business Horizons, Novembre-Dicembre

13 modo è possibile determinare, con una relativa semplicità e agevolezza, i seguenti aspetti di un investimento in IT: il costo complessivo di possesso di un sistema informatico (in sigla, TCO total cost of ownership), che include il costo iniziale di acquisizione e installazione dei computer e del software, i costi di amministrazione per gli aggiornamenti dell hardware e del software, i costi di manutenzione, i costi di supporto tecnico e l addestramento sull hardware e sul software senza dimenticare quelli di servizio ed immobiliari necessari per utilizzare ed ospitare questi componenti tecnologici 17 ; la complessità delle relazioni con l organizzazione, la cultura e le competenze delle persone, evitando i principali rischi connessi al cambiamento innescato dalla tecnologia: gli utenti non usano (dipendenti, clienti, fornitori ecc.) la tecnologia, la sotto utilizzano, o la usano senza catturarne i benefici. con il risultato di pervenire ad una cattiva soluzione, ossia a soluzioni incomplete e non allineate con l organizzazione Componenti dell architettura informatica Al fine di fornire una metodologia sufficientemente agevole per affrontare i problemi sopra evidenziati (determinazione del costo totale di possesso, avvio di un effettivo processo di cambiamento) si è ritenuto opportuno definire l architettura informatica come un sistema bilanciato di soluzioni hardware e software, composto da tre connotati fondamentali: 1) I componenti dell architettura informatica, costituiti da infrastrutture di computer, infrastrutture di rete, office automation e applicativi gestionali, così come sintetizzati nella tabella successiva. 17 Kenneth e Jane Laudon Management dei sistemi informativi ed. Pearson Prentice Hall 2003 pag M. Lynne Markus Technochange management:using IT to drive organizational change Journal of Information Technology n pag. 7 13

14 Componenti Contenuti Esemplificazioni dell architettura Infrastrutture di Computer Mainframe, server, computer workstation,personal computer ad uso personale Sistemi operativi Windows, Unix, Linus, OS/2, Mac OS, Dos Altri dispositivi del computer Tecnologie di memorizzazione (es.cd rom), programmi di utilità, programmi di interfacciamento ( middleware) Accessori del computer Stampanti, scanner, fax, fotocopiatrici Infrastrutture di rete Reti comunicazione Cavo telefonico, cavo coassiale, cavo a fibre ottiche, trasmissioni wireless con ponti radio, trasmissioni wireless con satellite Reti di computer Elaborazione centralizzata, architetture client-server, architetture peer to peer, modelli di rete (a stella, a bus, ad anello) Approcci di reti Reti locali (LAN), intranet, intranet/extranet, internet Accesso a web Browser, provider, wireless web, protocolli e tecnologie di sicurezza Office automation Gestione dei documenti Elaborazione testi Elaborazione immagini e web, gestori di flussi di lavoro ecc. Gestione della Posta elettronica, casella Comunicazione vocale, segreterie telefoniche digitali, video conferenze ecc. Gestione dei dati Elaborazione dati,database desktop, interfacce 14

15 Applicativi gestionali Gestione della conoscenza e della collaborazione Tecnologie di database Sistemi di elaborazione delle transazioni ( in sigla TPS Transaction Processing Systems) Sistemi di gestione delle informazioni ( in sigla MIS : Management Information Systems) amichevoli per accesso ai database del server, Portali di informazione, strumenti di groupware e di collaborazione via web programmi di e-learning, programmi di knowledge Database proprietari, IBM DB2, Oracle, Microsoft SQL Server Software per la gestione delle transazioni di routine necessarie quotidianamente per condurre le attività aziendali (es. Erp) Software per l estrazione e gestione dei dati dai sistemi TPS mediante la produzione di report periodici standard; Sistemi di supporto delle decisioni ( in sigla DSS : Decision Support Systems, in sigla ESS : Executive Support Systems) Software per la gestione di ambienti di calcolo e di comunicazione incorporando dati legati ai sistemi informativi aziendali ma anche da eventi esterni; 2) Un approccio sistemico all architettura informatica, che tende a vederla come un insieme di parti tra loro profondamente interrelate. Al fine di chiarire questo concetto è sufficiente un esempio banale: se acquisto un nuovo software per il controllo di gestione devo analizzare con attenzione se i requisiti tecnici non siano tali (in termini di memoria necessaria per esempio) da richiedere un potenziamento del server o dei computer che dovranno utilizzare il nuovo applicativo, con la conseguenza di ulteriori investimenti in altre parti dell architettura informatica. Solo con un approccio sistemico, è possibile progettare una architettura per la migrazione che rifletta le caratteristiche dell organizzazione, dei processi e delle funzionalità che si attueranno gradualmente nel futuro ma nel contempo si 15

16 sovrappongono ai sistemi informatici già esistenti, che devono poter continuare ad operare e il cui rifacimento richiede uno sforzo di molti anni solari 19. In tal modo è possibile adottare un approccio per prototipi, definito come tentare qualche cosa e usare i risultati come base per decidere che cosa fare nella fase successiva 20, che rappresenta l unico accorgimento per permettere di: graduare nel tempo il costo dell investimento che spesso può essere di rilievo significativo; salvaguardare il patrimonio informatico esistente, evitando di distruggere il valore di soluzioni hardware e software, che ancora possono operare con efficacia. Come viene giustamente sottolineato da Tony Murphy, la capacità delle nuove applicazioni di integrarsi con i sistemi esistenti, che non vengono dismessi, rappresenta una considerazione di vitale importanza da tener presente nella decisione di investimento. Non dovrebbe essere sottostimata la sfida di integrazione tra vecchie e nuove tecnologie. anche perché le applicazioni ereditate spesso hanno costruito funzionalità specifiche dell azienda non facilmente rimpiazzabili dai nuovi prodotti pre-confezionati 21 ; trovare il più valido compromesso tra le funzionalità standard del nuovo sistema informatico e le caratteristiche specifiche dei processi dell azienda. Molte nuove applicazioni (si pensi agli Erp) sono progettate intorno ai processi, sulla base degli migliori pratiche aziendali, contribuendo ad apportare anche un miglioramento nelle modalità di lavoro dell azienda. Il problema non è solo la distanza tra le best practices imposte dal nuovo sistema informatico e l approccio tradizionale al lavoro dell azienda. Un altra criticità deriva dal fatto che spesso i processi aziendali sono serviti da più applicazioni informatiche. Si pensi,per esempio, al processo commerciale di un azienda, nella quale il ciclo attivo (ordine-fattura al cliente e incasso) può essere supportata da un applicazione Erp, mentre le relazioni con il cliente sono gestite da un prodotto Crm, che opera su una diversa piattaforma informatica. 19 Giampio Bracchi, Gianmario Motta Progetto di Sistemi Informativi ed. Etaslibri 2000 pag M. Lynne Markus Technochange management:using IT to drive organizational change Journal of Information Technology n pag Tony Murphy Achieving business value from technologies Gartner 2002 pag

17 3) Il bilanciamento tra le diverse parti dell architettura informatica. Le ragioni alla base di questa nozione sono bene espresse da Tony Murphy che sottolinea come una delle principali ragioni per le quali le imprese non riescono a realizzare il valore atteso del business, è che sottostimano la complessità di gestire i processi aziendali attraverso piattaforme tecnologiche divergenti e che mancano di un piano complessivo per l integrazione e il consolidamento. Una valutazione complessiva dell impatto sull architettura è raccomandata come parte della decisione di investimento 22. Lo stesso autore illustra i vantaggi di una architettura informatica correttamente bilanciata, evidenziando come si tratta di ricercare un equilibrio difficile tra fattori tra loro non sempre immediatamente compatibili: 1. massimizzare la portabilità e l interrelazione operativa tra le diverse applicazioni mediante la ricerca della massima coerenza nell hardware e nel software; 2. ridurre il numero dei prodotti e delle tecnologie in uso così che gli staff tecnici non devono mantenere la conoscenza su troppi prodotti e tecnologie, abbassando di conseguenza il costo di formazione degli addetti e la consistenza delle stesse funzioni aziendali dedicate ai sistemi informativi; 3. risparmiare energie nel processo di acquisto, in quanto, dopo una prima selezione, gli acquisti successivi non richiederanno di investigare nuovamente diverse alternative in concorrenza; 4. mantenere flessibilità rispetto a cambiamenti del contesto competitivo, anche del mondo dei fornitori; 5. massimizzare i benefici economici e l indipendenza che deriva da utilizzare una serie di fornitori, individuando il giusto equilibrio tra risparmi nei costi (comprando grandi 22 Tony Murphy Achieving business value from technologies Gartner 2002 pag

18 quantità da un unico fornitore), rischi di incompatibilità e instabilità finanziaria dei fornitori; 6. provvedere alla massima protezione possibile degli investimenti esistenti così da essere in posizione di sfruttare le nuove tecnologie quando esse si rendono disponibili. Con particolare riferimento agli Erp, Ted Weston dell Università del Colorado ha sviluppato il concetto di The Erp II Umbrella 23, ossia di un sistema integrato d impresa, frutto della combinazione di aspetti tecnici e di caratteristiche legate alla specificità dell attività dell azienda, che permetta di integrare gli Erp di prima generazione, che gestiscono le transazioni amministrative, con quelli di seconda generazione, legati alla gestione delle relazioni con il cliente ( software CRM, customer relationship management) e con il fornitore ( software SCM, supply chain management). Un approccio integrato ai sistemi informatici dovrebbe conciliare queste diverse esigenze: I. velocità di esecuzione, che consiste nell abilità di gestire in tempo reale nuovi ordini da parte dei clienti e nei confronti dei fornitori, di aggiornare gli inventari e di introdurre i necessari cambiamenti nei piani di produzione; essa deve anche permettere di innovare i processi di business che attraversano le diverse funzioni aziendali con un minimo di intervento dell uomo ; II. adattabilità, che si riferisce all abilità di cambiare i processi aziendali in corsa e che richiede di porre l accento sugli utenti dei sistemi informatici piuttosto che sul personale IT dell azienda al fine di rimodellare i processi aziendali via via che emergono le esigenze; III. flessibilità, che consiste nell abilità di integrare nuove acquisizioni di aziende, con i loro sistemi contabili e processi aziendali, nuovi impianti e sistemi distributivi e così via, virtualmente nel momento stesso in cui queste nuove entità vengono acquisite; IV. capacità di risposta, che si riferisce all abilità di intervenire ogni qualvolta emergono problemi e criticità nella gestione aziendale. 23 F.C. Ted Weston, Jr. Erp II: the extended enterprise system in Business Horizons, Novembre-Dicembre

19 Nel grafico successivo viene rappresentata sinteticamente l insieme delle interrelazioni tra le diversi componenti dell architettura informatica di un azienda Applicativi gestionali Infrastrutture hardware Infrastrutture di rete Office Automation 2.2. Le Definizioni di architettura informatica L Approccio Tecnologico Una prima definizione di IT è quella assunta dagli operatori del settore e considerata dalla European Information Tehnology Observatory ( in sigla EITO), che fa riferimento ai contenuti merceologici e parla, di conseguenza, di Information and Comunication Technology, che comprende: L hardware del computer, ossia l insieme di apparecchiature, dispositivi fisici, circuiti elettronici e microprocessori che permettono il funzionamento di un 19

20 computer: in termini di prodotti comprende i server, i personal computer, le stazioni di lavoro e le stampanti; Le apparecchiature di ufficio, oggi fondamentalmente costituite da fotocopiatrici; i software, ossia quell insieme di programmi che assicurano il funzionamento del computer, le sue funzionalità ed applicazioni: essi si distinguono a loro volta in software di base ( o sistemi operativi), in software di utilità e in software applicativi; i servizi informatici, ossia le attività di consulenza, personalizzazione, assistenza e manutenzione relative alla realizzazione e gestione di sistemi informativi; le apparecchiature di comunicazione per l utente finale ( end user comunications equipment ) che comprendono i sistemi telefonici fissi e mobili; le apparecchiature di rete,locali che di infrastruttura; i servizi di trasporto ( carrier services ): servizi di telefonia fissa e mobile, internet services. Nella Tabella successiva vengono riportati i valori in milione di euro relativi ai paesi dell Europa Occidentale: i 15 paesi dell UE, Svizzera e Norvegia: dati 2002, fonte European Information Technology Observatory Edizione 11 Ed. Franco Angeli pag. 51 Segmenti di ICT Valore % Hardware del Computer 82 13,8 Apparecchiature di Ufficio 10 1,6 Software 63 10,7 Servizi Informatici ,7 Totale Sistemi Informativi ,8 Apparecchiature per l utente finale 25 4,3 Apparecchiature di rete 42 7,0 Servizi di Telefonia ,9 Totale Telecomunicazioni ,2 20

21 TOTALE ICT ,0 Questa definizione si presenta molto ampia ma ancora limitativa rispetto ad altre, che considerano anche il settore dei media e tutti i servizi legati al marketing e alla distribuzione. In questa accezione il valore 2002 dell ICT in Europa Occidentale ammonterebbe alla cifra astronomica di milioni di euro. 24 Individuare l ICT in termini merceologici ha il pregio di porre l enfasi sulla complessa interrelazione tra il mondo dell informatica e quello delle telecomunicazioni e sulla sinergia tra microelettronica, applicazioni e settori di riferimento che rende imprevedibile le caratteristiche e la direzione dell innovazione tecnologica. Come è sintetizzato in un recente studio della Gartner Inc., l evoluzione tecnologica, supportata da una diminuzione di costi nelle tecnologie di base ( microprocessori, memorie, banda larga) hanno trasformato l ICT. Si è rapidamente ampliata da una risorsa di supporto, che fornisce vantaggi competitivi ( per esempio, costi, tempo, qualità) ad una risorsa di front-office ( marketing, vendite, ricerche sul contesto esterno) divenendo una necessità competitiva. Le nuove tecnologie hanno contribuito a supportare questi sviluppi. Ma le nuove tecnologie hanno esse stesse agito come catalizzatori per nuove iniziative competitive che a loro volta generano nuovi fattori critici di successo per gli investimenti in ICT. Ed è da questi fattori che occorre ricavare l incremento di valore dall ICT 25. Sempre secondo Gartner Inc, negli Stati Uniti gli investimenti in ICT hanno ormai raggiunto un incidenza del 50% sul totale della spesa in conto capitale effettuata dalle aziende nel Alcuni studi hanno tuttavia mostrato come questa spesa non abbia generato un ritorno soddisfacente: sulla base dei dati di produzione delle industrie ad alta intensità di investimenti in informatica emerge una produttività calante nel periodo ed alcune ricerche mostrano una relazione negativa tra spesa in IT e performance delle aziende. In altre parole, quanto più si spende tanto più peggiorano i risultati!. La definizione di ICT sotto il profilo merceologico evidenzia quindi come esista una generale insoddisfazione sui risultati ottenuti dagli investimenti, in parte riconducibile alle difficoltà di 24 European Information Technology Observatory Edizione 11 Ed. Franco Angeli pag

22 misurazione dei ritorni ed in parte anche al difficile connubio tra tecnologie ed organizzazione L Informatica Gestionale Un altro modo per individuare i contenuti dell IT è di fare riferimento alle funzioni che essa ricopre in azienda. Strassman 26 definisce il Management Information Systems come l insieme di tecnologie di informazione che non fanno parte del processo produttivo, sono quindi quelle a supporto del management. A questa definizione fa riferimento il termine italiano di informatica gestionale comunemente usato. Questa definizione, che riconduce ancora l informatica ad una funzione di supporto dei processi aziendali, concependola come un costo indiretto e non come parte integrante del core business, appare oggi in fase di superamento. Kenneth e Jane Laudon parlano opportunamente di catena del valore delle informazioni, intesa come un insieme di attività a valore aggiunto per l acquisizione, la trasformazione e la distribuzione delle informazioni che i manager possono utilizzare per migliorare le attività decisionali, incrementare le prestazioni aziendali e infine migliorare i profitti aziendali 27. I due autori sintetizzano graficamente la catena del valore delle informazioni, identificata Processi primari di business Processi informativi Gestione dei processi di fornitura Gestione Aziendale Gestione dei clienti Gestione della conoscenza Raccolta e Elaborazione Distribuzione memorizzazio delle delle ne delle informazioni informazioni informazioni Pianificazione Coordinamento Controllo Modellazione e 25 Tony Murphy Achieving Business Value from Technology ed. John Wiley e Sons decisione Inc pag.xiii-xv 26 Paul Strassman The business of value computer, The Information Economic Press Kenneth e Jane Laudon Management dei Sistemi Informativi ed. Pearson Prentice Hall 2003 pag. 13 Processi di supporto 22

23 come un flusso di attività ( raccolta, memorizzazione, elaborazione e distribuzione delle informazioni) che è al servizio dei processi primari del business così come di quelli tradizionalmente considerati di supporto. Un altra utile definizione è quella riportata da Bracchi, Francalanci e Motta 28, che distingue tra informatica gestionale e le tecnologie informatiche che sono incorporate nel prodotto/servizio, nei processi produttivi nonché in quelle di carattere infrastrutturale. Categorie di tecnologie dell informazione Tecnologie informatiche di automazione Contenuti Tecnologie che sono parte del processo produttivo del prodotto e del servizio: robot, macchine a controllo numerico, macchine di calcolo utilizzate per il controllo di processo, calcolatori impiegati per la diagnostica o per il controllo di qualità bancomat, registratori di cassa ecc. Tecnologie informatiche di supporto alle decisioni ( informatica gestionale) Tecnologie che sono utilizzate per la gestione del processo produttivo o del servizio: applicazioni di contabilità, programmi di gestione del personale, posta elettronica, teleconferenza, fogli elettronici, sistemi direzionali ecc. Tecnologie informatiche embedded Tecnologie che sono parte dei prodotti e dei servizi: strumentazione di bordo di una autovettura, sistemi di Internet Banking, telefoni cellulari che possono diventare piccoli calcolatori ecc. Tecnologie informatiche infrastrutturali Tecnologie utilizzate per la gestione e l esecuzione degli scambi informativi fra organizzazioni diverse: processamento dei dati, reti geografiche, reti municipalizzate, sistemi di comunicazione via satellite 28 Giampio Bracchi, Chiara Francalanci, Gianmario Motta Sistemi Informativi e Aziende in rete, ed. McGraw-Hill 2001 pag. 9 23

24 All interno delle tecnologie informatiche di supporto alle decisioni un interessante articolazione è quella proposta da Kenneth e Jane London con l individuazione di sei tipologie di sistemi 29 : sistemi di elaborazione delle transazioni (in sigla TPS Transaction Processing Systems) sono i sistemi di base che servono il livello operativo dell azienda. Un sistema di elaborazione delle transazioni è un sistema computerizzato che svolge e registra le transazioni necessarie quotidianamente per condurre le attività aziendali, controllo ed elaborazione degli ordini per le vendite, programmazione e controllo delle macchine, controllo dei flussi di materiale (logistica), sicurezza degli scambi finanziari, contabilità, amministrazione del personale; sistemi per l ufficio : sono le applicazioni informatiche che gestiscono i dati e i documenti con la finalità di aumentare la produttività dei lavoratori e di supportare il coordinamento e le attività di comunicazione di un ufficio: programmi di elaborazione dei testi e dei dati, desktop publishing e sistema di trattamento elettronico dei documenti; sistemi informativi per la gestione della conoscenza : sono le applicazioni informatiche rivolte ad archiviare e gestire il know-how aziendale ( in sigla KWS: Knowledge Work Systems): la gestione elettronica dei documenti, i sistemi CAD/CAM sino ai portali informativi; sistemi di gestione delle informazioni (in sigla MIS: Management Information Systems) che servono principalmente le funzioni di pianificazione, controllo e supportano le decisioni a livello manageriale, estraendo i dati dai sistemi TPS mediante la produzione di report periodici standard; sistemi di supporto delle decisioni (in sigla DSS: Decision Support Systems)), che aiutano i manager a prendere decisioni che sono uniche e in rapido cambiamento affrontando problemi in cui la procedura per arrivare ad una soluzione può non essere completamente nota in anticipo; 29 Kenneth e Jane Laudon Management dei Sistemi Informativi ed. Pearson Prentice Hall 2003 pag

25 sistemi di supporto direzionale (in ESS: Executive Support Systems), che creano un ambiente generalizzato di calcolo e di comunicazione incorporando dati legati ai sistemi informativi aziendali ma anche da eventi esterni. Nel grafico successivo vengono sintetizzate le relazioni tra le differenti tipologie di sistemi, anche se occorre dire come la maggior parte delle aziende siano molto lontane da un assetto completo ed integrato. Sistemi per le decisioni DSS Sistemi per la direzione ESS Sistemi per le Informazioni MIS Eventi Esterni Sistemi di Ufficio Sistemi per le transazioni TPS Sistemi Per la conoscenza Il Portafoglio applicativo Un altra definizione di IT è quella di portafoglio applicativo 30, sviluppata per analogia con il concetto finanziario di portafoglio d investimento. L analisi di portafoglio dovrebbe permettere all azienda di bilanciare gli investimenti in una logica di compatibilità tra esigenze e risorse. In questa accezione il portafoglio applicativo di una azienda può essere diviso in tre principali segmenti: 25

26 portafoglio direzionale, che comprende le applicazioni informatiche a supporto dei cicli di pianificazione strategica e di pianificazione e controllo delle risorse aziendali: apparterrebbero a questo segmento tutti i prodotti di MIS, DSS e ESS; portafoglio istituzionale, che comprende le applicazioni informatiche per i processi di supporto, quali l amministrazione, gestione delle risorse umane e contabilità: appartengono a questo segmento i sistemi di elaborazione delle transazioni, quali gli Erp; portafoglio operativo, che comprende le applicazioni informatiche per i processi primari dell azienda, quali i sistemi di ufficio, quelli per la gestione della conoscenza, nonché le tecnologie incorporate nei prodotti e nei processi primari e le infrastrutture tecnologiche. Si tratta di una definizione particolarmente efficace ai nostri fini, in quanto permette di collocare gli investimenti in IT su una matrice di portafoglio, rendendo possibile una scelta che tenga conto delle esigenze complessive dell azienda in termini informatici. Essa presenta tuttavia gli stessi difetti delle tradizionali matrici di portafoglio, che portano a sottovalutare i legami tra i diversi business focalizzando l attenzione su possibilità di investimento e disinvestimento che spesso sono irrealizzabili senza snaturare la missione stessa dell azienda. Questi difetti sono esaltati nel caso dell IT, in quanto l informatica è caratterizzata proprio da una funzione crescente di integrazione tra le differenti attività aziendali, rispondendo, di fatto, a necessità operative e competitive che impongono determinati investimenti nell architettura informatica dell azienda per una sorta di adeguatezza rispetto alle condizioni del settore di appartenenza. Gli investimenti in IT rappresentano un fattore di base ( in qualche misura igienico ) e non appartengono all area discrezionale delle scelte aziendali. Come è stato giustamente sottolineato da Renata Paola Dameri 31, l IT è uno strumento tecnologico che opera sui dati e li trasforma in informazioni, conoscenze ed applicazioni 30 Giampio Bracchi, Chiara Francalanci, Gianmario Motta Sistemi Informativi e Aziende in rete, ed. McGraw-Hill 2001 pag Renata Paola Dameri: La Valutazione dell information technology in azienda, ed. Isedi 2005 pag