GOVERNO DELLE TRASFORMAZIONI URBANE E TERRITORIALI

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1 Dimensione normativa-regolativa Dimensione strategica GOVERNO DELLE TRASFORMAZIONI URBANE E TERRITORIALI Dimensione ambientale Dimensione del progetto urbano Dimensione delle politiche di sviluppo

2 A cosa serve la pianificazione strategica 1. A meglio definire l identità o a ridisegnare il futuro delle città rispetto ad un orizzonte temporale medio-lungo, generalmente un decennio 2. Ad attivare procedure di partecipazione e governance per la definizione di uno scenario condiviso di sviluppo urbano, aperto al contributo ed alla progettualità di stakeholders anche esterni alla pubblica amministrazione 3. A rendere più efficace il coordinamento settoriale tra i diversi rami della municipalità o, a livello comprensoriale e metropolitano, che le progettualità dei diversi comuni non siano conflittuali

3 Origini della pianificazione strategica Prima che si affermasse la pianificazione strategica delle città nelle forme contemporanee è possibile parlare di un approccio strategico che a partire dagli anni sessanta comincia ad influenzare l operato delle organizzazioni pubbliche e degli strumenti di pianificazione. Tale approccio può essere ricondotto a tre modalità di azione: 1. L approccio strategico di tipo sistemico-razionalista 2. L approccio strategico di matrice aziendale 3. L approccio strategico di tipo territoriale (reticolare)

4 L approccio strategico di tipo sistemico-razionalista A partire dalla fine degli anni sessanta una nuova generazione di leggi riorganizza i sistemi di pianificazione in alcuni paesi europei Olanda (1965), Francia (1967), Regno Unito (1968) introducendo una distinzione tra: un livello strategico: piani di indirizzo che delineano i grandi obiettivi di sviluppo socio-economico e spaziale in un prospettiva di lungo periodo; un livello normativo-operativo, che definisce le trasformazioni locali nel rispetto dei principi e delle direttive definite a scala regionale o nazionale.

5 L approccio strategico nella pianificazione degli anni 60 L interpretazione della missione strategica dei piani in questa fase storica fa riferimento ad alcuni elementi comuni: 1. I piani strategici sono piani strutturali: si predispongono al trattamento di questioni di sviluppo socio-economico ma agiscono prevalentemente alla scala spaziale; 2. La definizione degli orientamenti strategici da adottare nei piani è espressione pressoché esclusiva del settore pubblico; 3. In generale i piani di questo tipo sono espressione di una razionalità forte che prevede una coerente gerarchia di piani dal livello nazionale o regionale al livello locale.

6 L approccio strategico di tipo sistemico-razionalista La pianificazione strategico-strutturale a livello nazionale (Olanda)

7 L approccio strategico di tipo sistemico-razionalista La pianificazione strategico-strutturale a livello regionale (UK)

8 L approccio strategico di matrice aziendale (II generazione) Tale approccio scaturisce dalla inefficacia della pianificazione strategica-strutturale nel fare fronte al declino economico e produttivo delle città nel corso degli anni settanta e ottanta. 1. Questa fase si accompagna nei paesi occidentali ad una progressiva apertura al mercato, coincidente con una deregolamentazione in diversi campi delle politiche pubbliche, compresa la politica urbanistica. 2. La visione globale e gerarchica dei piani viene abbandonata a favore di programmi molto più concentrati dal punto di vista spaziale e maggiormente flessibili nell attuazione. 3. Le difficoltà della finanza pubblica spingono le amministrazioni locali ad entrare in partnership con il settore privato ed i detentori delle grandi rendite urbane.

9 L approccio strategico di matrice aziendale (II generazione) I primi e più noti esempi di pianificazione strategica di seconda generazione sono: Glasgow (1976) e Lione (1982), per gestire gli effetti del declino industriale e lanciare un piano di rigenerazione delle economie urbane; Barcellona (1990) per preparare la città al grande evento delle Olimpiadi e trasformarla da città industriale a città del turismo e dei servizi; I temi chiave sono: Capacità di reagire al mercato, grandi trasformazioni fondiarie e riqualificazione delle aree dismesse, partnership con investitori privati.

10 Metodologie e strumenti di analisi nella pianificazione strategica di matrice aziendale VALORIZZARE COMBATTERE COGLIERE MINIMIZZARE

11 Metodologie e strumenti di analisi nella pianificazione strategica di matrice aziendale Il benchmarking territoriale Nel marketing, il benchmarking consiste nell analisi comparativa di tecnologie, processi produttivi e prodotti di una organizzazione comparati con quelli delle organizzazioni leader nel mercato di riferimento. Il benchmarking territoriale consiste nell identificare le caratteristiche endogene ed organizzative delle città (ad esempio in campo industriale, nel campo dei servizi avanzati e della ricerca, in campo culturale e turistico-ricettivo) per copiarne i fattori di successo ed entrare in competizione con esse. I risultati del benchmarking verranno poi utilizzati nel piano d azione per cercare di riprodurre o sollecitare alcune delle condizioni ritenute vincenti.

12 L approccio strategico di tipo reticolare (III generazione) Si diffonde nel corso degli anni novanta in diverse città europee: Dell approccio aziendalista conserva il carattere performativo e flessibile, ma presenta alcune caratteristiche nuove: 1. Il processo deve essere costruito per cogliere istanze e progettualità provenienti dal basso : gli attori non sono soltanto portatori di interessi forti, ma anche portatori di interessi deboli o diffusi ; 2. Enfasi non solo sulla crescita e la rigenerazione economica ma anche sulla coesione sociale e la qualità della vita; 3. La maggiore attenzione alla sostenibilità ambientale ed alle esigenze di riequilibrio delle funzioni urbane (area vasta o metropolitana).

13 L approccio strategico di tipo reticolare (III generazione) Tra i più noti esempi di pianificazione strategica di terza generazione vi sono i casi di città che hanno esteso la pianificazione strategica alla dimensione metropolitana: Torino (1998) per preparare la città al grande evento delle Olimpiadi e trasformarla da città industriale a città del turismo e dei servizi; Barcellona (2000), per gestire la transizione economica e organizzare i servizi alla scala metropolitana; I temi chiave sono: Economia della conoscenza e sostegno ai settori dei servizi avanzati, salvaguardia dei valori ambientali e qualità della vita, innovazione nella governance locale.

14 Le fasi di costruzione di un piano strategico 1. Diagnosi Analisi SWOT Benchmarking Analisi di contesto e settoriali 2. Piano strategico Vision Assi/Linee strategiche Obiettivi Azioni/Progetti 3. Implementazione Patto/Sottoscrizione Attuazione delle azioni Monitoraggio Revisione del Piano Partecipazione e Condivisione Forum Gruppi tematici Tavoli settoriali

15 Piani strategici e pianificazione urbanistica PIANO URBANISTICO PIANO STRATEGICO Tempo Definito Medio-lungo periodo Obiettivi Città fisica Sviluppo globale, rigenerazione urbana Approccio Amministrativo Relazionale Natura Obbligatorio Volontario (tranne rare eccezioni: Trento) Effetti legali Si: vincoli, prescrizioni No Investimenti Prevalentemente pubblici Si cerca di sollecitare l interazione pubblico-privata

16 Le prime esperienze di pianificazione strategica in Europa e in Italia

17 Casi e tipologie di piani strategici in relazione al contesto Gli esiti della prima stagione di piani strategici in Italia presenta una varietà di situazioni locali riconducibili alle seguenti situazioni: 1. Casi in cui la città prova a riorganizzarsi il proprio modello di sviluppo in vista di un grande evento o di grandi trasformazioni infrastrutturali (ad es. Torino 2006); 2. Casi in cui il piano viene costruito per coordinare ed integrare più efficacemente le politiche dell ente locale (ad es. Trento); 3. Casi in cui il piano viene sentito come necessità per instaurare una nuova governance urbana e per allargare la partecipazione dei cittadini in vista di nuove opportunità di investimento pubblico-privato (ad es. Jesi, Alghero);

18 La pianificazione strategica a Torino Torino è stata la prima città italiana a adottare un Piano strategico (febbraio 2000) orientato a ridefinire l identità della città attraverso i seguenti obiettivi: 1. migliorare l integrazione nel sistema internazionale, anche attraverso un governo metropolitano esteso e unitario; 2. favorire le iniziative imprenditoriali, sostenere l occupazione, fare di Torino un centro di ricerca e di formazione; 3. trasformarla in una città di cultura e turismo, migliorare la qualità della vita;

19 Il piano strategico di Torino: il contesto internazionale

23 La pianificazione strategica a Torino Due fattori importanti per lo sviluppo futuro della città che sono assunti da riferimento per il piano strategico sono: la riorganizzazione infrastrutturale derivante dalla realizzazione del Passante ferroviario e dal transito dell alta velocità; la designazione della città quale sede delle Olimpiadi invernali del 2006;

24 La pianificazione strategica a Torino: il Passante

25 La pianificazione strategica a Torino: il Passante

26 Il sistema territoriale delle olimpiadi di Torino 2006

27 Il sistema territoriale delle olimpiadi di Torino 2006

28 Il primo Piano strategico di Torino: il processo

29 Il primo Piano strategico di Torino: la struttura

30 Il primo Piano strategico di Torino: la struttura

31 Dal primo al secondo Piano strategico di Torino I Piano strategico (2000) II Piano strategico (area vasta) (2005)

32 La pianificazione strategica contemporanea: alcune definizioni Nella sua formulazione più recente, la pianificazione strategica può essere definita come: 1. la costruzione collettiva di una visione condivisa del futuro di un dato territorio, attraverso processi di partecipazione, discussione, ascolto; 2. un patto fra amministratori, attori locali e cittadini fondato su una strategia e una serie conseguente di progetti; 3. il coordinamento delle assunzioni di responsabilità dei differenti attori nella realizzazione di tali progetti.

33 Il Piano Strategico: cosa dovrebbe essere Pianificazione strategica Dimensione normativa-regolativa Dimensione del progetto urbano GOVERNO DELLE TRASFORMAZIONI E DELLE POLITICHE URBANE Pianificazione strategica Dimensione ambientale Dimensione delle politiche urbane

34 Un caso esemplare: Trento

38 La diffusione della pianificazione strategica in Italia: le delibere Cipe 20/04 e 35/05 Delibera 20/04

39 La pianificazione strategica in Sicilia dopo l iniziativa FAS

40 La pianificazione strategica in Sicilia dopo l iniziativa FAS

41 Un caso siciliano: il Piano Strategico di Mazara del Vallo

42 PS di Mazara del Vallo: il processo

43 PS di Mazara del Vallo: la dimensione territoriale

44 PS di Mazara del Vallo: ranking analysis Persone Economia e lavoro Muoversi Ambiente Curarsi Istruzione Cultura e tempo libero Dato Rank Abitanti (2007) Crescita della popolazione ( ) 7,6 10 Numero di stranieri residenti (2007) % di stranieri residenti (2007) 4,7 2 Numero di anziani per bambino (2001) 2,1 10 Indice di dipendenza (2001) 50,8 18 Tasso di occupazione (2001) 30,6 21 Tasso di disoccupazione (2001) 29,6 24 Tasso di disoccupazione giovanile (2001) 62,7 15 Reddito per abitante (2005) Numero di imprese (2001) Variazione del numero di imprese ( ) 22,0 22 Abitanti per impresa (2001) 20,1 16 Pendolari verso altri comuni (2001) % di pendolari verso altri comuni (2001) 3,4 12 Indice di accessibilità aeroportuale (2008) 0,6 16 Densità della popolazione (2007) % di superficie utilizzata per attività agricola (2000) 39,8 18 Variazione della supercie agricola utilizzata ( ) -31,2 20 Abitanti per ettaro di superficie agricola utilizzata (2001/2000) 4,6 11 Area SIC per abitante Superficie urbanizzata per abitante % di raccolta differenziata (2007) 7,4 14 Posti letto in ospedale (2008) Posti letto in case di cura (2008) 0 33 Posti letto totali (2008) Abitanti per posto letto (2008) % di abitanti senza scuola dell'obbligo (2001) 18,1 24 % di abitanti diplomati (2001) 28,9 22 % di abitanti laureati (2001) 4,9 23 Numero di istituti superiori (2008) 6 19 Numero di corsi di laurea universitari (2008) 0 33 Posti a sedere nei cinema (2008) Abitanti per posto a sedere nei cinema (2008) 30 5 Abitanti per museo (2008) Abitanti per libreria (2008) Posti letto in alberghi 4-5 stelle (2005) Posti letto in alberghi 2-3 stelle (2005) Posti letto in alberghi totali (2005) Abitanti per posto letto in alberghi (2005) 57 8 Indice di centralità negli eventi sportivi (2008) 0,4 20

45 PS di Mazara del Vallo: Swot analysis SCENARIO ECONOMICO SCENARIO SOCIALE

46 PS di Mazara del Vallo: Swot analysis SCENARIO ISTITUZIONALE SCENARIO AMBIENTALE

47 PS di Mazara del Vallo: comunicazione e partecipazione

49 PS di Mazara del Vallo: comunicazione e partecipazione Sito Internet (2.890 visitatori unici a luglio 2009) Sondaggi on line Questionari on line GeoBlog Area Media Interviste a testimoni privilegiati (30) Open Space Technology (13 dicembre 2008, 120 partecipanti)

51 PS di Mazara del Vallo: Piano di azione

52 PS di Mazara del Vallo: linee strategiche 1. Investire sulla transizione dell economia marinara Riorganizzare in forma distrettuale e allungare la filiera produttiva a settori collaterali alla pesca, appoggiandosi ad una serie di risorse: il know how scientifico e cognitivo che si condensa nel Centro Nazionale di Ricerche e che può fornire impulso ai processi innovazione tecnologica; il know how tecnologico nel campo della cantieristica, delle riparazioni e dell armamento, per aprire il sistema locale verso i mercati esteri, in particolare nordafricani; il patrimonio di culture e saperi tradizionali legati al mare in una ottica di diversificazione economica che guarda soprattutto al turismo culturale.

53 PS di Mazara del Vallo: linee strategiche Visioni territoriali e struttura del Piano di Azione 2. Valorizzare la multiculturalità Come fondamento per la convivenza civile e lo sviluppo economico in uno scenario di progressiva integrazione Euro-Mediterranea: contrastando la ghettizzazione della comunità maghrebina, promuovendo l integrazione degli stili di vita in un quadro organico di rivitalizzazione urbana; rafforzando le politiche per l educazione e la socializzazione a tutti i livelli della filiera formativa; promuovendo l imprenditorialità mista, a partire dal patrimonio di esperienze accumulato nel campo della cultura marinana.

54 PS di Mazara del Vallo: linee strategiche 3. Sostenere la formazione di capitale sociale Promuovendo un rafforzamento del ruolo e della visibilità della Pubblica Amministrazione nei processi di sviluppo e investendo sul valore aggiunto generato dalle relazioni interattive tra attori pubblici, attori economici e società civile, attraverso: l innalzamento del livello tecnologico e della messa in rete dei servizi essenziali alla cittadinanza; l incremento dell integrazione e del coordinamento tra i diversi settori dell ente locale; un investimento sulla comunicazione pubblica che sia in grado di ricostituire un rapporto di fiducia tra cittadini e settore pubblico.

55 PS di Mazara del Vallo: linee strategiche 4. Curare la qualità dell ambiente e dello spazio fisico Come presupposto per incrementare la qualità della vita dei cittadini e consolidare l identità della città a favore dei processi di rigenerazione urbana, attraverso: una nuova generazione di strumenti di pianificazione e regolazione delle trasformazioni urbane (PrG, PrP, etc.); investimenti mirati sul patrimonio pubblico che siano strategici per l attivazione di processi di rivitalizzazione urbana, soprattutto nel Centro Storico-Porto Canale; una politica di incentivazione a favore del settore privato che produca ricadute di rilevanza pubblica in ambito residenziale, infrastrutturale, commerciale.

56 PS di Mazara del Vallo: Elenco delle azioni progettuali

57 PS di Mazara del Vallo: Quadro di insieme dei MasterPlan

58 PS di Mazara del Vallo: MasterPlan Centro Storico - Porto Canale