Facoltà di Ingegneria. prof. Sergio Mascheretti

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Sistemi i di controllo di gestione prof. Sergio Mascheretti INTRODUZIONE AL CORSO SCG-L01 Pagina 0 di 34

2 OBIETTIVI DEL CORSO IMPARARE AD ARGOMENTARE SUI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLA GESTIONE DI UN'AZIENDA: DEFINIZIONE, FINALITA', CRITERI DI PROGETTAZIONE, PADRONEGGIARE L'USO DI ALCUNI TRA I PRINCIPALI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO, CON PARTICOLARE RIFERIMENTO AL MONDO ICT: CONTABILITA' ANALITICA, BUDGET, REPORTING E INDICATORI DI PERFORMANCE Pagina 1 di 34

3 STRUTTURA DEL CORSO DATA L/E CONTENUTI 1 PARTE: AZIENDA E SISTEMI DI CONTROLLO 21/09/2010 mar L01 Aziende, strutture organizzative e sistemi di programmazione e controllo 23/09/2010 gio L02 Strategie e formule imprenditoriali. Modalità di segmentazione del business 27/09/2010 lun L03 La segmentazione del mercato ICT - Testimonianza aziendale 28/09/2010 mar L04 La progettazione di un sistema di controllo di gestione 2 PARTE: IL GOVERNO DEI COSTI 04/10/2010 lun L05 Le metodologie di calcolo dei costi: il direct costing 05/10/2010 mar E01 Esercitazioni sul metodo direct costing 11/10/2010 lun L06 Le metodologie di calcolo dei costi: il full costing 12/10/2010 mar E02 Esercitazioni sul metodo full costing 18/10/2010 lun E03 Casi ed esercitazioni sulle metodologie di calcolo dei costi nell'i.t. 19/10/2010 mar L07 L'attribuzione di responsabilità economiche 25/10/2010 lun L08 L'Activity Based Management: teoria e pratica 26/10/2010 mar E04 Esercitazioni sull'activity based costing 3 PARTE: PIANO E BUDGET 08/11/2010 lun L09 Il processo di pianificazione e di budget: finalità 09/11/2010 mar L10 Il processo di budget: articolazione, contenuti, sequenza, ruoli coinvolti, 15/11/2010 lun E05 Esercitazioni sul budget 16/11/2010 mar L11 Il budget ICT - Testimonianza aziendale 22/11/2010 lun L12 Il budget commerciale - Testimonianza aziendale 23/11/2010 mar L13 Elaborazione del budget: casi aziendali 4 PARTE: GLI INDICATORI E GLI STRUMENTI 29/11/2010 lun L14 Le Balanced Scorecards 30/11/2010 mar L15 Il sistema di reporting e l'analisi degli scostamenti 06/12/2010 lun L16 La progettazione di un sistema informativo per il controllo: gli strumenti software Testimonianza aziendale 07/12/2010 mar L17 Case History 13/12/2010 lun L18 Il beyond budgeting 14/12/2010 mar L19 Chiusura del corso: riepilogo dei principali argomenti trattati durante il corso Pagina 2 di 34

4 BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO L UTILIZZO DEI TESTI E DELLE LETTURE PROPOSTE È DETERMINANTE PER IL BUON ESITO DELL ESAME Mascheretti S. Pogna A. Costi per le decisioni aziendali, Etaslibri, 1991 Azzone G. -metodi,strumenti e applicazioni, Rcs Libri, 2006 LETTURE: Amigoni F. I sistemi di controllo: criteri di progettazione, Sviluppo e Organizzazione n 39 Gennaio-Febbraio, 1977 Pagina 3 di 34

5 BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO Porter M. La strategia competitiva Analisi per le decisioni, Editrice Compositori, 1987 (cap.1) Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, 1987 (p.43-65) Coda V. La valutazione della formula imprenditoriale in Sviluppo e Organizzazione n 82, 1984 Invernizzi G. La costruzione della mappa strategica di un impresa in Sviluppo e Organizzazione n 69, 1982 Miroglio F. Activity-based costing e miglioramento di processo: potenzialità e limiti, Economia & Management n 6 Novembre-Dicembre Dicembre, 2001 Pagina 4 di 34

6 - RICEVIMENTO sergio.mascheretti@unibg.it it Ricevimento Lunedì e martedì al termine delle lezioni (altri giorni previo appuntamento via ) Pagina 5 di 34

7 A) OBIETTIVI DELLA LEZIONE B) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO C) KEY WORDS Pagina 6 di 34

8 A) OBIETTIVI DELLA LEZIONE DEFINIRE UNA MODALITÀ DI ANALISI DELL AZIENDA RIVEDERE I PRINCIPALI MODELLI ORGANIZZATIVI DESCRIVERE UN APPROCCIO ALLA COSTRUZIONE DI UN SISTEMA DI P&C ILLUSTRARE LE CARATTERISTICHE DEL RUOLO DEL CONTROLLER Pagina 7 di 34

9 B) BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO Mascheretti S. Pogna A. Costi per le decisioni aziendali, Etaslibri, 1991 Amigoni F. I sistemi di controllo: criteri di progettazione, Sviluppo e Organizzazione n 39 Gennaio-Febbraio, 1977 Pagina 8 di 34

10 C) KEY WORDS PIANIFICAZIONE STRATEGICA /CONTROLLO DIREZIONALE / CONTROLLO OPERATIVO: DEFINIZIONE CARATTERISTICHE ATTIVITÀ Pagina 9 di 34

11 RIFLESSIONI SUL SIGNIFICATO DEL TERMINE AZIENDA Pagina 10 di 34

12 DEFINIZIONE DI ECONOMIA AZIENDALE E DI AZIENDA SCIENZA ECONOMICA scienza che studia il modo in cui gli individui e la società scelgono di impiegare risorse e mezzi scarsi suscettibili di usi alternativi ECONOMIA AZIENDALE AZIENDA disciplina economica che studia i problemi di base di un'azienda insieme di risorse specializzate e coordinate per raggiungere uno scopo dato ORGANIZZAZIONE GESTIONE SISTEMA DI RILEVAZIONE ORGANIZ Z. AZIENDALE RELAZIO ONI UMANE SOC IOLOGIA ALTRE DISCI IPLINE DI COMP P. TECNICA INDUSTRIALE TECNICA COMMERCIALE TECNICA BANCARIA ALTRE TECNICHE RAG IONERIA E.D.P. RICERCA OPER RATIVA AZIENDA ALE ALTRE DISCIPLINE Pagina 11 di 34

13 COS E (ERA) UN AZIENDA? INPUT OUTPUT Ambiente esterno di riferimento: i volumi tempo Pagina 12 di 34

14 L EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER CONTESTO DOMANDA ECONOMICITÀ ANNI 60 ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90 D SVILUPPO ED ESPANSIONE STAGNAZIONE ED INFLAZIONE RISTRUTTURAZIONE E REINDUSTRIALIZZAZIONE INTERNAZIONALIZZA- ZIONE E GLOBALIZZAZIONE CRESCENTE DECLINANTE INCOSTANTE CICLICA EFFICIENZA DA SVILUPPO EFFICIENZA OPERATIVA EFFICIENZA STRUTTURALE EFFICIENZA COMPARATA O M A N I? STRUMENTI CONTABILITA BUDGET COST REDUCTION PIANO STRATEGICO INDUSTRIALE E D ESERCIZIO E E PIANO PREVISIONE RESPONSABILITY E CONTROLLO ECONOMICA ACCOUNTING LUNGO TERMINE COMPETITIVO CONTROLLER SPECIALISTA COSTI INTEGRATORE ORGANIZZATIVO SPECIALISTA COST SYSTEM BUSINESS ANALYST Pagina 13 di 34

15 FATTORI DI CAMBIAMENTO PRESSIONI ESTERNE Crescita delle aspettative e della consapevolezza dei consumatori Globalizzazione CONCORRENZA Diffusione delle conoscenze PREZZO PRESSIONE SUI PRODOTTI ESPLOSIONE TECNOLOGICA COSTI RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO NORMATIVE Pagina 14 di 34

16 COS E OGGI UN AZIENDA? CLIENTI Aspettative Bisogni i Richieste OUTPUT INPUT Acquisti Quale strategia seguire e quali azioni intraprendere per sopravvivere e vincere sul mercato? Pagina 15 di 34

17 STRUTTURE ORGANIZZATIVE Pagina 16 di 34

18 STRUTTURE ORGANIZZATIVE cosa è una struttura organizzativa struttura gerarchica struttura funzionale struttura divisionale struttura per progetti struttura a matrice Pagina 17 di 34

19 COSA E' UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ORGANIZZARE SIGNIFICA: RIPARTIRE IL POTERE RIPARTIRE LE RESPONSABILITÀ RIPARTIRE LE ATTIVITÀ CANALIZZARE LE INFORMAZIONI Pagina 18 di 34

20 STRUTTURA GERARCHICA Coordinamento lineare dove vi è corrispondenza tra ambito di autorità e responsabilità Pagina 19 di 34

21 STRUTTURA GERARCHICA VANTAGGI DELLA STRUTTURA GERARCHICA LIMITI DELLA STRUTTURA GERARCHICA Unicità del comando Chiara definizione delle funzioni Contatti tra superiore e immediato inferiore Perdita di efficienza (dovuta ai tempi lunghi di trasmissione delle informazioni e degli ordini) Minori possibilità di sfruttamento dei vantaggi della specializzazione Sicurezza degli ordini, osservanza della disciplina Pagina 20 di 34

22 STRUTTURA FUNZIONALE Organizzazione in cui si differenziano attività, compiti, obiettivi attraverso la definizione di funzioni specialistiche DIREZIONE GENERALE Produzione Commerciale Amministrazione Pagina 21 di 34

23 STRUTTURA FUNZIONALE VANTAGGI DELLA STRUTTURA FUNZIONALE LIMITI DELLA STRUTTURA FUNZIONALE Massimizza le economie di scala per ogni funzione tramite la ripetizione di operazioni note Inefficiente nella gestione delle eccezioni e lenta nella risposta alle dinamiche ambientali Bassi costi operativi Chiara delimitazione dei compiti Rischio che le funzioni si sovraspecializzino e perseguono obiettivi propri Inadatta a strategie di diversificazione Pagina 22 di 34

24 STRUTTURA DIVISIONALE Struttura differenziata per fini, ovvero prodotti, mercati, DIREZIONE GENERALE Staff Staff Divisione A Divisione B Divisione C Produzione Vendite Produzione Vendite Produzione Vendite Pagina 23 di 34

25 STRUTTURA DIVISIONALE VANTAGGI DELLA STRUTTURA DIVISIONALE LIMITI DELLA STRUTTURA DIVISIONALE Si adatta bene a strategie di diversificazione ifi i e ad ambienti ad alta dinamicità Alti costi di funzionamento dovuti allo sviluppo di sistemi di coordinamento complessi Permette lo sviluppo di una cultura imprenditoriale a livello di divisione Rende difficoltoso lo sfruttamento di economie di scala Consente un controllo basato su centri di profitto e non solo di costo Implica la duplicazione di alcune funzioni aziendali Pagina 24 di 34

26 STRUTTURA PER PROGETTI Struttura che combina una forma organizzativa di tipo gerarchico funzionale (stabile) con strutture più flessibili e temporanee, normalmente interfunzionali, cui è affidata la realizzazione di specifici progetti DIREZIONE GENERALE Staff Staff Progetto A Progetto B Progetto C Tecnologia Tecnologia Tecnologia Progettazione Progettazione Progettazione Lavori Lavori Lavori Pagina 25 di 34

27 STRUTTURA PER PROGETTI VANTAGGI DELLA STRUTTURA PER PROGETTI LIMITI DELLA STRUTTURA PER PROGETTI Migliore controllo di attività tecnologicamente t complesse Genera possibili conflitti sulla priorità dei progetti e sull allocazione delle risorse Maggiore orientamento agli obiettivi Più elevata qualità E vincolante la scelta dei capi progetto Efficiente gestione dei tempi di sviluppo del progetto Elevato numero di spostamenti di personale Complessità interna molto alta Pagina 26 di 34

28 STRUTTURA A MATRICE Struttura che combina in modo stabile e permanente la forma organizzativa gerarchico funzionale con raggruppamenti per progetto/prodotto venendo così a determinare un reticolo organizzativo che produce doppia appartenenza Direzione amministr. i Direzione vendite Direzione personale Direzione produzione Direzione progetto/ prodotto A Direzione progetto/ prodotto B Direzione progetto/ prodotto C Direzione ricerche Pagina 27 di 34

29 STRUTTURA A MATRICE VANTAGGI DELLA STRUTTURA PER MATRICE LIMITI DELLA STRUTTURA PER MATRICE Elevata efficienza in situazioni che esigono lo sfruttamento t di economie di scala ed un elevato grado di incertezza ambientale Favorisce lo sviluppo di capacità direttive Adatta a gestire imprese con personale professionalmente molto qualificato Molte risorse vengono impiegate in attività di coordinamento Crisi di rigetto in tessuti culturali non adatti Criticità dei titolari delle posizioni a doppia dipendenza gerarchica ( twobossmanagers ) Pagina 28 di 34

30 PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO: DEFINIZIONI Pagina 29 di 34

31 ATTIVITÀ AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI RIPARTIZIONI PIANIFICAZIONE STRATEGICA definizione degli obiettivi di medio-lungo termine individuazione delle risorse per conseguirli CONTROLLO DIREZIONALE verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine supporto alla definizione di azioni correttive CONTROLLO OPERATIVO verifica delle attività Fonte: Anthony Pagina 30 di 34

32 PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE CARATTERISTICHE PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE Focalizzazione dei piani Su un singolo aspetto per volta Sull intera organizzazione Complessità Molte variabili Meno complesso Grado di strutturazione Non strutturato ed irregolare: ogni problema è differente Ritmico; secondo procedure prescritte Natura dell informazione Fatta su misura per il problema; per lo più esterna e previsionale;meno i Integrata; generalmente interna e storica; più accurata accurata Comunicazione dell informazione Relativamente semplice Relativamente difficile Scopo delle stime Mettere in evidenza i risultati attesi Guidare verso i risultati attesi Persone principalmente coinvolte L Alta Direzione e il suo staff L Alta Direzione e il suo staff N. di persone coinvolte Poche Molte Attività mentale Creativa; analitica Amministrativa; persuasiva Discipline di base Economica Psicologia sociale Pianificazione e controllo La pianificazione è prevalente Enfasi sia sulla pianificazione che sul controllo Orizzonte temporale Tende ad essere lungo Tende ad essere breve Risultato finale Politiche e priorità Azione all interno delle politiche e delle priorità Valutazione del lavoro svolto Estremamente difficile Molto meno difficile Fonte: Anthony Pagina 31 di 34

33 ATTIVITA AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI RIPARTIZIONI PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO Scelta degli obiettivi aziendali Formulazione dei budget Pianificazione dell organizzazione Pianificazione degli organi di staff Controllo delle assunzioni Fissazione delle politiche personale Formulazione delle direttive di personale Attuazione delle politiche Fissazioni delle politiche finanziarie Pianificazione del capitale circolante Controllo della estensione del credito Fissazioni delle politiche commerciali Formulazione dei programmi pubblicitari Controllo della collocazione degli annunci Fissazioni delle politiche di ricerca Scelta di nuove gamme di prodotti Decisione sui progetti di ricerca Scelta dei miglioramenti del prodotto Acquisizione di una nuova divisione Decisioni non correnti di investimento Decisioni relative alla ricostruzione degli impianti Decisioni correnti di investimento Formulazione di regole di decisione per il controllo operativo Programmazione operativa degli impianti Controllo delle giacenze Misura, valutazione e miglioramento delle prestazioni direzionali Misura, valutazione e miglioramento dell efficienza degli operai Fonte: Anthony Pagina 32 di 34

34 CIRCOLARITA DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO PIANIFICAZIONE CONTROLLO PROGRAMMAZIONE AZIONE Pagina 33 di 34

35 ARGOMENTI DELLA PROSSIMA LEZIONE STRATEGIA FORMULA IMPRENDITORIALE AREE STRATEGICHE D AFFARI Pagina 34 di 34