PROJECT MANAGEMENT E RICERCA SCIENTIFICA

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2 PROJECT MANAGEMENT E RICERCA SCIENTIFICA Roma, 30 settembre 2015 Relatore: Massimo Pirozzi

3 2 INDICE I Progetti, e le loro Caratteristiche Fattori Chiave di Progetto: Stakeholder, Complessità, e Rischi Il Project Management, i suoi Processi, e la sua Utilità Il Project Management e la Ricerca Scientifica Credenziali, Qualificazioni, e Certificazioni Riferimenti Bibliografici e Contatti

4 3 Il Progetto Un progetto è costituito da un insieme unico di processi che comprendono attività coordinate e controllate, con date di inizio e di fine, realizzate allo scopo di conseguire gli obiettivi del progetto stesso. Raggiungere gli obiettivi di progetto richiede il rilascio di deliverable conformi a specifici requisiti. Un progetto può risultare soggetto a molteplici vincoli, e, sebbene molti progetti possano essere simili, ciascun progetto è unico. Ciascun progetto ha un inizio e una fine definiti, un ciclo di vita, e spesso viene suddiviso in fasi. dalla Norma UNI ISO 21500: Guida alla Gestione dei Progetti (Project Management)

5 Le Caratteristiche di un Progetto Unicità: ogni progetto è unico ed irripetibile, anche in termini sia di obiettivi, requisiti, aspettative, che di deliverable di prodotti, servizi, e risultati Temporaneità: ogni progetto ha date di inizio e fine ben definite Struttura per Processi: ogni progetto è costituito da un insieme di processi, che comprendono attività coordinate, controllate, e realizzate, allo scopo di conseguire gli obiettivi del progetto stesso Esistenza di Vincoli: ogni progetto è soggetto ad un triplo vincolo di Costi, Tempi, e Qualità 4

6 5 Fattori Chiave di un Progetto Fra i Fattori Chiave di un Progetto, ci sono: gli Stakeholder la Complessità i Rischi

7 Gli Stakeholder (o Parti Interessate) Uno Stakeholder (o una Parte Interessata) è una Persona, un Gruppo, o una Organizzazione che ha un interesse nel Progetto, o che può influenzarlo, o che può esserne influenzato/a, o che si percepisce influenzato/a da qualche aspetto del Progetto, e che aggiunge Valore al Progetto stesso: esempi di Stakeholder di Progetto sono il Project Manager, lo Sponsor, la Direzione, il Gruppo di Progetto, i Responsabili e il Personale dell Organizzazione, i Finanziatori, i Clienti, gli Utenti, i Partner, i Fornitori, le Autorità Centrali e Locali, gli Enti Regolatori, i Media, i Gruppi di Opinione, Gli Stakeholder sono Centrali rispetto al Progetto, perché ne sono sia gli Attori che i Beneficiari, e perché ne costituiscono il fattore Critico di Successo, sia realizzandone i Risultati, che validando, a vari livelli, il soddisfacimento dei loro Bisogni e delle loro Aspettative Le Relazioni fra gli Stakeholder sono un Valore del Progetto, generano del Valore per il Progetto, e consentono nel progetto, attraverso il rilascio dei Risultati, lo scambio di Valore fra gli Stakeholder Stessi 6

8 La Complessità Essendo ogni Progetto Unico ed Irripetibile, non esiste, per ogni Progetto, una sola Best Practice cui fare riferimento; in ogni Progetto, i Risultati dipendono dai Risultati delle Relazioni fra gli Stakeholder, Persone e Gruppi di Persone, e quindi fra Sistemi Complessi, e Numerosi; tutti i Progetti sono governati da Relazioni non lineari fra Tempi, Costi, e Qualità Non esistono Progetti Semplici: tutti i Progetti sono Complessi, o, come minimo, Complicati, e, se non sono ben gestiti, diventano Caotici 7

9 8 I Rischi In ogni Progetto esistono dei Rischi (sia nella forma di Minacce, sia nella forma di Opportunità), che sono gli Effetti dell Incertezza sui Risultati Attesi; in tutti i Progetti, i Rischi, a seconda che siano minacce od opportunità, possono diminuire (anche drammaticamente!), o migliorare, l Efficacia e l Efficienza; I Rischi vanno gestiti, ed è quindi indispensabile un approccio Riskbased Thinking (come, peraltro, sarà anche richiesto dalla prossima ISO 9001:2015)

10 9 Il Project Management Il Project Management è l Applicazione di Metodi, Strumenti, Tecniche e Competenze a un Progetto. Il project management si realizza attraverso dei processi, fra loro allineati in un ottica sistemica. Il project management include l integrazione delle diverse fasi del ciclo di vita di un progetto: ciascuna fase del ciclo di vita del progetto dovrebbe avere specifici deliverable, e tali deliverable dovrebbero essere regolarmente riesaminati nel corso del progetto, in modo da assicurare che soddisfino i requisiti dello sponsor, dei clienti e di altri stakeholder. dalla Norma UNI ISO 21500: Guida alla Gestione dei Progetti (Project Management)

11 10 I Gruppi di Processi del Project Management (1 di 3) Ciascun gruppo di Processi di Project Management comprende dei processi, fra loro interdipendenti, che possono essere applicati a ciascun progetto, od a ciascuna fase di progetto: i gruppi di processi risultano indipendenti dallo specifico settore scientifico, produttivo, o di servizi, e sono Avvio, Pianificazione, Esecuzione, Controllo, e Chiusura. Avvio: i processi di avvio vengono eseguiti per iniziare un progetto o una fase di progetto, definire gli obiettivi di progetto o di fase, e autorizzare il project manager a procedere con i lavori di progetto. Pianificazione: i processi di pianificazione vengono impiegati per sviluppare piani di dettaglio, ad un livello sufficiente per stabilire delle baseline da utilizzare quale riferimento di confronto nel corso dell'esecuzione del progetto, oltre che per misurare e controllare le prestazioni del progetto stesso.

12 11 I Gruppi di Processi del Project Management (2 di 3) Esecuzione: i processi di esecuzione vengono impiegati allo scopo di realizzare le attività di project management, e per supportate la produzione dei deliverable secondo i piani del progetto. Controllo: i l processi di controllo vengono impiegati per monitorare, misurare e controllare le prestazioni del progetto rispetto ai piani, in modo che possano essere intraprese idonee azioni correttive e preventive, nonché essere attivate richieste di modifiche, laddove necessario, per mettere in grado il progetto di raggiungere i propri obiettivi. Chiusura: processi di chiusura vengono impiegati per stabilire formalmente che il progetto o una sua fase sono terminati, nonché per registrare le lezioni apprese (lessons learned), perché le stesse siano valutate e messe in pratica ove necessario.

13 12 I Gruppi di Processi del Project Management (3 di 3) Le relazioni e le interazioni fra i Gruppi di Processi del Project Management sono rappresentate nella figura sottostante, tratta dalla ISO 21500:

14 13 I Processi di Project Management (Mind Map di M. Pirozzi)

15 14 A s p e t t a t i v e Stakeholder Management L Identificazione, l Analisi, e la Gestione degli Stakeholder sono Processi fondamentali sia per raggiungere i Risultati di Progetto, che per allineare i Risultati stessi alle Aspettative B i s o g n i L 80% del Tempo di un Project Manager viene impiegato per Attività di Comunicazione: la Comunicazione Efficace con gli Stakeholder è un Fattore Critico di Successo del Progetto

16 15 La Gestione della Complessità 1 di 3 La disciplina del Project Management può aiutare ad affrontare ed a risolvere la Complessità dei Progetti, utilizzando un Approccio Strutturato che: sia orientato agli Obiettivi, ai Risultati, ed alla Soddisfazione degli Stakeholder; sviluppi in modo iterativo ed integrato i Processi di Avvio, Pianificazione, Controllo, e Chiusura, in modo da poter gestire l evoluzione di una Baseline di riferimento; preveda la Scomposizione del Progetto in un Insieme Integrato di Work Package meno complessi, ognuno dei quali sia caratterizzato da un responsabile, ma anche da obiettivi specifici, e da deliverable misurabili.

17 16 La Gestione della Complessità 2 di 3 Cosa Fare? WBS (Work Breakdown Structure) Chi Fa? OBS (Organization Breakdown Structure) 1 OBS progetto Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Ditta X Ditta Y Ditta Z Come fare? Reticolo logico Quali obiettivi? Work Package Chi fa cosa? Matrice di Responsabilità WBS - Cena di gala Organizzazione Acquisti Preparazione Work Package: Scelta Sala Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di gran lusso, con caminetto, stile primi del 900. In Resp. Progetto Dott. Galante Segreteria Sig.a Salvi Responsabile : capo delle P.R. Ufficio P.R. D.ssa Paoli Chi paga: lo sponsor Squadra Cucina 1 Chef Costo : Lit Ufficio Servizi Sig. Ulivi Prodotti d input : specifiche dello sponsor, analisi invitati Impresa di Trasporto Prodotti d output : offerte, documento di analisi offerte, contratto Squadra Camerieri BASELINE (TEMPI-RISORSE-COSTI) Quando? Piano dei tempi Gantt Quale impegno? Carichi risorse Quanto costa? Budget Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5

18 17 La Gestione della Complessità 3 di 3 In ogni Progetto, l Organizzazione è indispensabile per affrontarne la Complessità; il ruolo del Project Manager è compatibile con qualsiasi Struttura Organizzativa, sia essa Funzionale (Gerarchica, Professionale, Burocratica ), a Progetti, o a Matrice (Debole, Forte, o Bilanciata), e non coincide necessariamente con il ruolo del Responsabile Gerarchico delle Risorse, o del Responsabile Scientifico, o del Direttore Lavori, o del RUP. rispetto ai Progetti, la Struttura Organizzativa più efficace ed efficiente (e meno invasiva ) è quella a Matrice Forte : le risorse attribuite al progetto appartengono alle diverse aree funzionali, e quindi riportano ciascuna ai Manager Funzionali, ma esiste un Project Manager, che viene riconosciuto dai diversi Manager Funzionali, che eventualmente riporta ad un Manager dei Project Manager (Program o Portfolio Manager), che viene solitamente affiancato da diverse altre figure di coordinamento nelle diverse aree di appartenenza, ed a cui viene dato un buon grado sia di potere che di autonomia nel coordinare le risorse del progetto. Coordinamento di progetto B Coordinamento di progetto A Personale impegnato in attività di progetto

19 18 Gli Strumenti integrati di PM: i Software Project (Mind Map di M. Pirozzi)

20 19 Risk Management 1 di 3 La Gestione dei Rischi di Progetto viene esercitata attraverso i seguenti processi di project management: identificazione dei rischi: consiste nell'individuazione, e relativa descrizione, delle tipologie di eventi rischiosi, siano essi minacce o opportunità, che potrebbero manifestarsi in corso d opera; analisi qualitativa/quantitativa dei rischi: è mirata alla valutazione qualitativa del rischio e a quella quantitativa della frequenza e delle ricadute potenziali (impatto) di ciascuna tipologia di evento, oltre che all analisi delle loro possibili interconnessioni; pianificazione della risposta ai rischi: definisce le azioni che dovranno essere messe in atto (e i relativi enti aziendali responsabili), al fine di promuovere/contrastare, rispettivamente, le opportunità/minacce identificate; controllo dei rischi: è un'attività che si protrae lungo l intero arco di vita del progetto, e consiste nella valutazione dello stato dei rischi, nella valutazione dei loro ritorni, e nell'aggiornamento del piano di progetto.

21 Risk Management 2 di 3 Le possibili opzioni da valutare, in una ottica sia di fattibilità che di costo/efficacia, nella pianificazione della risposta ai rischi negativi (minacce) sono: Accettazione del Rischio: So che il rischio esiste, sono consapevole delle possibili conseguenze, e sono disposto ad aspettare e vedere cosa succede. Accetto il rischio qualora dovesse verificarsi, e, in tal caso, cercherò eventuali azioni di emergenza. Mitigazione del Rischio: Prenderò le misure necessarie per controllare questo rischio, rivalutandolo continuamente e sviluppando piani di emergenza. Questa azione agisce sulla probabilità di accadimento o sull impatto. Trasferimento (o condivisione) del rischio: questa azione comporta la stipula di opportuni contratti (di fornitura, di partnership, di assicurazione). Elusione del Rischio: Non accetto questa opzione a causa dei risultati potenzialmente sfavorevoli: cambierò la soluzione tecnica per evitare il problema o cambierò i requisiti che portano al problema. Questa azione interviene sulla causa, ed elimina la probabilità di accadimento 20

22 21 Risk Management 3 di 3 Le possibili opzioni da valutare, in una ottica sia di fattibilità che di costo/efficacia, nella pianificazione della risposta ai rischi positivi (opportunità) sono: Assunzione del rischio: Accetto l opportunità così come è Sfruttamento del rischio: Devo cogliere l occasione al volo. Cambierò l ipotesi di soluzione per sfruttare il vantaggio che è possibile acquisire. Azione volta ad eliminare le incertezze associate al rischio positivo intervenendo direttamente sulla causa. Condivisione del rischio: Preferisco guadagnarci meno in società con altri ma guadagnarci. Azione volta al coinvolgimento di terze parti in modo che l opportunità sia più facilmente perseguibile tramite l esperienza di attori meglio attrezzati (partnership, joint venture, outsourcing). Miglioramento/Intensificazione del rischio: Devo agire sui driver delle cause scatenanti se voglio migliorare la situazione. Azione volta a facilitare e/o amplificare il risultato dell avverarsi dell opportunità (incrementandone probabilità e impatto).

23 22 L Utilità del Project Management Il Project Management è uno Strumento di Supporto alla Gestione dei Progetti Utile (o, qualche volta, Indispensabile), perché aiuta a: Affrontare e Risolvere la Complessità Focalizzarsi sugli Obiettivi, sui Risultati, e sulla Soddisfazione dei Clienti e degli Utenti Gestire i Rischi (sia le Minacce che le Opportunità), e farlo in Modo Appropriato Migliorare l Efficienza in termini di Risorse, Tempi, Costi e Qualità, sia Incorporata che Percepita Valorizzare i Risultati, e migliorare il Clima, attraverso l Attenzione alle Relazioni con gli Stakeholder, e lo sviluppo della Comunicazione Efficace

24 I Progetti di Ricerca Scientifica 1 di 3 I Progetti di Ricerca sono Progetti a tutti gli effetti (unici, temporanei, costituiti da processi, e soggetti a vincoli), e sono caratterizzati da ulteriori dimensioni di Complessità: Il Progetto di Ricerca esiste solo se viene finanziato, e, solitamente, il relativo finanziamento non proviene direttamente dal mercato: pertanto, un Ulteriore e Primo Progetto di Ricerca consiste nell ottenere i Fondi per il Progetto Stesso. la ragionevole indeterminatezza del "deliverable" finale, sia in termini di contenuti effettivamente compresi nel risultato, sia sul grado di raggiungimento del risultato stesso, impone di ritarare, o anche di ridefinire, il risultato atteso, ed i passi per raggiungerlo, sia istituzionalizzando l attività di ridefinizione della "baseline, che definendo specifici "gates, o milestones, di verifica (ad esempio, go/no go, o alternative paths ), che, infine, lavorando per fasi successive (progetti multifase). 23

25 24 I Progetti di Ricerca Scientifica 2 di 3 il Committente/ Finanziatore non sempre definisce i requisiti o gli indicatori di successo del progetto di ricerca, rendendo necessaria la presenza di appositi "auditor" (esterni o interni), che si basano sostanzialmente sulla rendicontazione del progetto stesso; inoltre, la composizione dei Gruppi di Lavoro per la Ricerca è molto articolata, in quanto questi sono ormai normalmente dei Virtual Teams, composti da persone di diverse organizzazioni, distribuiti internazionalmente, e con caratteristiche culturali differenziate: gli aspetti di Stakeholder Management, e di Comunicazione Efficace, diventano, pertanto, ancora più cruciali per il successo del Progetto.

26 25 I Progetti di Ricerca Scientifica 3 di 3 L Analisi del Rischio, nei progetti di Ricerca, si amplia, per considerare non solo i rischi legati alle indeterminatezze generate dal contesto o derivanti dalle tecnologie applicate, ma anche tutti quei rischi dipendenti sia dalla efficacia dei processi adottati, che dall'effettivo raggiungimento dei risultati attesi a ciascun gate di sviluppo del progetto. La Conclusione Proposta è: Il Project Management è una Disciplina di Supporto alla Gestione dei Progetti di Ricerca Scientifica molto Utile (necessaria?)

27 Credenziali, Qualificazioni, Certificazioni Le Credenziali di Project Management I Project Manager che possiedono Credenziali di Project Management sono più di in Italia, e di nel Mondo Avanzate: ISIPM AV, PMP, IPMA B e C, Prince2 Practitioner Intermedie e Basiche: ISIPM Base, CAPM, IPMA D, Prince2 Foundation Le Qualificazioni da Project Manager ASSIREP, Associazione riconosciuta dal MISE, seguendo i dettami della legge 4/2013, può rilasciare, ai Soci che ne abbiano i requisiti, l Attestato di Qualificazione Professionale. Le Certificazioni da Project Manager Entro il 05/12/2015 sarà approvata, in via definitiva, la Norma UNI U Project Manager: Requisiti di Conoscenza, Abilità e Competenza : da quel momento, Organizzazioni Qualificate accreditate da ACCREDIA potranno emettere Certificazioni da Project Manager, a coloro che ne abbiano i requisiti, dopo che sia stato superato un apposito Esame, sia scritto che orale. 26

28 27 Bibliografia e Contatti Norma UNI ISO 21500:2013, Guida alla Gestione dei Progetti (Project Management) Istituto Italiano di Project Management, Guida alle conoscenze di gestione progetti, 2^ edizione 2015, Ed. Franco Angeli Istituto Italiano di Project Management, Materiale Didattico F. Minelle, Quale Project Management per la Ricerca?, Rivista il Project Manager, n 16 del 2013, Ed. Franco Angeli M. Pirozzi, La Prospettiva degli Stakeholder, Rivista il Project Manager, n 21 del 2015, Ed. Franco Angeli M. Pirozzi, Analisi ed Identificazione degli Stakeholder nei Progetti Complessi, Seminario per ISIPM, Sala Consiglio di Ingegneria, Università di Tor Vergata, Roma pirozzi@isipm.org