Working capital e gestione del cash flow

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1 Working capital e gestione del cash flow Milano 12 Maggio 2010 Mario Quartarone Senior Solutions Specialist FPM mario.quartarone@it.ibm.com 2008 IBM Corporation

2 Agenda Il working capital: una nuova variabile L Office of Finance OGGI L importanza del rolling forecast Il processo integrato di pianificazione, budgeting e forecasting Un esempio pratico 2

3 Qualcosa è cambiato... Piani e budget costruiti nel 2008/09 completamente da rifare Siamo costretti a uscire dalla nostra Confort Zone (sfera di confidenza) Grossa difficoltà nell identificare punti fermi su cui costruire un modello di controllo e pianificazione Limitata sensibilità sul business da parte di imprenditori ed esperti del mercato Instabilità e speculazioni anche a livello istituzionale Petrolio / Materie prime Erogazione del credito Mercato immobiliare Mercati finanziari Primi segnali di ripresa 3

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5 Il CCN la sua importanza (Capitale Circolante Netto) Stato Patrimoniale Fixed Assets (FA) Owner s Funds (OF) Long-Term Liability (LTL) Current Assets (CA) Current Liabilities (CL) 5

6 CCN Capitale Circolante Netto (NWC) Current Assets (CA) Current Liabilities (CL) Net Working Capital 6

7 Un modello di riferimento: cash is king Days Payables Outstanding Days Working Capital Days Inventory Outstanding Days Sales Outstanding Acquisto Merci Scadenz a Debiti comm. Vendita Prodotti Incasso Crediti 7

8 Una tipica situazione di crisi DPO Days Working Capital (DWC) Days Inventory Outstanding (DIO) Days Sales Outstanding (DSO) Acquisto Merci Scadenza debiti comm. Vendita Prodotti Incasso Crediti 8

9 Strategie per mitigare i problemi DPO Analizzare & monitorare i fornitori Rivedere gli ordini di acquisto DIO DWC Forecastare frequentemente la liquidità Scenario modeling Fast close DSO ottimizzare il livello del magazzino migliorando la capacita di forecastare la domanda Collegare il forecast della domanda con quello della produzione Analizzare & razionalizzare il mix di prodotto Analizzare & monitorare i clienti Analisi segmentazione clienti Politiche di scontistica a favore di pagamenti non diluiti 9

10 Molti attori aziendali es. commerciali, funzione acquisti non comprendono completamente l impatto delle loro azioni sul cash flow. The Hackett Group,

11 Non si pagano i conti con gli utili Working Capital è strettamente legato alla cassa Working Capital non strettamente sotto il proprio controllo è guidato dalle decisoni di clienti e fornitori Ottenere extra fondi per finanziare il Working Capital è molto difficile 11

12 Cosa viene chiesto all Office of Finance oggi? Collegare strategia ed esecuzione Efficacia ed efficienza della strategia aziendale Momento politico = strategia aziendale Momento operativo = attuazione della strategia STRATEGIA Stesura di un piano pluriennale Definizione dei budget Riprevisioni & Rolling forecast Consolidamento Piani di tesoreria Controllo: analisi, dashbording, scorecarding Reporting (interno ed esterno) 12

13 Quali le difficoltà di questo processo? Troppo tempo speso in attività di controllo/rettifica Troppi indicatori poco significativi e strumenti di reporting lenti Poca flessibilità nella gestione dei budget & forecast Troppe informazioni destrutturate, difficoltà a collegarsi con gli ERP e a consolidare le informazioni Tanti management tools non efficaci 13

14 ...BELLO IL TUO PIANO......MA OGGI E ANCORA UTILIZZABILE?...!!!!! 14

15 L importanza del forecast Il forecast è un sistema di budget variabile Il forecast è lo strumento che permette di inquadrare la situazione dell azienda dopo alcuni mesi di operato Il forecast se attendibile consente di prevenire e/o contenere risultati inattesi Il forecast consente di costruire un budget più corretto 15

16 Rolling Forecast obiettivo da raggiungere! Benefici Orizzonte temporale consistente Base di partenza per una corretta pianificazione Cattura gli impatti dei cambiamenti nel lungo periodo Riduce l affidamento a budget obsoleti 16

17 Ma da solo il forecast non basta! Sincronizzare l orizzonte temporale con i mutamenti del business disporre sempre di un piano B, attualizzato Potere effettuare analisi what if per simulare piani alternativi in parallelo 17

18 ...Un piccolo test... Siete in grado di dire ad OGGI quanto vicini o lontani siete dall obiettivo di budget? Siete in grado di prevedere quale sarà il risultato atteso nei prossimi 3-6 mesi? Quale è l ultimo rolling forecast sulla tesoreria e sul Working Capital? Rispetto ai continui cambiamenti del mercato quanto la componente simulativa è attendibile? Quali sono gli indicatori di performance attendibili? 18

19 Serve un nuovo modello di controllo Comunicare e analizzare i risultati Piani & Budget in tempo reale Consolidare in una unica visione Rolling forecast Coinvolgere i soggetti interessati 19

20 Un esempio di rolling forecast Processo top-down & bottom-up Simulazione (e ri-simulazioni) on the fly Funzioni di allocazione Analisi dei dati e what-if Metodi di calcolo del forecast Interfaccia con Office Analisi integrate Verifica congruenza risultati/strategia 20

21 I vantaggi Reagire ad un ecosistema imprevedibile Identificare gli interventi per aumentare la profittabilità Ridurre i rischi di carattere finanziario PIANIFICARE PER REALIZZARE 21

22 Darwin Nel bicentenario della nascita, una mostra celebra il padre dell'evoluzionismo 22