Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione

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1 Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione Misurare e agire: l eccellenza nei risultati economici dipende dalla capacità di soddisfare i propri clienti meglio e più a lungo della concorrenza Busacca & Associati A zionabilità, sostenibilità ed incentivazione. Agire a ragion veduta, mantenere nel tempo i risultati conseguiti, orientare le capacità di chi lavora in azienda. Tutto questo con un unico obiettivo: diventare un azienda eccellente, attraverso la capacità di soddisfare i clienti meglio e più a lungo della concorrenza. Il Sistema Integrato di Ascolto fa proprio questo: mette a disposizione dell azienda un patrimonio di esperienza, strumenti e metodi di analisi, in grado di incidere profondamente sulla capacità di comprendere e sviluppare la soddisfazione dei propri clienti. Le ricerche condotte da diversi soggetti in questi anni 1 hanno permesso di toccare con mano il vero significato del legame tra clienti soddisfatti e risultati 1 Claes Fornell et alt. - The American Customer Satisfaction Index at ten years; Busacca & Associati - Osservatorio ICSI sulla Customer Satisfaction nei servizi in Italia. 41

2 CARTESIO aziendali, e la vera differenza tra aziende che pongono realmente il cliente al centro dei processi organizzativi ed aziende che considerano la customer satisfaction come una delle tante ricerche di routine. Soddisfazione uguale risultati Crescita degli investimenti in comunicazione, sviluppo del prodotto, promozioni commerciali sempre più aggressive, ma per molte aziende i conti non tornano comunque: il problema è che ormai far di tutto per vendere non è più sufficiente. E sempre più spesso capita di vedere come aziende simili, in uno stesso settore, presentino risultati anche vistosamente diversi. Ciò che fa la differenza nei risultati aziendali, e ancora di più nella capacità di creare valore per gli azionisti, si chiama soddisfazione del cliente ed è qualcosa di molto antico nel suo significato ma di profondamente nuovo nella sua attuazione concreta. E soprattutto, rappresenta qualcosa di molto più attuale e rigoroso di quanto molti manager navigati non ammettano. Il legame tra soddisfazione e risultati aziendali Esigenze Aspettative Percezioni Soddisfazione dei clienti Loyalty dei clienti Risultati aziendali Valore per gli azionisti 42

3 Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione Ma come dimostrare che soddisfazione uguale risultati aziendali e valore per gli azionisti? Una ricerca condotta dall American Customer Satisfaction Index (ACSI) su un campione di 200 aziende USA su un periodo di 10 anni ha mostrato che un incremento del 5% nella customer satisfaction si traduce direttamente in un +35% del cash flow operativo (con una volatilità ridotta del 20%), in un +20% del valore di borsa e in un +8% dello shareholder value. In Italia, la realizzazione Busacca & Associati dell indice ICSI di customer satisfaction su un campione di 80 aziende appartenenti a 13 settori dei servizi ha mostrato come al medesimo incremento di soddisfazione corrisponda un incremento del ROE del 10% ed un aumento del rapporto price/book value pari all 8,8%. Un risultato ancora più evidente si ottiene confrontando, nel periodo , l andamento dei prezzi di borsa di due panieri di titoli di aziende presenti nell Osservatorio ICSI. Ne risulta che il primo 25% di aziende della classifica ICSI mostra una crescita di gran lunga superiore rispetto alle restanti aziende. Tutti questi sono dati che possono colpire, ma che non dovrebbero sorprendere. In definitiva a determinare i risultati di ogni azienda è la regolarità negli acquisti da parte dei propri clienti e tali acquisti divengono ripetuti e crescenti solo se i clienti ricevono un esperienza complessivamente soddisfacente dalla relazione con l azienda. Ma quel che è più importante, tale esperienza deve essere più soddisfacente rispetto alle esperienze ricevute dalle relazioni con aziende concorrenti. Misurare per gestire E possibile gestire un fenomeno solo se lo si misura e se si comprendono appieno le cause che lo determinano 2. E se oggi in Italia poche aziende dispongono di un sistema in grado di misurare in maniera corretta ed affidabile il livello di soddisfazione dei propri clienti, quasi nessuna è in grado di rilevare e misurare le cause che determinano tale soddisfazione. Perché una così plateale mancanza? 2 Per approfondimenti: Antonino Busacca - Eccellenza nella relazione, misurare e agire! - Cartesio, dicembre

4 CARTESIO C è una logica in tutto questo: mentre i mercati si modificavano, crescevano e si globalizzavano, i modelli ed i sistemi di reporting in azienda rimanevano gli stessi. Cento anni fa la priorità di ogni impresa era quella di essere in grado di produrre a costi contenuti; la vendita sarebbe seguita naturalmente in mercati dove l offerta era strutturalmente inferiore alla domanda. D altra parte la semplicità dei prodotti e la loro lenta obsolescenza rendeva quasi nullo il problema del post-vendita. Oggi invece il focus è per tutti completamente diverso: automazione, subfornitura ed outsourcing hanno fatto sì che produrre non sia più un problema. La priorità è saper vendere, mentre la generalizzata crescita della complessità dei prodotti unita alla forte componente di servizio ha reso quanto mai critica la fase di post-vendita. In una parola, se ieri era essenziale gestire la transazione, oggi il fattore critico di successo è la gestione della relazione. Il problema è che i sistemi di reporting in azienda sono cambiati molto nella forma, ma poco nella sostanza. Cent anni or sono contabilità e bilanci tenevano accuratamente sotto controllo poste tangibili e processi transazionali con l aiuto di registri e schedari. Oggi i moderni ERP tengono sotto controllo sostanzialmente le stesse poste e gli stessi processi con un efficienza infinitamente maggiore. Oggi, se si vuole prosperare in mercati sempre più globalizzati e competitivi, è necessario saper presidiare la relazione con la clientela almeno allo stesso livello della transazione. Da qui la necessità di realizzare sistemi di misurazione della customer satisfaction realmente in grado di comprenderne le cause e di supportare concretamente sia la definizione di chiare strategie di intervento, sia di conseguenza il lancio di azioni di miglioramento, valutandone poi ex-post efficacia ed efficienza. Solo in questo modo i risultati conseguiti potranno essere mantenuti nel tempo, creando le basi per il conseguimento di vantaggi competitivi sostenibili rispetto ai concorrenti. Tutto questo, assicurando che in azienda le risorse impegnate sui processi ad impatto sul cliente siano motivate ed incentivate nel conseguimento di livelli di eccellenza nella soddisfazione dei clienti. In definitiva, la necessità sempre più stringente è di realizzare un sistema che garantisca il raggiungimento di tre obiettivi: azionabilità, sostenibilità, incentivazione. 44

5 Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione Azionabilità, sostenibilità, incentivazione Abbiamo già visto come possa essere forte il legame tra la capacità di un azienda di generare profitti e valore per gli azionisti, e la sua capacità di mantenere nel tempo elevati livelli di soddisfazione. Il punto è che se da un lato in azienda disponiamo di sofisticati modelli e strumenti di controllo di gestione mirati a monitorare i risultati (costi e fatturato), tuttora disponiamo raramente di strumenti adeguati per misurare e tenere sotto controllo le cause (la soddisfazione dei clienti). A questa esigenza risponde il Sistema Integrato di Ascolto del Cliente, un vero e proprio piano dei conti della soddisfazione, uno strumento gestionale in grado di perseguire tre sostanziali obiettivi: azionabilità, sostenibilità, incentivazione. Questi tre obiettivi sintetizzano le principali caratteristiche dello strumento, oggi il più completo e rigoroso per gestire la customer satisfaction. Esso consiste in un sistema di metriche e di processi che permettono di: lanciare progetti efficaci di miglioramento della customer satisfaction rendendo possibile il monitoraggio dei risultati (azionabilità); comunicare efficacemente agli azionisti ed alla comunità finanziaria la capacità di mantenere i risultati nel tempo (sostenibilità); orientare realmente i comportamenti aziendali verso la customer satisfaction (incentivazione). La struttura logica del Sistema di Ascolto prende spunto dal cliente, misurandone esigenze, aspettative e percezioni, e ritorna sul cliente, attraverso l insieme dei processi e delle azioni che permettono di orientarne il valore per l azienda. In tal modo il cliente viene concretamente portato all interno della struttura organizzativa, focalizzandone sia le metriche di misura, sia l insieme delle iniziative di presidio e sviluppo della soddisfazione. 45

6 CARTESIO - La struttura del Sistema Integrato di Ascolto Cliente Profiling Rete distrib. Panel Interviste Feed-back Call center Dati, indici e allarmi Descrittivi Comportamentali Predittivi Customer Satisfaction Soddisfazione Aspettative Consapevolezza Vicinanza all ideale Qualità/Prezzo Prop. al riacquisto Cust. Value Mgmt Nuovi prodotti Ridisegno prodotti esistenti Campagne customer driven Segmentazione potenziale/quota e potenz./soddisfazione Portafogliazione Orientamento commerciale Azioni sulla soddisfazione Cliente Si stabilisce così un vero e proprio circolo virtuoso, perché i clienti soddisfatti sono in massima parte anche clienti fedeli, e in mercati dove la fedeltà è sempre più rara solo le aziende che riescono con continuità a mantenere fedeli nel tempo i propri clienti migliori riescono ad ottenere risultati soddisfacenti. Con i margini economici che ne derivano, esse possono garantirsi i migliori fornitori, risorse umane di alta qualità e livelli di innovazione e comunicazione sostenuti, ottenendo così nuovamente il risultato di avere clienti soddisfatti e fedeli. In una parola esse divengono imprese vincenti. Il Modello di Soddisfazione Il cuore del Sistema Integrato di Ascolto è un modello che collega la soddisfazione percepita dal cliente con un insieme di item elementari, ciascuno dei quali rappresenta un singolo elemento della soddisfazione complessiva. Tale scomposizione è necessaria perché la soddisfazione è un concetto multidimensionale e complesso, costituito cioè da una serie di fattori distinti tra loro e spesso sovrapposti. Essa è identificabile in una serie di differenziali più o meno variabili tra ciò che il cliente si aspetta e ciò che in realtà ottiene in cambio del prezzo pagato. 46

7 Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione Gli item sono a loro volta raggruppati in macro-aree di soddisfazione, relative ad esempio ad offerta, relazione, immagine e qualità tecnica. Il risultato aggregato del Modello di Soddisfazione è l indice di customer satisfaction (CSI), che rappresenta il grado di soddisfazione del cliente medio 3. Il modello per la rilevazione della soddisfazione Item 1 Item 2 Item n Area di Soddisfazione A Riacquisto Elasticità al prezzo Item 1 Item 2 Item n Area di Soddisfazione B Customer Satisfaction Index Loyalty Item 1 Item 2 Area di Soddisfazione C Overall Gap vs aspettative Gap vs ideale Item n I principali vantaggi del modello sono legati alla ricchezza di analisi che supporta, e soprattutto alla possibilità di attivare direttamente azioni di presidio e sviluppo della customer satisfaction: Il CSI è comparabile a livello intersettoriale. In Italia la comparabilità è garantita alle aziende che attualmente fanno parte del paniere ICSI e a quante richiedano di essere comprese, oltre ovviamente alle aziende dotate del 3 Il risultato è differente e senz altro più rigoroso, rispetto alla soddisfazione media misurata dai tradizionali sistemi di rilevazione della customer satisfaction, che generalmente rilevano la percentuale di clienti che hanno risposto molto+abbastanza alla domanda di overall satisfaction. Il CSI viene infatti calcolato pesando le risposte alle domande su Overall, Gap rispetto alle aspettative e Gap rispetto all ideale; il sistema di pesi deriva dai coefficienti di impatto di tutti gli item elementari e della loro aggregazione in variabili latenti (quelle che abbiamo chiamato macro-aree di soddisfazione). Come si intuisce, il CSI tiene conto dell intero insieme di cause che determinano la soddisfazione di un cliente, ed è quindi molto più adatto a misurarne le reali percezioni. 47

8 CARTESIO Sistema di Ascolto. Le aziende italiane possono quindi confrontare le performance di soddisfazione sia con i propri concorrenti diretti, sia con imprese appartenenti ad altri settori, ma anche con tutte le aziende ed i benchmark internazionali che rilevano la soddisfazione con la metodologia ACSI. Il CSI è comparabile a livello internazionale. Ciò è garantito dal grande numero di rilevazioni effettuate con la metodologia ACSI negli USA e con l analoga metodologia EPSI in Europa. Il modello misura la correlazione tra CSI e customer loyalty, permettendo quindi di misurare con il massimo rigore metodologico una delle relazioni causa-effetto generalmente più difficile da rappresentare in azienda. L indice di customer satisfaction tiene conto anche dei gap rispetto alle aspettative e all ideale, e quindi misura quanto l azienda deve ancora crescere per essere percepita dai propri clienti come l azienda di riferimento. Il modello analizza e misura tutte le relazioni causa-effetto che determinano la soddisfazione: il sistema di pesi permette infatti di quantificare l impatto sul CSI globale, di un singolo item o di un intera area di soddisfazione. Questo consente ai manager di stimare il ritorno atteso di azioni di miglioramento degli item, supportando così la stesura di rigorosi benefit case. Il modello, oltre a fornire una rappresentazione statica del CSI e degli item, grazie alle rilevazioni continuative ne monitora la dinamica, permettendo così di valutare l efficacia delle azioni di miglioramento lanciate. Il modello può essere adattato alle caratteristiche comportamentali dei diversi segmenti di clientela che formano la base clienti dell azienda: in questo modo è possibile quindi realizzare un Modello di Soddisfazione per clienti Consumer, SOHO, Small e Medium Business, Corporate. Il modello, realizzato non soltanto sui propri clienti, ma anche su quelli della concorrenza, consente di calcolare il gap di soddisfazione per il CSI e per i singoli item, per attivare azioni mirate di recupero rispetto ai concorrenti di riferimento. 48

9 Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione Un esempio reale di modello di soddisfazione Funzionalità prodotti Qualità tecnica 27% Manuali d istruzione 11% 25% Facilità d uso prodotti Estetica prodotti Rep. materiali consumo 1% 17% 26% Funzionamento 11% Facilità installazione prodotti 42% illustrativa Innovatività offerta 24% 20% 16% Offerta CSI Visibilità offerta 28% 29% Propositività Pdv 10% 21% Ampiezza della gamma 24% Assortimento Pdv Percezione innovatività 40% Immagine Canale 11% 29% 19% Capillarità Gradimento 31% 24% Cortesia comunicazione Visibilità Brand/Comunicazione Professionalità Un supporto alle strategie di azione sul cliente Nella figura precedente si può osservare come ad ogni item venga associato un valore di impatto sulle macro-aree di soddisfazione e quindi sul CSI (in scala 0-100), così che gli item risultino univocamente caratterizzati dai valori soddisfazione/impatto. In questo modo diventa immediata l individuazione delle aree di intervento e quindi la definizione della strategia di azione più opportuna. E proprio questo che si intende con il termine azionabilità. 49

10 CARTESIO Strategie di azione sugli item di soddisfazione soddisfazione Sotto la media Sopra la media Risparmiare Presidiare Potenziale Punto di forza punto di forza CONTROLLARE MIGLIORARE Potenziale punto Punti di debolezza di debolezza Sotto la media Sopra la media Impatto sulla CS Posizionando gli item su di una matrice soddisfazione/impatto è possibile stabilire azioni concrete: di miglioramento sulle aree di debolezza (elevato impatto e bassa soddisfazione); di presidio e mantenimento sulle aree di forza; di potenziale risparmio di risorse, in questo caso sugli item a basso impatto e ad elevata soddisfazione percepita. La realizzazione delle interviste a cadenza ravvicinata, ad esempio mensile, permette poi di monitorare la dinamica degli item, ed ottenere quindi sia un feedback puntuale sull efficacia delle singole azioni lanciate, sia un approfondita comprensione di come la soddisfazione possa essere governata e continuamente migliorata. In definitiva, da questa caratteristica dinamica del Sistema di Ascolto dipende la capacità di conseguire e mantenere nel tempo risultati di eccellenza. E qui ricordiamo la seconda caratteristica del Sistema di Ascolto: la sostenibilità dei risultati conseguiti. 50

11 Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione Un esempio reale di posizionamento degli item Alta Soddisfazione (Valori da 0 a 100) AREE DI RISPARMIO O3 F4 F5 O2 illustrativa C2 O1 VANTAGGI COMPETITIVI F2 F1 C1 F3 C3 C4 Vantaggi competitivi F1 - Funzionalità prodotti F3 - Qualità tecnica F2 - Facilità d uso dei prodotti C1 - Professionalità C2 - Cortesia O1 - Ampiezza della gamma Aree di miglioramento C3 - Assortimento Canale C4 - Propositività Canale Aree di risparmio Bassa Basso AREE DI MIGLIORAMENTO Impatto sulla CS Alto (Valori percentuali) F5 - Manuali di istruzione O2 - Innovatività offerta F4 - Facilità di installazione O3 - Estetica dei prodotti Incidere sui processi ad impatto sul cliente Una volta resi disponibili gli item calcolati dal Modello di Soddisfazione, opportunamente posizionati sulla mappa delle strategie di azione, è possibile associare loro i processi aziendali ad impatto sul cliente. Questo permette di correlare i risultati di soddisfazione con gli indicatori interni di processo (KPI Key Performance Indicator), misurando di fatto l elasticità della soddisfazione ai miglioramenti (attesi o conseguiti) sui processi aziendali. ESEMPIO DI UTILIZZO DEL SISTEMA DI ASCOLTO E DEL MODELLO DI SODDISFAZIONE Il nostro obiettivo è articolato in tre punti, e cioè capire: 1. quanto sia importante per i nostri clienti il tempo di attesa al customer care; 2. quanto siano soddisfatti del livello di servizio che sperimentano; 3. qualora poco soddisfatti (rispetto ad es. alla media degli altri item o rispetto ai nostri concorrenti), come misurare l efficacia di un intervento sul processo di gestione della coda di telefonate al call center. 51

12 CARTESIO Per risolvere il tema, innanzitutto introduciamo nel Modello di Soddisfazione l item velocità di risposta del customer care e mediante interviste ne rileviamo la soddisfazione percepita. Successivamente, misuriamo il coefficiente di impatto sul CSI, e cioè il valore percentuale che rappresenta il peso dell item rispetto a tutti gli altri. A questo punto, posizionando i valori sulla mappa delle strategie di azione, avremo già la risposta su quanto sia critico l item tempo di attesa. Nell ipotesi che l item sia effettivamente critico (elevato impatto e bassa soddisfazione), individuiamo nel processo di gestione delle chiamate il KPI tempo di risposta del call center. Una volta raccolti dati empirici sufficienti, siamo in grado di misurare sia l elasticità dell item al variare del KPI, sia di quanto dovrebbe migliorare il KPI di processo per ottenere un incremento di un punto percentuale di soddisfazione sull item corrispondente. Conoscendo il coefficiente di impatto dell item sul CSI globale, e il legame tra CSI e loyalty, siamo in grado di misurare direttamente il valore economico di un miglioramento delle performance del call center, e potremo quindi stilare un benefit case delle azioni di miglioramento che intendiamo lanciare. Una volta lanciate le azioni e trascorso un congruo periodo di tempo per poterne rilevare gli effetti, il Modello di Soddisfazione ci dirà se le azioni intraprese hanno modificato le percezioni di soddisfazione dei clienti sull item velocità di risposta del customer care. A questo punto potremo fare un bilancio su due dimensioni: Efficacia, se cioè l azione ha ottenuto gli effetti sperati di spostare l item dal quadrante aree di miglioramento a quello vantaggi competitivi. Efficienza, cioè il rapporto tra risultati economici conseguiti (ad es. aumento della loyalty, riduzione dei reclami, miglioramento del tasso di abbandono, ) e costi direttamente sostenuti per realizzare l azione di miglioramento. Nella figura che segue si illustra un esempio di mappa di correlazione tra KPI di processo ed item di soddisfazione. Correlazione item/processi Item Processi di business Offerta Relazione KPI 1 KPI 2 Corrispondenza Processi-Item Qualità percepita Immagine KPI 3 KPI 4 Loyalty drivers Processi Clienti Residenziali O Vantaggiosità O Chiarezza delle tariffe O F a c ilità di a c quisto O Personalizzazione offerta illustrativa R F a c ilità di c onta tto R Attenzione al Cliente R Inform azione e orientam ento R Veloc ità di risposta R Personalizzazione rapporto R Chiarezza e corrett. fatturazione I F iducia e affidabilità I Innovatività I Competenza tecnologica QT Qualità assistenza tecnica QT Funzionam ento delle linee QT Qualità dei prodotti/servizi MARKETING 1 1 V - Accoglienza/contatto con il cliente e trattativa commerciale V - Process orders V - Deliver products & servi ces 1 1 FATTURAZIONE A.T.- Acquisiz., filtraggio 1 segnalazioni, gest. customer contact 1 1 A.T.- Gestione ticket ed esecuzione intervento A.T. - Manutenzione preventi va sulla rete di accesso C.C. - Accoglienza e gestione del Customer Contact C.C. - Gesti one del reclamo/di sservizi o C.C. - Gesti one del rapporto contrattuale C.C. - Fraud management SERVIZI DI INFORMAZIONE

13 Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione Infine, dalla considerazione che gli item di soddisfazione rappresentano il risultato dei processi aziendali ad impatto sul cliente, deriva che è possibile avere un quadro costantemente aggiornato delle performance professionali ed operative delle risorse umane coinvolte. Diventa così del tutto immediato introdurre i risultati di customer satisfaction all interno dei sistemi incentivanti di medio e lungo periodo. Ricordiamo a proposito la terza caratteristica del Sistema di Ascolto: l incentivazione delle risorse umane. L intero processo descritto viene sinteticamente illustrato nella figura che segue. Processo di monitoraggio della customer satisfaction e definizione dei piani di azione MONITORAGGIO CS ANALISI AREE CRITICHE PROCESSI (per item critici) PERFORMANCE AZIONI (Sui processi critici) rilevazioni sul mercato soddisfazione + item _ critici _ + importanza kpi kpi kpi azioni azioni Un Sistema a supporto della customer value Sulla base dei risultati di customer satisfaction, il Sistema di Ascolto integra dunque gli strumenti di rilevazione ed analisi panel, interviste, feed-back process e customer profiling con i processi e i canali di presidio della relazione: reti di vendita, call center, sito web. Attraverso l integrazione di strumenti, processi e canali, il Sistema di Ascolto mette in grado l azienda di gestire l intero processo della customer value: ridisegno dei prodotti esistenti e lancio di nuovi prodotti; progettazione, lancio e valutazione di campagne customer driven; 53

14 CARTESIO segmentazione sulla base del potenziale di quota di mercato e di soddisfazione; portafogliazione dei clienti business per reti di vendita dirette ed indirette; realizzazione del sistema di orientamento commerciale per lo sviluppo del cross selling sui clienti a portafoglio; azioni mirate sulla qualità erogata e sulla soddisfazione percepita. Per quanto attiene alla fase di roll-out, è importante sottolineare che un Sistema di Ascolto va realizzato per fasi e deve vedere coinvolte fin dall inizio nella sua realizzazione le funzioni aziendali che dovranno poi porre in essere le azioni di miglioramento. Solo in questo modo il Sistema di Ascolto potrà diventare realmente uno strumento gestionale in grado di creare vantaggio competitivo e non l ennesima sequenza di indagini sul consumatore. La realizzazione di un sistema basato su un modello e su metriche divenuti lo standard internazionale (ACSI per gli Stati Uniti, EPSI per l Europa) consente di disporre di valori comparabili nel tempo e confrontabili a livello settoriale ed intersettoriale, nazionale ed internazionale con quelli di centinaia di aziende in tutto il mondo. Si pongono così le premesse per un efficace comunicazione agli azionisti ed agli analisti delle capacità dell azienda di soddisfare i clienti e di mantenere nel tempo risultati economici superiori. 54