Dalla pianificazione tradizionale alla pianificazione strategica urbana Dispensa curata da Enrico Tommarchi

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Dalla pianificazione tradizionale alla pianificazione strategica urbana Dispensa curata da Enrico Tommarchi"

Transcript

1 Università IUAV di Venezia Facoltà di Pianificazione Corso di Laurea in Pianificazione della Città e del Territorio Corso di Sociologia Urbana Prof Antonino Porrello Dalla pianificazione tradizionale alla pianificazione strategica urbana Dispensa curata da Enrico Tommarchi A partire dagli Anni 80, negli Stati Uniti, e dagli Anni 90 in Europa, molte città si sono dotate di un nuovo strumento di pianificazione per lo sviluppo locale: il piano strategico. Tale strumento flessibile, democratico e costruito con un ottica di lungo periodo si rivela la migliore scelta metodologica per orientare lo sviluppo della città, a partire per lo più da una situazione di crisi economica e di degrado sociale e urbano. Oggi, la pianificazione strategica è divenuta un ordinaria via da percorrere qualora si intenda affrontare la sfida di un cambiamento duraturo 1, in un momento storico in cui la disciplina pianificatoria deve ridefinire i propri paradigmi ed i propri strumenti, a fronte del profondo cambiamento socio-economico che caratterizza il passaggio dalla società industriale a quella post-industriale. La crisi della pianificazione razional-comprensiva Dagli Anni 90, la tradizionale pianificazione urbana e territoriale vive in tutta Europa, ed in particolare in Italia, una profonda crisi dei suoi metodi e dei suoi paradigmi metodologici. Le molteplici cause appaiono strettamente connesse ad un complessivo e radicale cambiamento socio-economico iniziato con la fine degli Anni 70 e la delocalizzazione dell industria. Il piano regolatore onnicomprensivo quale strumento per interpretare e gestire i cambiamenti socio-territoriali ed economici si dimostra inadeguato per una molteplicità di ragioni, schematizzabili come segue: 1. Nuove dinamiche di sviluppo urbano Il piano regolatore è tradizionalmente inteso come lo strumento per regolare l espansione edilizia che, fino agli Anni 70, caratterizza lo sviluppo della città. Con la dismissione delle aree industriali urbane, la scarsità delle risorse economiche e la consapevolezza di dover rallentare il consumo del suolo la dinamica principale di sviluppo della città diviene la sua trasformazione, il recupero e la densificazione del costruito. Tali interventi necessitano di strumenti pianificatori maggiormente flessibili e di ambito delimitato all area oggetto di trasformazione. 1 Come osservava Francesc Santacana (2003), analizzando l esperienza della città di Barcellona. 1

2 2. Rigidità delle tecniche pianificatorie tradizionali Il piano come strumento cogente di regolamentazione degli usi del territorio non è in grado di gestire le dinamiche di trasformazione emergenti, che spesso esulano dalla tradizionale pratica urbanistica. Ciò è dovuto in particolare alla sua principale tecnica, la zonizzazione funzionale del territorio. 3. Crescente velocità dei processi territoriali La rapidità degli attuali processi di trasformazione della città e del territorio si presenta in netto contrasto con il lungo iter di costruzione e approvazione del piano regolatore e con il suo orizzonte temporale di validità, durante il quale non è possibile ridefinire le previsioni urbanistiche senza ricorrere allo strumento della variante, il quale segue le medesime procedure burocratiche. Di conseguenza, le previsioni formulate in sede di costruzione del piano, una volta entrate in vigore, operano in un contesto oramai mutato rispetto a quello di riferimento. 4. Complessità dell oggetto città La stessa concezione spaziale dell urbano appare oggi differente rispetto alla città industriale per la quale si sviluppò lo strumento del piano regolatore. Se, da un lato, il piano deve essere più attento nella regolamentazione degli usi del territorio e nell imposizione dei vincoli in particolare quelli ambientali è anche vero, dall altro, che tale strumento non permette più un governo unitario della città. Lo sviluppo urbano ha infatti da tempo valicato i confini amministrativi e quindi la scala e l ambito del piano regolatore formando città-regioni, reti di città, conurbazioni, metropoli, che necessitano di altri strumenti per essere governate. 5. Complessità e varietà dei temi del governo urbano Oggi la pianificazione è chiamata ad occuparsi di una molteplicità di temi che riguardano non più solamente lo sviluppo urbano, ma lo sviluppo locale in genere. Alla gestione delle trasformazioni urbane si associano oggi i temi della competitività economica, delle politiche sociali e della valorizzazione delle risorse ambientali, paesaggistiche, artistiche e culturali. La pianificazione tradizionale non permette la predisposizione delle politiche integrate ed interdisciplinari indispensabili per gestire in modo unitario tali ambiti per lo sviluppo della città postindustriale. 6. Crisi del modello gerarchico-piramidale 2 La pianificazione tradizionale appare caratterizzata da un assetto fortemente gerarchico dei suoi processi (Fig. 1), con la presenza di un soggetto promotore centrale che regola una struttura piramidale dei soggetti. 2 Per questo punto, il riferimento è all intervento di Maurizio Carta alle giornate di studio Cultural planning: dalle tradizioni culturali alle strategie di rigenerazione attraverso la cultura, Venezia, novembre

3 Iniziativa (promotore) Fig. 1 modello pianificatorio gerarchico-piramidale Attuazione degli obiettivi Tale modello presuppone una elevata disponibilità di risorse (economiche, umane e conoscitive), poiché è solitamente il decisore pubblico che avvia e gestisce il processo con i propri mezzi. A partire dagli Anni 80, il modello gerarchico viene messo in discussione a fronte di alcune tematiche emergenti nelle pratiche pianificatorie: una generalizzata carenza di risorse pubbliche per la pianificazione, che ha incoraggiato la ricerca di partnerships e di coinvolgimento degli operatori privati nei processi pianificatori; la consapevolezza di dover mobilitare anche le risorse umane, conoscitive, ecc. degli stakeholders e degli operatori pubblici e privati all interno dei processi di pianificazione. l esigenza di una maggiore trasparenza e democrazia dei processi pianificatori, con la manifestazione della volontà, da parte degli stakeholders i portatori di interessi, ossia coloro che hanno degli interessi in gioco in un processo di pianificazione e dei cittadini di essere parte attiva di tali processi; Una pianificazione dal basso e reticolare Al modello gerarchico-piramidale, e per il suo definitivo abbandono, si affiancano altri due modelli di pianificazione: il modello bottom-up o dal basso, nel quale è la comunità locale l insieme degli attori locali e dell associazionismo cittadino a promuovere l iniziativa del processo pianificatorio, che è sviluppato e poi attuato attraverso la cooperazione pubblico-privata, la concertazione e la partecipazione. Tale modello risulta però applicabile solo in ambiti spazialmente delimitati, ad esempio per la riqualificazione di una piazza o di un quartiere, o per specifici settori tematici, come appunto la riqualificazione degli spazi o la rivitalizzazione economica o una particolare politica sociale; 3

4 il modello reticolare (Fig. 2), basato sulla mobilitazione della rete di relazioni esistente tra gli attori ed i portatori di interessi locali. Iniziativa (promotore) Obiettivi orientati dalla pianificazione (politica) Attuazione degli obiettivi Fig. 2 modello pianificatorio reticolare. Network relazionale tra gli attori sociali Nel modello reticolare, il soggetto promotore dell iniziativa che può essere sia l autorità locale sia la comunità formula attraverso la pianificazione una politica o un insieme integrato di politiche assieme agli attori locali. Tale intenzione, costruita in modo condiviso da tutti i soggetti coinvolti, orienta poi la rete di relazioni tra gli attori stessi 3, ossia gli operatori che si occuperanno dell attuazione degli obiettivi espressi tramite la pianificazione. Il modello pianificatorio reticolare, dunque, permette di rispondere alle problematiche precedentemente individuate con riferimento alle risorse ed al carattere democratico dei processi di pianificazione: un processo fondato sulla rete relazionale tra i soggetti pubblici e privati che operano sul territorio permette infatti di mobilitare sia le risorse economicofinanziarie pubbliche e private di tali soggetti sia il loro potenziale conoscitivo, innovativo e creativo (in termini di risorse umane, informazioni, know how, capacità di trovare soluzioni innovative ai problemi e di tracciare nuovi percorsi di pianificazione e di intervento); in tal modo è possibile superare la cronica scarsità di risorse e la rigidità procedimentale degli enti pubblici che svolgono le funzioni di governo del territorio; in secondo luogo, un processo pianificatorio reticolare si basa sul coinvolgimento degli attori sociali, sulla costruzione di azioni e politiche condivise, sulla negoziazione e sulla partecipazione attiva della cittadinanza, non in un ottica di costruzione del consenso attorno ad una decisione già presa, ma in una visione di definizione di progetti condivisi per la città. 3 Scott (1988) individua la politica, ossia l intenzionalità espressa mediante la pianificazione, come elemento ordinatore di una rete di relazioni già esistenti tra gli attori che definisce con il termine di amalgama territoriale. 4

5 Nuovi strumenti per la pianificazione urbana in Italia Il dibattito pianificatorio attorno a tali temi emergenti porta, a partire dall inizio degli Anni 90, all introduzione di una pluralità di strumenti di pianificazione ed intervento urbano alternativi al tradizionale piano regolatore, in particolare per rispondere ad un diffuso degrado urbano e ad una condizione di declino economico e disagio sociale in molti quartieri delle città italiane, sia nelle aree centrali, quanto nelle periferie. La dismissione delle aree produttive in ambito urbano e la realizzazione, soprattutto negli Anni 50 e 60, di immense periferie prive di servizi rendono la rigenerazione urbana uno dei temi centrali del dibattito pianificatorio degli ultimi vent anni. Programmi complessi (o integrati) di intervento: introdotti dalla l. 179/92 con l obiettivo di colmare il divario tra i tempi della pianificazione urbanistica tradizionale e l urgenza di contrastare il diffuso degrado urbano, sono strumenti flessibili basati sull incontro delle volontà pubbliche e private, per la rigenerazione di aree urbane spazialmente delimitate. Il termine integrato richiama un insieme coordinato di interventi per la rigenerazione, che comprendono la riqualificazione fisica, la rivitalizzazione economica e la riqualificazione ambientale. Contratti di Quartiere: rientrano nella tipologia dei programmi integrati di recupero urbano promossi a livello comunitario e sperimentati in altri paesi europei come la Francia o il Belgio. Sono programmi finanziati con risorse private (nel 1998 attraverso un bando del Ministero dei Lavori Pubblici e nel 2002 tramite bando del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti) che incoraggiano le partnerships pubblico-private e la partecipazione della cittadinanza in un ottica bottom-up PIC URBAN: il programma di iniziativa comunitaria, promosso nel periodo e poi riproposto nel periodo , stanzia dei finanziamenti per la rigenerazione di quartieri in crisi, cercando un integrazione tra riqualificazione fisica, rivitalizzazione economica e politiche per la coesione sociale. Nelle aree selezionate per la compresenza di diverse forme di disagio sociale come la disoccupazione, il degrado urbano, la carenza di infrastrutture e di servizi, la criminalità, ecc. vengono promossi progetti ad iniziativa locale che leghino differenti tematiche di intervento in un ottica integrata di miglioramento della qualità della vita urbana. Patti territoriali: è uno degli strumenti della programmazione negoziata 4, introdotto dalla l. 662/96, e definito dalla legge come l accordo, promosso da enti locali, parti sociali, o da altri soggetti pubblici o privati [ ], relativo all'attuazione di un programma di interventi caratterizzato da specifici obiettivi di promozione dello sviluppo locale 5. I Patti Territoriali si fondano su due 4 Per programmazione negoziata la legge intende la regolamentazione concordata tra soggetti pubblici o tra il soggetto pubblico competente e la parte o le parti pubbliche o private per l attuazione di interventi diversi, riferiti ad un unica finalità di sviluppo, che richiedono una valutazione complessiva delle attività di competenza. 5 L. 662/96, art. 2, comma 203, lettera d). 5

6 principali obiettivi: promuovere la cooperazione pubblica-privata e favorire, attraverso i progetti e la concertazione, l attrazione di investimenti capaci di produrre esternalità positive per lo sviluppo locale. Accordi di Programma: è un altro degli strumenti della programmazione negoziata riferito alle trasformazioni urbane e territoriali ed allo sviluppo locale introdotto dalla l. 662/96 e riguarda l accordo con enti locali, altri soggetti pubblici e privati per la definizione, la programmazione e l esecuzione di interventi di interesse comune. Società di Trasformazione Urbana: introdotte dalla l. 127/97 e, oggi, disciplinate dal Testo Unico delle leggi sull ordinamento degli Enti Locali (Dlgs 267/2000), permettono la costituzione di società miste (ossia pubblico-private) tra enti locali e soggetti privati che operano nel campo della progettazione urbanistica, per l attuazione di interventi di trasformazione che comprendano la realizzazione di edilizia residenziale pubblica. Agenda 21 Locale: durante la Conferenza delle Nazioni Unite su ambiente e sviluppo, tenutasi a Rio de Janeiro del 1992, 178 paesi firmarono l Agenda 21, un documento di obiettivi di sviluppo sostenibile per il XXI secolo. Oggi, lo strumento dell Agenda 21 locale permette di formulare obiettivi e strategie per lo sviluppo sostenibile dell ambito locale, in modo concertato e condiviso dall insieme degli stakeholders. Pianificazione strategica: lo strumento del piano strategico, tema che sarà approfondito nei successivi paragrafi di queste note, nasce negli Anni 70 negli USA come strumento per la gestione d impresa e viene utilizzato per la prima volta in ambito urbano a San Francisco nel A partire dagli Anni 90, la pianificazione strategica approda in Europa con le fortunate esperienze di Barcellona, Lione e Torino. La pianificazione strategica opera in un orizzonte di lungo periodo, formulando obiettivi e strategie per lo sviluppo locale condivise dagli attori sociali, i quali si impegnano attraverso il patto con la città sancito attraverso il piano stesso ad attuare tali misure per perseguire un progetto di città e di società per il futuro. La pianificazione strategica Definizioni e paradigmi Nella pianificazione territoriale, dunque, è possibile definire la strategia come un insieme integrato di azioni volto a raggiungere un determinato obiettivo in un ampio orizzonte temporale e costruito in modo condiviso dai molteplici soggetti coinvolti nel processo. 6

7 La pianificazione strategica è, oggi, un processo reticolare, grazie al quale è possibile costruire una rete relazionale tra gli attori che rappresentano la società locale, al fine di individuare le possibilità di sviluppo, definendo assieme obiettivi e strategie di lungo periodo per la trasformazione della città e della società nel suo complesso. Il piano strategico non è visto come un documento pianificatorio prescrittivo o vincolistico: in effetti, tale strumento non ha alcuna valenza prescrittiva, è a carattere volontaristico e non vincola dal punto di vista giuridico i soggetti che vi prendono parte. È tuttavia un documento, sottoscritto da tutti i partecipanti, che sancisce un patto tra l autorità locale, gli attori sociali e la cittadinanza, dove ciascun soggetto si impegna a svolgere un ruolo preciso per l attuazione delle scelte e delle strategie definite attraverso la negoziazione e approvate da tutti i partecipanti. Le finalità della pianificazione strategica non riguardano la definizione di destinazioni di uso del suolo o l imposizione di vincoli, ma si concentrano sulla costruzione di modelli di sviluppo sostenibile e durevole, per una profonda trasformazione della città e della società sotto molteplici punti di vista (urbano, economico, sociale, culturale, ambientale). La logica di lungo periodo e la costruzione di obiettivi e strategie condivise sono elementi strettamente connessi. La logica di breve-medio periodo della pianificazione tradizionale risponde alla volontà del soggetto pubblico promotore di produrre rapidamente effetti sul territorio, al fine di ottenere un immediato ritorno politico. Per superare questa logica e intraprendere scelte di lungo periodo, indispensabili per attuare tali profonde trasformazioni urbane e socio-economiche, è necessaria dunque una continuità politica attorno agli obiettivi principali, possibile solo definendo e costruendo scelte condivise dagli attori e dai soggetti che operano sul territorio. Tre generazioni di piani strategici È possibile individuare tre differenti generazioni di piani strategici 6, ossia ambiti spaziali e temporali dove la pianificazione strategica ha assunto caratteristiche comuni, evolvendosi poi nella forma oggi diffusa in tutta Europa. 1. La prima generazione si inserisce nel contesto storico, sociale, politico e teoricometodologico della tradizionale pianificazione urbanistica e comprende i piani di governo metropolitano sperimentati in Francia ed in Gran Bretagna durante gli Anni 60: gli schéma directeurs e gli structure plans rispondevano all esigenza di coordinare in modo centralistico le scelte pianificatorie formulate dalle differenti autorità locali nell ambito della città metropolitana, individuando grandi obiettivi di sviluppo urbano, economico e sociale. Tali piani, ascrivibili alla dimensione strategica della pianificazione per le finalità di sviluppo locale nel medio e lungo periodo, si caratterizzavano per la ancora egemone ottica razional-comprensiva 7, per un modello 6 Il riferimento è a Gibelli, Secondo cui la pianificazione può gestire a livello puramente tecnico tutte le tematiche del governo urbano attraverso il piano. 7

8 decisionale decisamente top-down e legato alla logica gerarchica-priamidale e, infine, per il regime vincolistico. Le esperienze pratiche di pianificazione strategica attraverso i piani di prima generazione mostrano tutte le criticità di tale approccio pianificatorio, fondato sulla concezione tradizionale della pianificazione che inizia ad essere messa in discussione a fronte dei profondi cambiamenti socio-economici in corso. 2. La seconda generazione di piani strategici comprende le esperienze maturate negli USA nel corso degli Anni 80 (la prima è quella del già citato piano di San Francisco). In un contesto di declino economico, contrazione delle risorse pubbliche, diffuso degrado urbano, disagio sociale e problematiche legate alla qualità ambientale, i governi locali cercano di rispondere attraverso una pianificazione strategica di carattere aziendalistico, orientata alla flessibilità del piano (a fronte della necessità di recuperare le aree industriali dismesse), ad un ottica di breve-medio periodo per superare l emergenza e, soprattutto, alla negoziazione con i principali attori locali. Tali esperienze introducono importanti innovazioni di metodo, come il superamento del modello gerarchico-piramidale, lo strumento dell analisi SWOT 8, il negoziato come forma di costruzione di obiettivi e strategie e, infine la retroazione nei processi di pianificazione. 3. La terza generazione di piani strategici si riferisce invece alle esperienze maturate a partire dagli Anni 90 in Europa. Alcune città europee, come Barcellona, Lione e Torino, avviano un processo di pianificazione strategica per superare una condizione di profonda crisi socio-economica, innescata dai grandi processi di globalizzazione e di delocalizzazione industriale, e definire nuovi modelli di sviluppo per la città e la società nel suo complesso. In questi casi, la pianificazione strategica si è orientata verso obiettivi e strategie di riconversione e ripensamento della città, della sua vocazione economica e della sua immagine nel contesto globale, promuovendo la costruzione e, soprattutto, il mantenimento nel tempo di una rete di relazioni tra gli attori sociali. A differenza dei piani di seconda generazione, gli odierni piani strategici adottano orizzonti temporali di medio-lungo periodo (l ordine è quello dei anni), formulando, attraverso gli strumenti della negoziazione e della concertazione, obiettivi e strategie anche ambiziosi, appoggiandosi ad una rete di attori che hanno accettato l impegno dell implementazione delle azioni individuate e definite in modo condiviso e concertato. Il patto con i soggetti che rappresentano la città, l approccio reticolare di coinvolgimento degli attori locali, delle loro risorse e potenzialità e, infine il superamento di una logica di breve periodo per un immediato ritorno politico, sono le caratteristiche dei processi pianificatori che hanno contribuito alla rinascita di tali città. 8 L analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), strumento messo a punto originariamente per la gestione d impresa, permette di individuare i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce che caratterizzano il contesto locale e su cui la pianificazione strategica si dovrà concentrare per definire un modello di sviluppo futuro. 8

9 Caratteri dei processi strategici nelle tre generazioni di piano Caratteristica Prima generazione Schemi direttori (Francia e Regno Unito, anni 60-70) Seconda generazione Piani aziendalistici (USA, anni 80) Terza generazione Pianificazione reticolare (Europa, anni 90) Ambito territoriale Orizzonte temporale Modello pianificatorio Ruolo del pianificatore Finalità della pianificazione Regionale/metropolitano Locale Locale, regionale o metropolitano Medio/lungo periodo Breve/medio periodo Medio/lungo periodo Gerarchico-piramidale Misto top-down e bottom-up Reticolare Tecnocrate Manager Facilitatore visionario Gestione delle trasformazioni fisiche della città metropolitana a livello centrale Elaborazione a partire dallo schema di Gibelli, Riqualificazione fisica e rilancio socio-economico della città Costruzione reti permanenti di attori per uno sviluppo locale durevole nel tempo Ottica di piano e ottica di processo Un altro elemento che caratterizza la pianificazione strategica riguarda l ottica l outcome del processo pianificatorio. Nel caso tradizionale del piano regolatore, il risultato finale del processo è la produzione di un documento, a carattere normativoprescrittivo, che contiene un insieme di norme e di vincoli espressi dall organo tecnico e che rispecchia la volontà politica del soggetto promotore (l amministrazione comunale). In questo caso, il processo pianificatorio è strutturato da un ottica di piano o di prodotto, poiché appunto la finalità del processo è la redazione del documento di piano. Prescrizioni di piano Espressione tecnica Obiettivi Volontà politica Fig. 3 ottica di piano nella pianificazione urbanistica. Usi del suolo Previsioni urbanistiche Vincoli (ambientali, storico-culturali, ecc.) Documento di piano 9

10 Nel caso della pianificazione strategica, il processo pianifcatorio sebbene profondamente differente, come si vedrà nel paragrafo dedicato alla struttura ed alle fasi della pianificazione strategica porta alla redazione di un documento di piano, ma la produzione del documento non rappresenta né la finalità, né la conclusione dell iter della pianificazione. L obiettivo è bensì l avvio di un processo pianificatorio permanente, con la costruzione di una rete di relazioni tra gli attori locali che, se l esperienza ha successo, rimane attiva anche dopo la produzione del documento di piano. Gli attori locali si occuperanno dell implementazione delle azioni di piano e, soprattutto, della sua gestione. I tradizionali processi di pianificazione si concludono con la redazione e approvazione del piano, che rimane immutato durante la sua implementazione e, in genere, durante il periodo di validità. I piani strategici di seconda e, soprattutto, di terza generazione, in un ottica di processo possono essere modificati e ridefiniti durante il loro periodo di vita. Il soggetto promotore (solitamente l amministrazione comunale) e la rete degli attori locali valuteranno gli effetti prodotti dalle strategie adottate e, nel corso del periodo di validità del piano, potranno modificare o ridefinire obiettivi, strategie ed azioni in funzione di tali effetti e delle mutate condizioni del contesto, in un processo pianificatorio continuo e teoricamente permanente. La retroazione permette di modificare gli obiettivi e le strategie in funzione dei risultati ottenuti. Strategie e azioni Risultato del lavoro dei gruppi tematici Obiettivi Risultato della negoziazione Trasformazioni urbane e territoriali Politica economica Documento di piano Politica sociale Politica sociale Integrazione Retroazione Fig. 4 ottica di processo nella pianificazione strategica Monitoraggio e valutazione Effetti e cambiamenti nelle condizioni di contesto 10

11 Quando ricorrere al piano strategico La pianificazione strategica è diventata, negli ultimi anni, una sorta di slogan: molte amministrazioni locali hanno fatto ricorso al piano strategico in contesti inadatti per dimensioni e caratteristiche e con finalità e metodi che ne hanno tradito i paradigmi fondamentali. Tale fenomeno è stato spesso causato dalla volontà di ottenere finanziamenti pubblici stanziati per la pianificazione strategica (dalla Regione, dallo Stato o dall Unione Europea) o per ragioni di carattere politico. In generale, con riferimento alle condizioni di contesto, la pianificazione strategica può ottenere i migliori risultati sulla scala vasta, poiché molti degli ambiti su cui il piano strategico agisce hanno un raggio di influenza che valica i confini amministrativi locali: mobilità territoriale, forma urbana, competitività economica sono alcuni esempi di tali tematiche. Tuttavia, poiché il piano strategico non è uno strumento normativo-prescrittivo e non ha la finalità di regolare direttamente gli usi del territorio, non vi è un esplicito richiamo alla scala spaziale di riferimento o all insieme degli ambiti di intervento. Tale informazione si deve ricavare interpretando e mappando le strategie espresse con il piano. È possibile individuare differenti scale spaziali e tematiche della pianificazione strategica: 1. la scala metropolitana, comprendente le reti di città o la città-regione ed il suo territorio; è l ambito spaziale che permette di osservare, interpretare ed intervenire in modo integrato sui complessi e variegati temi del governo della città metropolitana europea, come Barcellona; 2. la scala urbana, legata al riassetto ed al rilancio delle città europee di medie dimensioni (entro il milione di abitanti), come ad esempio Valencia; 3. la scala di distretto, legata ad un distretto/quartiere urbano con peculiari caratteristiche; è il caso dei distretti della periferia londinese. Nelle principali esperienze europee di pianificazione strategica, la città ha fatto ricorso a tale strumento per superare una condizione di profonda crisi socio-economica, dovuta per lo più al declino successivo alla delocalizzazione dell industria. Il piano strategico ha dunque funzionato al meglio in contesti in crisi, dove è stato possibile abbandonare il modello di sviluppo industriale definendo nuove vocazioni economiche e nuove vie di sviluppo per la società locale nel suo complesso. Barcellona, Torino, Lione e Lille sono alcuni esempi: in questi casi la città è stata ripensata dal punto di vista urbano, economico, sociale e culturale ed è stata rilanciata a livello nazionale ed internazionale. Tuttavia, diverse interessanti esperienze di pianificazione strategica sono state intraprese in contesti dove la delocalizzazione industriale non ha generato una condizione di crisi economica: in questi casi, la costruzione del piano strategico è stata l occasione per coordinare le azioni pianificatorie verso un modello di sviluppo integrato e condiviso dalla società, per costituire un luogo di dialogo e concertazione tra gli attori locali, avviando un processo di pianificazione che assume il carattere di dibattito permanente 11

12 sulle prospettive di sviluppo della città e della società nell era della globalizzazione e dell economia reticolare. Si può dunque affermare che sia opportuno utilizzare gli strumenti della pianificazione strategica quando la società locale intenda intraprendere un percorso di profonda trasformazione urbana, economica, sociale e culturale, un processo di ripensamento della città che darà i suoi frutti nel lungo periodo e tramite il quale sarà possibile definire un modello di sviluppo durevole nel tempo. È possibile classificare le esperienze di pianificazione strategica sulla base di due indicatori: la rappresentatività ed il ruolo del network degli attori locali ed il livello di innovazione introdotto dalle politiche pubbliche (Perulli, 2004). Nel primo caso, si fa riferimento al mutamento dei sistemi di decision making, della sovranità, dei meccanismi di pianificazione, della quantità e qualità dei cambiamenti che il piano introduce. Barcellona, Lione e Torino con il primo piano strategico coordinato da Bagnasco vengono citati come esempio di processi a forte innovazione delle politiche urbane. Nel secondo caso, il riferimento sottintende la capacità, da parte di un ampia platea di attori, di rappresentare gli interessi della società locale e di giungere ad obiettivi e strategie ampiamente condivise. Le relazioni instaurate, divengono anche rilevanti per il futuro e le successive partnerships. Incrociando i due indicatori, è possibile ottenere un primo strumento di valutazione della tipologia del piano e, soprattutto, del processo. Matrice di valutazione tipologica Forte Network degli attori Debole Innovazione Forte Debole Cooperazione stabile (Barcellona) Strategie difensive (Glasgow) Incrementalismo (Torino PS1) Insuccesso (Berlino) Fonte: Perulli, Il processo di pianificazione strategica avrà successo se, oltre ad generare profondi cambiamenti che coinvolgono la città e la società, porterà alla costruzione di una platea di attori rappresentativa ed in grado di instaurare una cooperazione continua e duratura nel tempo. 12

13 Confronto tra i metodi e le finalità della pianificazione urbanistica e della pianificazione strategica Caratteristiche Pianificazione urbanistica tradizionale Pianificazione strategica (Europa, Anni 90 oggi) Strumento Piano regolatore Piano strategico Carattere dello strumento Ottica Finalità Normativo-prescrittivo, obbligatorio per legge Di piano (produzione del documento di piano) Regolamentazione degli usi del territorio; imposizione di vincoli alle trasformazioni Direttivo, volontaristico Di processo (avvio e gestione di un processo pianificatorio permanente) Costruzione di una rete di attori per un processo di pianificazione continuo e definizione di modelli di sviluppo locale durevoli nel tempo Modello Centralistico, gerarchico-piramidale Reticolare Costruzione del piano Definizione degli obiettivi Approccio alla definizione delle azioni Aggiornamento del piano Tecnica, da parte del pianificatore per conto dell autorità locale Tecnica, razionale e onnicomprensiva Settoriale (ogni tema o obiettivo di piano orienta un insieme di azioni) Tramite variante o nuovo piano regolatore Negoziata, da parte dell insieme degli attori e dei soggetti coinvolti Negoziale, concertata, interdisciplinare Integrato (le azioni sono legate a più obiettivi e strategie e producono effetti in modo congiunto) Costante e retroattivo, sulla base dei risultati del monitoraggio degli effetti prodotti Struttura del processo di pianificazione strategica, costruzione e gestione del piano Sebbene, per definizione, quello della pianificazione strategica non sia un processo sequenziale ma iterativo e retroattivo, è possibile comunque riconoscere delle fasi o quantomeno una struttura per quanto riguarda la costruzione del piano strategico. Iniziativa Il soggetto promotore di un processo di pianificazione strategica è solitamente l autorità locale. In genere il sindaco annuncia la volontà dell amministrazione di avviare la costruzione del piano strategico. Le ragioni possono essere molteplici: l esigenza di coordinare un insieme di progetti di trasformazione urbana; la necessità di orientare l azione degli attori locali verso il 13

14 superamento di una condizione di declino economico o crisi; la riconversione economico-produttiva della città; la trasformazione della città in funzione dell organizzazione di un grande evento culturale (come i Giochi Olimpici o i Campionati Mondiali di calcio). Costruzione della rete di attori L autorità locale, promotrice del processo di pianificazione, inizia una fase di costruzione di quella che sarà la rete di attori che cooperano per il piano e per la sua implementazione, coinvolgendo i principali soggetti economici e sociali che rappresentano la società locale: enti pubblici (gli enti territoriali e gli istituti pubblici che operano sul territorio), associazioni, istituti di credito, imprese pubbliche e private, fondazioni, ecc. Pre-planning L ufficio preposto alla costruzione del piano strategico elabora uno studio, realizzato in collaborazione con i principali attori coinvolti nel processo e attraverso gli strumenti dell indagine sociologica (come le interviste ad interlocutori privilegiati), nel quale viene tracciato un profilo della città e del contesto locale, con particolare riferimento: alla valutazione delle risorse e delle vocazioni del contesto locale (soprattutto in ambito economico), che può essere effettuata anche tramite lo strumento dell analisi SWOT; ai bisogni ed alle aspettative della società; alle politiche ed alle strategie già intraprese tramite la pianificazione. PUNTI DI FORZA Nuovi centri decisionali (municipio) per rafforzare le politiche locali Movimento sociale forte che legittimava il comune Convergenze con governo socialista nazionale PUNTI DI DEBOLEZZA Bassa qualità di servizi e infrastrutture (strade, servizi sociali, impianti sportivi) OPPORTUNITA Olimpiadi 1992 Dare a Barcellona un ruolo preminente nell area metropolitana, in Catalunya ed oltre MINACCE Perdita di benessere, specie nei quartieri e settori sostenuti dal franchismo Restrizioni ai bilanci pubblici globalizzazione Esempio di analisi SWOT applicata al contesto (primo piano strategico di Barcellona). 14

15 Visioning A partire dai risultati dello studio, l ufficio di piano coordina un calendario di incontri con i principali attori socio-economici per la costruzione della vision di piano. La visione espressa tramite la pianificazione strategica è un progetto di città per il futuro, un idea di società locale da raggiungere nel lungo periodo, costruita dall autorità locale e dagli attori coinvolti nel processo, attraverso gli strumenti della negoziazione e della concertazione. La vision si esplicita in uno o più slogan, richiamando anche concetti ed immagini al centro del dibattito pianificatorio corrente. Di seguito sono riportati alcuni esempi, rispettivamente le visioni del piano strategico di Valencia, del primo piano strategico di Torino e del primo piano strategico metropolitano (realizzato dopo l esperienza dei primi tre piani strategici urbani) di Barcellona. Valencia2015 (1997): Rendere Valencia una città verde europea, aperta al mare, socialmente coesa e culturalmente attiva; capitale della Comunità Valenciana e polo del sistema di città europee e mediterranee, con un elevata posizione competitiva dei suoi settori economici nel mercato internazionale [Trad. mia]. Torino Internazionale (Primo Piano Strategico, 2000): Torino metropoli europea; Torino ingegnosa, città del fare e del saper fare; Torino che sa scegliere, l intelligenza del futuro e la qualità della vita. Piano Strategico Metropolitano di Barcellona (2002): Un area metropolitana con una crescita basata sulla creatività e sulla capacità imprenditoriale dei cittadini e che disponga delle infrastrutture e delle piattaforme di conoscenza necessaria, tanto delle università come degli altri centri di eccellenza. Un territorio capace di attrarre imprese e talenti da tutto il mondo per consolidare l AMB (Area Metropolitana Barcellonese) come uno dei nodi principali dell economia mondiale [Trad. mia]. Scenari In fase di costruzione del piano, la pianificazione strategica si serve spesso dello strumento dello scenario. Delineare uno scenario significa ipotizzare i possibili effetti sulla città, sul territorio e sulla società in genere di un insieme di politiche o di strategie. L elaborazione di differenti scenari, sulla base delle possibili scelte pianificatorie, è utile per selezionare l insieme di strategie o politiche ottimali per il perseguimento degli obiettivi principali. In genere si distinguono due tipi di scenari: lo scenario probabile, determinato dalle linee tendenziali identificate nella fase di analisi del contesto, in assenza di una nuova strategia; gli scenari possibili, determinati dalle strategie e dalle politiche oggetto di studio. 15

16 Costruzione degli assi strategici e definizione di obiettivi e azioni Sulla base della vision definita in modo condiviso e, quando presente, dello scenario selezionato, è necessario poi individuare l insieme degli obiettivi specifici, delle politiche e delle azioni che struttureranno il piano strategico. A tal fine, vengono generalmente costituiti dei focus groups, ossia gruppi di lavoro differenziati per tematiche, composti da tecnici dell autorità locale e dagli stakeholders coinvolti nei temi individuati. Il ruolo dei tecnici, oltre all organizzazione ed alla conduzione degli incontri nonché alla mediazione degli interessi in gioco, comprende anche la garanzia dell interdisciplinarità e dell integrazione tra strategie, politiche ed azioni all interno del proprio gruppo e con il lavoro degli altri gruppi. Tuttavia, tale operazione cruciale non è sempre portata avanti con successo, portando talvolta ad un piano frammentato e generando delle incoerenze di contenuti e di metodo al suo interno. Generalmente, la strutturazione del piano avviene individuando, seguendo una struttura ad albero: gli assi strategici o linee strategiche, che rappresentano obiettivi di carattere generale, richiamando i concetti e gli slogan della vision, e che identificano l insieme di tematiche affrontate (come la mobilità, l economia, la cultura, l ambiente, ecc.); possono riguardare un tema specifico o possono essere trasversali; gli obiettivi o politiche, che definiscono obiettivi specifici o insiemi coordinati di azioni volte a raggiungere un obiettivo specifico; le azioni, che individuano singoli progetti o proposte di intervento. Linea strategica 1 Integrare l area metropolitana nel sistema internazionale Obiettivo 1.1 Sviluppare le reti di cooperazione internazionale Azione Creare un Tavolo permanente di cooperazione tra enti e istituzioni che operano per l internazionalizzazione Azione Predisporre un piano di comunicazione integrato e unitario per la promozione internazionale della città e delle sue risorse Fig. 5 Esempio di ramificazione di strategie, obiettivi specifici ed azioni nel Primo Piano Strategico di Torino 16

17 Oggi la pianificazione strategica si occupa di una varietà di temi che riguardano lo sviluppo della città e della società locale. Un piano strategico di terza generazione, in base alla tipologia del contesto ed alle finalità, può trattare, in modo integrato: la mobilità urbana e territoriale, le connessioni tra la città e gli altri centri urbani del territorio, i collegamenti veloci, l accessibilità dei diversi distretti, il miglioramento delle infrastrutture per la mobilità (strade, autostrade, ferrovia, porti e aeroporti), ecc.; la competitività economica, la capacità della città di attrarre investimenti al suo interno, la vitalità dei diversi settori dell economia locale; lo sviluppo delle nuove tecnologie, la realizzazione delle nuove infrastrutture dell informazione, ecc.; la logistica, il trasporto merci su gomma, ferro, nave e aereo; le forme di governance urbana, le modalità di coinvolgimento dei cittadini, l ascolto delle istanze più deboli, ecc.; la formazione, l istruzione e la formazione specializzata, il potenziamento dei centri di eccellenza e delle strutture per l alta formazione, la ricerca, ecc.; le grandi trasformazioni urbane e territoriali, il ridisegno dei confini della città, la dotazione di servizi ed infrastrutture come aree verdi, aree e strutture per lo sport, spazi di relazione, ecc.; le politiche sociali per la coesione, l occupazione, la mitigazione dei rischi sociali, l interculturalismo, ecc.; la cultura per lo sviluppo locale, la promozione delle arti e della cultura, la realizzazione di infrastrutture per la cultura e per lo svago, l organizzazione di eventi culturali (dai Giochi Olimpici, alle Esposizioni Internazionali, fino alle singole esibizioni); il turismo, le modalità di fruizione delle risorse storico-culturali e paesaggistiche della città e del territorio. Implementazione Gli attori sociali che hanno partecipato al processo di pianificazione ed hanno sottoscritto il piano si sono impegnati a cooperare per l attuazione delle azioni previste. Il piano strategico, in quanto strumento volontaristico che non produce effetti cogenti, non vincola tali soggetti al rispetto degli accordi presi. Pertanto è indispensabile il loro coinvolgimento nella costruzione delle strategie e delle azioni e 17

18 la negoziazione degli interessi in gioco, affinché gli attori sociali si sentano parte del processo e del potenziale cambiamento che il piano può innescare e, di conseguenza, siano incentivati a cooperare per la sua attuazione. La cooperazione avviene tramite forme di partenariato, accordi programmatici ed altri strumenti in grado di mobilitare le risorse e le conoscenze degli attori nel processo. Valutazione e revisione Come detto, sebbene il piano strategico operi su orizzonti temporali di lungo periodo, all interno di questo intervallo gli obiettivi e le strategie possono essere riviste in funzione degli effetti prodotti o delle mutate condizioni di contesto. L ufficio di piano strategico si occupa solitamente di valutare gli effetti prodotti dal piano durante la fase di implementazione, attraverso gli strumenti offerti dalle discipline valutative. Sulla base dei risultati della valutazione, in un processo di pianificazione strategica costruito e gestito correttamente, l autorità locale e gli attori della rete coinvolti nel processo discutono e negoziano nuovi obiettivi e strategie, per ri-orientare l azione sulla base dei nuovi elementi analitici. Le pratiche hanno mostrato differenti tipologie di retroazione e ridefinizione delle strategie. Nei casi di Barcellona e Torino, ad esempio, tale ridefinizione ha portato alla costruzione di un nuovo piano strategico, dopo un intervallo di medio periodo (5-6 anni). Tale scelta ha garantito il coinvolgimento dei principali attori della società locale, poiché per ogni piano è stata costruita una rete ad hoc. D altra parte, come nel caso di Torino nel passaggio dal primo al secondo piano strategico, la costruzione di un nuovo piano strategico ha portato all adozione di criteri metodologici differenti, tradendo i principi del piano coordinato da Arnaldo Bagnasco. Piano Strategico Economico e Sociale (1990) Secondo piano strategico (1994) Terzo piano strategico (1999) Fig. 6 - la retroazione nell esperienza di Barcellona Una interessante declinazione del concetto di retroazione nella pianificazione strategica è quella adottata nel caso di Valencia. Nell esperienza della città spagnola, il piano costruito nel periodo è ancora attivo e produce tuttora effetti sulla città e sulla società locale. Nel corso del tempo, l ufficio di piano ha effettuato degli aggiornamenti ai contenuti ed ai metodi iniziali attraverso lo strumento della strategia, 18

19 un documento flessibile e di carattere specifico/settoriale che opera all interno del piano stesso. Un esempio riguarda il Piano d Azione per l organizzazione della 32 edizione dell America s Cup: tale documento si inscrive coerentemente all interno della strategia di lungo periodo elaborata nel piano strategico, individuando però soggetti, strategie, azioni e risorse economiche pubbliche e private esclusivamente per l organizzazione del grande evento sportivo e la trasformazione della città in funzione del suo svolgimento. In questo caso, però, dopo l approvazione del piano strategico è venuta meno la rete di attori coinvolta nella sua costruzione: i soggetti che hanno sottoscritto il piano, infatti, si sono occupati dell implementazione delle azioni, ma non hanno partecipato alla costruzione dei documenti strategici di aggiornamento del piano, realizzati dall amministrazione locale in un ottica tecnica e top-down. Ambiti di leadership (1998) Strategia Piano Strategico ( ) effetti nel tempo Fig. 7 - la modalità di retroazione di Valencia 2015 Piano d Azione per l America s Cup (2005) Definizione degli obiettivi Costruzione strategie Negoziazione e concertazione Autorità locale (organo tecnico) Valutazione Società (attori) Fig. 8 Processo di pianificazione strategica e ruolo dell autorità locale e degli attori coinvolti nel processo Implementazione 19

20 Limiti e rischi della pianificazione strategica A conclusione di questi appunti, appare opportuno individuare i limiti ed i rischi dello strumento della pianificazione strategica, dovuti a differenti interpretazioni nell utilizzo dei metodi ed alla capacità organizzativa dell autorità locale promotrice del processo. Ricorso al piano strategico Come detto in precedenza, il piano strategico è lo strumento ottimale qualora si intenda avviare un processo di profondo cambiamento della città e della società locale in un ottica di lungo periodo. Qualunque altra applicazione porta inevitabilmente ad un insuccesso. Affinché il processo pianificatorio mobiliti al massimo il potenziale dello strumento e del contesto locale, risulta indispensabile la presenza di un insieme di condizioni 9 : un amministrazione capace (forte, autorevole e con grande capacità organizzativa); un leader carismatico del processo di pianificazione; una società civile forte e intenzionata ad affrontare la sfida del cambiamento; attori privati che esprimono interessi imprenditoriali e non legati alla rendita fondiaria; un clima di fiducia nel governo e una continuità politica; un attitudine alla cooperazione tra diversi livelli di governo. Il ricorso al piano strategico ha invece spesso origine dalla volontà di captare finanziamenti pubblici 10, o per promuovere interessi forti e azioni di carattere speculativo o, infine, dal tentativo di strumentalizzare il piano a fini politici per ottenere conferme elettorali. Standardizzazione Un altro rischio della moda della pianificazione strategica è la riproposizione di strategie attuate con successo in altri ambiti. Tale standardizzazione nei metodi e nei contenuti del piano, a prescindere dalle caratteristiche, dalle risorse, dalle potenzialità e dalle fragilità del contesto locale, può portare al fallimento dell esperienza di pianificazione strategica o, addirittura, alla produzione di effetti negativi sulla città e sulla società locale. Scala del processo pianificatorio Lo strumento del piano strategico interviene su dinamiche e processi che valicano la scala urbana. Non a caso, i piani strategici di prima generazione si sono concentrati sul governo della città metropolitana. Oggi si assiste invece ad una diffusa applicazione dei metodi della pianificazione strategica ad ambiti urbani di medie o addirittura piccole dimensioni 11, all interno dei quali è possibile avere solo una visione parziale dei processi e delle problematiche, che può generare interpretazioni distorte della realtà. 9 Individuate da Flavia Martinelli (2003) nell introduzione al seminario internazionale La pianificazione strategica in Europa: metodologie ed esiti a confronto. 10 È ad esempio il caso di molti comuni della Sicilia, ognuno dei quali si è dotato di un differente piano strategico in un contesto di forte frammentazione delle politiche urbane. 11 È il caso di molti comuni italiani che si sono dotati di questo strumento. 20

21 Inoltre, l elaborazione di strategie ed azioni in ambito strettamente locale riduce le potenzialità del processo pianificatorio. Coinvolgimento degli attori Molti piani strategici che utilizzano gli slogan della pianificazione reticolare e dell approccio negoziale e partecipato sono in realtà frutto di un processo pianificatorio in cui il coinvolgimento degli attori e della cittadinanza è stato parziale e legato unicamente al consenso attorno alle scelte politiche intraprese dall autorità locale. In questi casi è l organo tecnico della municipalità che costruisce tecnicamente il piano, in un ottica puramente top-down. La concertazione e la partecipazione sono limitate alla semplice informazione e discussione delle strategie e delle azioni di piano. È il caso di molti piani strategici elaborati in contesti urbani di medie e piccole dimensioni. Dal momento che l attuazione (ed il successo) del processo di pianificazione strategica è strettamente connessa alla costruzione, alla gestione ed al funzionamento della rete relazionale tra gli attori locali, un piano strategico calato dall alto rischia di essere solo parzialmente implementato, mancano l obiettivo del profondo cambiamento che è alla base di tale strumento. Riferimenti bibliografici e web Camagni R., 1999, Giustificazione teorica, principi e obiettivi di politiche di competitività territoriale in un era di globalizzazione e nuovi ruoli per la pianificazione, Archivio di studi urbani e regionali, anno XXX, n. 66, Milano, Franco Angeli. Gibelli M.C., 1996, Tre famiglie di piani strategici: verso un modello reticolare e visionario, in Curti F., Gibelli M.C. (a cura di), Pianificazione strategica e gestione dello sviluppo urbano, Firenze, Alinea. Martinelli F., 2003, Introduzione al seminario internazionale La pianificazione strategica in Europa: metodologie ed esiti a confronto, in Nicolai M., 1999, La programmazione negoziata. Patti territoriali e contratti d area: nuovi strumenti di finanza agevolata per le imprese e gli enti locali, Ipsoa. Perulli P., 2004, Piani strategici. Governare le città europee, Milano, Franco Angeli. Salzano E., 2003, Le nuove leggi urbanistiche: l opportunità per costruire nuove strategie territoriali e nuove relazioni tra istituzioni, cittadini e operatori economici, in Fondamenti di urbanistica, Bari, Editori Laterza. Santacana F., 2003, Barcellona: la pianificazione strategica compie tredici anni, in Scott A. J., 1988, Le regioni nell economia globale, Bologna, Il Mulino. Tommarchi E., 2007, Tesi di Laurea Specialistica, La vicenda di pianificazione strategica di Valencia, Università IUAV di Venezia. 21

Corso di Valutazione Economica dei Progetti e dei Piani. Marta Berni AA. 2006-2007

Corso di Valutazione Economica dei Progetti e dei Piani. Marta Berni AA. 2006-2007 Corso di Valutazione Economica dei Progetti e dei Piani AA. 2006-2007 PIANO e PIANIFICAZIONE 3 Pianificazione È il Processo con il quale un individuo, una impresa, una istituzione, una collettività territoriale

Dettagli

È un insieme di documenti disegnati e scritti che contengono gli indirizzi per le trasformazioni territoriali in un determinato contesto territoriale

È un insieme di documenti disegnati e scritti che contengono gli indirizzi per le trasformazioni territoriali in un determinato contesto territoriale Cos è un piano urbanistico? È un insieme di documenti disegnati e scritti che contengono gli indirizzi per le trasformazioni territoriali in un determinato contesto territoriale È uno strumento prima di

Dettagli

Piani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali

Piani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Piani integrati per lo sviluppo locale Progetti di marketing territoriale Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Sviluppo di prodotti turistici Strategie e piani di comunicazione Percorsi

Dettagli

Provincia di Reggio Calabria

Provincia di Reggio Calabria Provincia di Reggio Calabria Sett.1 AA.GG, Giunta, URP, Segr./Direz. Generale, Contratti- -Assistenza Giuridico Amm.va ai Comuni, Controllo Strategico/Direzionale, Pari Opportunità, Consigliera di parità

Dettagli

POLITICA DI COESIONE 2014-2020

POLITICA DI COESIONE 2014-2020 INVESTIMENTO TERRITORIALE INTEGRATO POLITICA DI COESIONE 2014-2020 A dicembre 2013, il Consiglio dell Unione europea ha formalmente adottato le nuove normative e le leggi che regolano il ciclo successivo

Dettagli

Protocollo d intesa tra. Regione Toscana e. Water Right and Energy Foundation Onlus (W.E.R.F. Onlus)

Protocollo d intesa tra. Regione Toscana e. Water Right and Energy Foundation Onlus (W.E.R.F. Onlus) Protocollo d intesa tra Regione Toscana e Water Right and Energy Foundation Onlus (W.E.R.F. Onlus) Consolidamento e sviluppo della collaborazione per attività cooperazione internazionale nel settore dell'accesso

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA

COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Approvato con atto G.C. n. 492 del 07.12.2011 1

Dettagli

Diventa fondamentale che si verifichi una vera e propria rivoluzione copernicana, al fine di porre al centro il cliente e la sua piena soddisfazione.

Diventa fondamentale che si verifichi una vera e propria rivoluzione copernicana, al fine di porre al centro il cliente e la sua piena soddisfazione. ISO 9001 Con la sigla ISO 9001 si intende lo standard di riferimento internazionalmente riconosciuto per la Gestione della Qualità, che rappresenta quindi un precetto universale applicabile all interno

Dettagli

Facoltà di Architettura LABORATORIO DI PROGETTAZIONE URBANISTICA

Facoltà di Architettura LABORATORIO DI PROGETTAZIONE URBANISTICA I Programmi complessi Si innestano in una duplice riflessione: 1. scarsità delle risorse pubbliche per la gestione delle trasformazioni urbane; 2. limiti della operatività del Piano Regolatore Generale.

Dettagli

COMUNE DI RAVENNA GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI)

COMUNE DI RAVENNA GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI) COMUNE DI RAVENNA Il sistema di valutazione delle posizioni del personale dirigente GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI) Ravenna, Settembre 2004 SCHEMA DI SINTESI PER LA

Dettagli

L Integrazione dei Processi di Gestione delle Risorse Umane

L Integrazione dei Processi di Gestione delle Risorse Umane L Integrazione dei Processi di Gestione delle Risorse Umane 1 L integrazione dei processi della gestione delle Risorse Umane 3 2 Come i Modelli di Capacità consentono di integrare i processi? 5 pagina

Dettagli

Vuole rappresentare un punto di riferimento affidabile in quei delicati momenti di cambiamento e di sviluppo del nuovo.

Vuole rappresentare un punto di riferimento affidabile in quei delicati momenti di cambiamento e di sviluppo del nuovo. MASTER si propone come facilitatore nella costruzione e pianificazione di strategie di medio e lungo termine necessarie ad interagire con gli scenari economici e sociali ad elevato dinamismo. Vuole rappresentare

Dettagli

Comune di Sondrio. Si assiste inoltre ad una maggior richiesta di accesso alla scuola secondaria di secondo grado da parte degli alunni disabili.

Comune di Sondrio. Si assiste inoltre ad una maggior richiesta di accesso alla scuola secondaria di secondo grado da parte degli alunni disabili. Comune di Sondrio LINEE GUIDA PER LA SPERIMENTAZIONE del coordinamento territoriale per l integrazione dei servizi a favore dell inclusione scolastica degli alunni con disabilità PREMESSA Il Comune di

Dettagli

SCHEMA di PROTOCOLLO D INTESA. fra

SCHEMA di PROTOCOLLO D INTESA. fra Regione Campania SCHEMA di PROTOCOLLO D INTESA fra L Ente Parco Nazionale del Cilento e Vallo di Diano La Provincia di Salerno Le Comunità Montane..., La Comunità Montana..., La Comunità Montana..., Ecc

Dettagli

CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino

CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino In un contesto normativo e sociale caratterizzato da una costante evoluzione, al Comune,

Dettagli

Ruolo e attività del punto nuova impresa

Ruolo e attività del punto nuova impresa SISTEMA DOTALE E CULTURA D IMPRESA: UNA RETE DI SERVIZI PER IL TERRITORIO MANTOVANO a cura di Alessandra Ligabue PROMOIMPRESA Ruolo e attività del punto nuova impresa PromoImpresa, in qualità di Azienda

Dettagli

Indice. Prefazione PARTE PRIMA LE FONDAZIONI DI PARTECIPAZIONE NELLE STRATEGIE COLLABORATIVE TRA AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE ED IMPRESE

Indice. Prefazione PARTE PRIMA LE FONDAZIONI DI PARTECIPAZIONE NELLE STRATEGIE COLLABORATIVE TRA AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE ED IMPRESE Indice Prefazione XI PARTE PRIMA LE FONDAZIONI DI PARTECIPAZIONE NELLE STRATEGIE COLLABORATIVE TRA AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE ED IMPRESE Capitolo 1 Le partnership pubblico-privato nei nuovi modelli di gestione

Dettagli

Sviluppo di comunità

Sviluppo di comunità Sviluppo di comunità Rendere la comunità locale un attore del cambiamento sociale S e per comunità si intende un gruppo sociale (comunità locale, scuola, organizzazione, associazione), nel quale relazioni,

Dettagli

Bandi 2015 ARTE E CULTURA. Protagonismo culturale dei cittadini. www.fondazionecariplo.it

Bandi 2015 ARTE E CULTURA. Protagonismo culturale dei cittadini. www.fondazionecariplo.it Bandi 2015 ARTE E CULTURA Protagonismo culturale dei cittadini BENESSERE COMUNITÀ www.fondazionecariplo.it BANDI 2015 1 Bando senza scadenza Protagonismo culturale dei cittadini Il problema La partecipazione

Dettagli

L ATI composta da Associazione Nuovi Lavori e BIC Puglia s.c.a.r.l., nell ambito del progetto URLO Una rete per le opportunità, PROMUOVE

L ATI composta da Associazione Nuovi Lavori e BIC Puglia s.c.a.r.l., nell ambito del progetto URLO Una rete per le opportunità, PROMUOVE L ATI composta da Associazione Nuovi Lavori e BIC Puglia s.c.a.r.l., nell ambito del progetto URLO Una rete per le opportunità, PROMUOVE un PROTOCOLLO D INTESA tra CONSIGLIERA PARITÀ PROVINCIALE DONNE

Dettagli

Il disagio educativo dei docenti di fronte al disagio scolastico degli alunni Appunti Pierpaolo Triani (Università Cattolica del Sacro Cuore) Milano

Il disagio educativo dei docenti di fronte al disagio scolastico degli alunni Appunti Pierpaolo Triani (Università Cattolica del Sacro Cuore) Milano Il disagio educativo dei docenti di fronte al disagio scolastico degli alunni Appunti Pierpaolo Triani (Università Cattolica del Sacro Cuore) Milano 9 aprile 2014 Premessa Mi è stato chiesto di mettere

Dettagli

M U L T I F A M I L Y O F F I C E

M U L T I F A M I L Y O F F I C E MULTI FAMILY OFFICE Un obiettivo senza pianificazione è solamente un desiderio (Antoine de Saint-Exupéry) CHI SIAMO MVC & Partners è una società che offre servizi di Multi Family Office a Clienti dalle

Dettagli

Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale.

Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale. Project Cycle Management La programmazione della fase di progettazione esecutiva. La condivisione dell idea progettuale. Il presente materiale didattico costituisce parte integrante del percorso formativo

Dettagli

PROGETTO TAVOLO GIOVANI

PROGETTO TAVOLO GIOVANI PROGETTO TAVOLO GIOVANI Costituzione di un Tavolo di coordinamento con le associazioni di giovani di Cinisello Balsamo e le organizzazioni sociali che compongono il mondo delle realtà giovanili locali

Dettagli

Convegno. Aree industriali e politiche di piano. Tra deindustrializzazione e nuova industrializzazione sostenibile. Roma 30 gennaio 2014 ore 14,00

Convegno. Aree industriali e politiche di piano. Tra deindustrializzazione e nuova industrializzazione sostenibile. Roma 30 gennaio 2014 ore 14,00 Roma 30 gennaio 2014 ore 14,00 Università Roma Tre, Dipartimento di Architettura Via della Madonna dei Monti, 40 Convegno Aree industriali e politiche di Tra deindustrializzazione e nuova industrializzazione

Dettagli

Sviluppo sostenibile locale: Agenda 21 come processo partecipato e condiviso del nostro territorio

Sviluppo sostenibile locale: Agenda 21 come processo partecipato e condiviso del nostro territorio CoMoDo. Comunicare Moltiplica Doveri (art direction, grafica, fotografia Marco Tortoioli Ricci) Provincia di Terni in collaborazione con i Comuni della provincia Sviluppo sostenibile locale: Agenda 21

Dettagli

PROTOCOLLO D INTESA PREMESSO CHE

PROTOCOLLO D INTESA PREMESSO CHE REGIONE AUTONOMA FRIULI VENEZIA GIULIA AGENZIA NAZIONALE PER I GIOVANI PROTOCOLLO D INTESA Tra la Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia e l Agenzia Nazionale per i Giovani in relazione alle attività e

Dettagli

CONTRATTO DEL LAGO DI BOLSENA. Accordo di Programmazione Negoziata PROTOCOLLO DI INTESA

CONTRATTO DEL LAGO DI BOLSENA. Accordo di Programmazione Negoziata PROTOCOLLO DI INTESA CONTRATTO DEL LAGO DI BOLSENA Accordo di Programmazione Negoziata PROTOCOLLO DI INTESA Protocollo d Intesa per l attuazione del Contratto del Lago di Bolsena PREMESSO CHE la Direttiva 2000/60/CE del Parlamento

Dettagli

i giovani non sono soggetti da integrare ma parte della comunità con propri ruoli, potenzialità e responsabilità

i giovani non sono soggetti da integrare ma parte della comunità con propri ruoli, potenzialità e responsabilità Chiara Criscuoli chiara.criscuoli@giovanisi.it Il Progetto Giovanisì: i motivi I giovani sono coinvolti da alcuni cambiamenti dovuti sia a fattori socio economici che culturali: -Il prolungamento della

Dettagli

Comune di Rieti Assessorato Protezione Civile

Comune di Rieti Assessorato Protezione Civile 1 Comune di Rieti Assessorato Protezione Civile PIANO COMUNALE DI PROTEZIONE CIVILE STRUTTURA DEL PIANO COMUNE DI RIETI SETTORE VI - Ufficio Protezione Civile CODICE DOCUMENTO ELABORATO 0 1-0 1-0 2-0 4

Dettagli

Comune di San Martino Buon Albergo

Comune di San Martino Buon Albergo Comune di San Martino Buon Albergo Provincia di Verona - C.A.P. 37036 SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI DIRIGENZIALI Approvato dalla Giunta Comunale il 31.07.2012 INDICE PREMESSA A) LA VALUTAZIONE

Dettagli

Imprenditorialità e Innovazione per l Internazionalizzazione delle PMI

Imprenditorialità e Innovazione per l Internazionalizzazione delle PMI Corso di Alta Formazione Imprenditorialità e Innovazione per l Internazionalizzazione delle PMI Evento Finale 25 marzo 2013 -Bergamo Palazzo dei Contratti e delle Manifestazioni BERGAMO SVILUPPO AZIENDA

Dettagli

Milano, 9 novembre 2013. Vincenzo Saturni

Milano, 9 novembre 2013. Vincenzo Saturni Milano, 9 novembre 2013 Vincenzo Saturni 1 La carta etica: perché e per chi? Avis opera da 86 anni per diffondere una cultura solidale tra i cittadini su tutto il territorio nazionale. E sin dal momento

Dettagli

Padova st innovazione. Riconversione e Riqualificazione sostenibile della ZIP nord di Padova IMPOSTAZIONE METODOLOGICA

Padova st innovazione. Riconversione e Riqualificazione sostenibile della ZIP nord di Padova IMPOSTAZIONE METODOLOGICA Padova st innovazione Riconversione e Riqualificazione sostenibile della ZIP nord di Padova IMPOSTAZIONE METODOLOGICA INTRODUZIONE La ZIP di Padova, ha rappresentato e certamente ancora rappresenta una

Dettagli

Città di Lecce SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

Città di Lecce SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA Città di Lecce SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA INDICE 1. Introduzione... 4 2. Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa... 4 2.1. L Albero

Dettagli

PIANO DEGLI INTERVENTI

PIANO DEGLI INTERVENTI DEL. CIPE N. 7/2006 PROGRAMMI OPERATIVI DI SUPPORTO ALLO SVILUPPO 2007-2009 ADVISORING PER LO SVILUPPO DEGLI STUDI DI FATTIBILITA E SUPPORTO ALLA COMMITTENZA PUBBLICA PIANO DEGLI INTERVENTI ALLEGATO 1

Dettagli

VALeS Valutazione e Sviluppo Scuola

VALeS Valutazione e Sviluppo Scuola Premessa VALeS Valutazione e Sviluppo Scuola progetto sperimentale per individuare criteri, strumenti e metodologie per la valutazione delle scuole e dei dirigenti scolastici Le precedenti sperimentazioni

Dettagli

Capitale Intangibile. Le Le Competenze e l Esperienza al al Servizio del Fare. LA MULTICOMPETENZA del Gruppo dirigenti Fiat

Capitale Intangibile. Le Le Competenze e l Esperienza al al Servizio del Fare. LA MULTICOMPETENZA del Gruppo dirigenti Fiat Capitale Intangibile Le Le Competenze e l Esperienza al al Servizio del Fare LA MULTICOMPETENZA del Gruppo dirigenti Fiat 1 Introduzione L Impresa deve affrontare sfide sempre più complesse e spesso l

Dettagli

CASTIGLIONE E SCARLINO: SOLUZIONI IN AGENDA

CASTIGLIONE E SCARLINO: SOLUZIONI IN AGENDA Progetto CASTIGLIONE E SCARLINO: SOLUZIONI IN AGENDA Contesti e Cambiamenti snc di Tessa Ercoli, Carlotta Iarrapino, Concetta Musumeci Via Cironi 2, 50134 Firenze P.I. 05856210488 www.contestiecambiamenti.it

Dettagli

LE NUOVE POLITICHE PER L INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE I MPRESE NELLA PROSPETTIVA DELLA PROGRAMMAZIONE 2014-2020

LE NUOVE POLITICHE PER L INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE I MPRESE NELLA PROSPETTIVA DELLA PROGRAMMAZIONE 2014-2020 LE NUOVE POLITICHE PER L INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE I MPRESE NELLA PROSPETTIVA DELLA PROGRAMMAZIONE 2014-2020 \ OBIETTIVI TEMATICI (art.9 Reg.Generale) Interventi attivabili nel periodo 2014-2020 Grado

Dettagli

LE POLITICHE GIOVANILI IN ITALIA: ESPERIENZE E PROSPETTIVE

LE POLITICHE GIOVANILI IN ITALIA: ESPERIENZE E PROSPETTIVE www.riccardograssi.it info@riccardograssi.it Master interuniversitario Joventut i Societat Condizione giovanile e politiche giovanili nel sud Europa LE POLITICHE GIOVANILI IN ITALIA: ESPERIENZE E PROSPETTIVE

Dettagli

ROADSHOW PMI ECONOMIA, MERCATO DEL LAVORO E IMPRESE NEL VENETO. A cura dell Ufficio Studi Confcommercio

ROADSHOW PMI ECONOMIA, MERCATO DEL LAVORO E IMPRESE NEL VENETO. A cura dell Ufficio Studi Confcommercio ROADSHOW PMI ECONOMIA, MERCATO DEL LAVORO E IMPRESE NEL VENETO A cura dell Ufficio Studi Confcommercio LE DINAMICHE ECONOMICHE DEL VENETO Negli ultimi anni l economia del Veneto è risultata tra le più

Dettagli

Un patto territoriale per il Welfare Locale

Un patto territoriale per il Welfare Locale Un patto territoriale per il Welfare Locale Pianificazione e progettazione condivisa sullo sviluppo dell area comune dei Piani di Zona 2012-2014 Lecco, 24 gennaio 2013 Agenda L area comune dei PdZ: verso

Dettagli

Women In Development UN MODELLO EUROPEO PER LO SVILUPPO LOCALE GENDER ORIENTED PIANO DI COMUNICAZIONE

Women In Development UN MODELLO EUROPEO PER LO SVILUPPO LOCALE GENDER ORIENTED PIANO DI COMUNICAZIONE Women In Development UN MODELLO EUROPEO PER LO SVILUPPO LOCALE GENDER ORIENTED PIANO DI COMUNICAZIONE Introduzione Il progetto W.In D. (Women In Development) si inserisce nelle attività previste e finanziate

Dettagli

Ambito Distrettuale 6.1

Ambito Distrettuale 6.1 Ambito Distrettuale 6.1 Piano di Zona 2013-2015 AREE DI INTERVENTO: OBIETTIVI STRATEGICI, PRIORITA DEL PDZ, AZIONI, TEMPI E RISORSE 4.2 AREA DISABILITA PREMESSA. Negli ultimi anni l azione progettuale

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

PQM-PON Potenziamento degli apprendimenti nell area logico-matematica

PQM-PON Potenziamento degli apprendimenti nell area logico-matematica PQM-PON Potenziamento degli apprendimenti nell area logico-matematica Scuola Secondaria di I grado Progetto realizzato con il contributo del Fondo Sociale Europeo - Programma Operativo Nazionale Competenze

Dettagli

Il Ministero dello Sviluppo Economico Il Ministro dello Sviluppo Economico

Il Ministero dello Sviluppo Economico Il Ministro dello Sviluppo Economico Il Ministero dello Sviluppo Economico Il Ministro dello Sviluppo Economico L Associazione Bancaria Italiana (ABI) Il Presidente dell ABI La CONFINDUSTRIA Il Presidente di CONFINDUSTRIA La Conferenza dei

Dettagli

ATTO D INDIRIZZO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO PER LA PREDISPOSIZIONE DEL PIANO TRIENNALE DELL OFFERTA FORMATIVA

ATTO D INDIRIZZO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO PER LA PREDISPOSIZIONE DEL PIANO TRIENNALE DELL OFFERTA FORMATIVA ATTO D INDIRIZZO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO PER LA PREDISPOSIZIONE DEL PIANO TRIENNALE DELL OFFERTA FORMATIVA VISTO l art. 3 comma 4 del D.P.R. 275/1999 come modificato dall art. 1, comma 14, della Legge

Dettagli

PROVINCIA DI MATERA. Regolamento per il funzionamento. dell Ufficio Relazioni con il Pubblico della Provincia di Matera

PROVINCIA DI MATERA. Regolamento per il funzionamento. dell Ufficio Relazioni con il Pubblico della Provincia di Matera PROVINCIA DI MATERA Regolamento per il funzionamento dell Ufficio Relazioni con il Pubblico della Provincia di Matera SOMMARIO Art. 1 Principi generali Art. 2 Finalità e funzioni dell Ufficio Relazioni

Dettagli

Assistenza tecnica funzionale alla

Assistenza tecnica funzionale alla definizione, alla identificazione ed alla gestione dei Sistemi Turistici Locali ed altri idonei strumenti di promozione turistico territoriale complementari agli STL, e utili allo sviluppo del settore

Dettagli

La governance del territorio

La governance del territorio La governance del territorio Università di Pavia 2013/2014 Modulo di Sociologia Docente: Emanuele Polizzi Governo come governance Dal governo come autorità al governo come regia Non più governo dall alto,

Dettagli

REGIONE MARCHE GIUNTA REGIONALE

REGIONE MARCHE GIUNTA REGIONALE DELIBERAZIONE DELLA 2 L. 196/97 Art. 17. Approvazione del Regolamento istitutivo del Dispositivo di accreditamento delle strutture formative della Regione Marche (DAFORM). LA VISTO il documento istruttorio

Dettagli

AGENDA 21 LOCALE DELLE PROVINCE D ABRUZZO

AGENDA 21 LOCALE DELLE PROVINCE D ABRUZZO Regione Abruzzo AGENDA 21 LOCALE DELLE Rete Agende 21 Locali della Regione Abruzzo PIANO DI LAVORO della PROVINCIA DELL AQUILA PREMESSA L Agenda 21 è il documento messo a punto a livello mondiale durante

Dettagli

COMUNE DI CASTELLAR (Provincia di Cuneo) PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITA TRIENNIO 2014/2016.

COMUNE DI CASTELLAR (Provincia di Cuneo) PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITA TRIENNIO 2014/2016. COMUNE DI CASTELLAR (Provincia di Cuneo) PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITA TRIENNIO 2014/2016. Indice: Premessa 1. FONTI NORMATIVE 2. STRUMENTI 3. DATI DA PUBBLICARE 4. INIZIATIVE DI

Dettagli

INDAGINE PROFESSIONI A CONFRONTO: COME I RELATORI PUBBLICI E I GIORNALISTI ITALIANI PERCEPISCONO LA PROPRIA PROFESSIONE E QUELLA DELL ALTRO

INDAGINE PROFESSIONI A CONFRONTO: COME I RELATORI PUBBLICI E I GIORNALISTI ITALIANI PERCEPISCONO LA PROPRIA PROFESSIONE E QUELLA DELL ALTRO INDAGINE PROFESSIONI A CONFRONTO: COME I RELATORI PUBBLICI E I GIORNALISTI ITALIANI PERCEPISCONO LA PROPRIA PROFESSIONE E QUELLA DELL ALTRO Analisi elaborata da Chiara Valentini e Toni Muzi Falconi SINTESI

Dettagli

POLITICA DI COESIONE 2014-2020

POLITICA DI COESIONE 2014-2020 SVILUPPO LOCALE DI TIPO PARTECIPATIVO POLITICA DI COESIONE 2014-2020 A ottobre 2011, la Commissione europea ha adottato alcune proposte legislative per la politica di coesione 2014-2020 La presente scheda

Dettagli

tra Provincia di Lecce, Provincia di Torino, Camera di Commercio I.A.A. di Lecce e BIC Lazio

tra Provincia di Lecce, Provincia di Torino, Camera di Commercio I.A.A. di Lecce e BIC Lazio PROTOCOLLO D INTESA PER LA PROMOZIONE DELLE RETI D IMPRESA In data tra Provincia di Lecce, Provincia di Torino, Camera di Commercio I.A.A. di Lecce e BIC Lazio premesso che Con l'art. 3, comma 4-ter, del

Dettagli

LA PROGRAMMAZIONE COMUNITARIA 2014 2020 OPPORTUNITA E SFIDE PER ROMA CAPITALE ESPERIENZE FATTE E PROSPETTIVE APERTE ROMA 14 LUGLIO 2015

LA PROGRAMMAZIONE COMUNITARIA 2014 2020 OPPORTUNITA E SFIDE PER ROMA CAPITALE ESPERIENZE FATTE E PROSPETTIVE APERTE ROMA 14 LUGLIO 2015 LA PROGRAMMAZIONE COMUNITARIA 2014 2020 OPPORTUNITA E SFIDE PER ROMA CAPITALE ESPERIENZE FATTE E PROSPETTIVE APERTE ROMA 14 LUGLIO 2015 Le opportunità: due grandi filoni diversi ma complementari I programmi

Dettagli

DECENTRAMENTO DELLE POLITICHE DEL LAVORO E SVILUPPO LOCALE L ESPERIENZA ITALIANA Note introduttive. Giovanni Principe General Director ISFOL

DECENTRAMENTO DELLE POLITICHE DEL LAVORO E SVILUPPO LOCALE L ESPERIENZA ITALIANA Note introduttive. Giovanni Principe General Director ISFOL DECENTRAMENTO DELLE POLITICHE DEL LAVORO E SVILUPPO LOCALE L ESPERIENZA ITALIANA Note introduttive Giovanni Principe General Director ISFOL DECENTRALISATION AND COORDINATION: THE TWIN CHALLENGES OF LABOUR

Dettagli

RACCOLTA ABSTRACT E PUBBLICAZIONI

RACCOLTA ABSTRACT E PUBBLICAZIONI Indice PREFAZIONE INTRODUZIONE La Consulta dei Medici in Formazione Specialistica SItI L attività della Consulta Normativa MATERIALI E METODI Studi inclusi RISULTATI Competenze teoriche - Attività didattica

Dettagli

Corso di Fondamenti di Urbanistica a.a. 2013/14. Prof. Giuseppe De Luca. Analisi S.W.O.T

Corso di Fondamenti di Urbanistica a.a. 2013/14. Prof. Giuseppe De Luca. Analisi S.W.O.T UNIVERSITA DEGLI STUDI DI FIRENZE Facoltà di Architettura CdL in Scienze dell Architettura Corso di Fondamenti di Urbanistica a.a. 2013/14 Prof. Giuseppe De Luca Analisi S.W.O.T L'analisi SWOT L'analisi

Dettagli

Regole che cambiano: accordi con i privati, perequazione, diritti edificatori

Regole che cambiano: accordi con i privati, perequazione, diritti edificatori Università IUAV di Venezia Regole che cambiano: accordi con i privati, perequazione, diritti edificatori Ezio Micelli Gli accordi con i privati Gli accordi con i privati nella Lr 11/04 Gli accordi con

Dettagli

Analisi delle forme di incentivi corrisposti alle donne nella fase di start-up e/o per lo sviluppo di attività imprenditoriali nella Regione Calabria

Analisi delle forme di incentivi corrisposti alle donne nella fase di start-up e/o per lo sviluppo di attività imprenditoriali nella Regione Calabria Analisi delle forme di incentivi corrisposti alle donne nella fase di start-up e/o per lo sviluppo di attività imprenditoriali nella Report di ricerca Rapporto realizzato da Viale della Resistenza 23 87036

Dettagli

MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO

MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO MESSINA 2020- VERSO IL PIANO STRATEGICO COMMISSIONE 3 : SERVIZI PER LO SVILUPPO LOCALE DEI TERRITORI Sintesi risultati incontro del 9 Febbraio 2009 ASSISTENZA TECNICA A CURA DI: RAGGRUPPAMENTO TEMPORANEO

Dettagli

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale.

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. Gestione e sviluppo richiedono oggi comportamenti diversi

Dettagli

Progetto benessere organizzativo MODALITA DI COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI

Progetto benessere organizzativo MODALITA DI COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI Progetto benessere organizzativo MODALITA DI COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI Documento approvato dai dirigenti e dagli incaricati di posizione organizzativa nell incontro del 13.1.2006 PREMESSA Si è conclusa

Dettagli

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane. www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione

Dettagli

STRATEGIE E METODI PER L INNOVAZIONE DIDATTICA E TERRITORIALE

STRATEGIE E METODI PER L INNOVAZIONE DIDATTICA E TERRITORIALE ISTITUTO SILONE San Ferdinando di Puglia STRATEGIE E METODI PER L INNOVAZIONE DIDATTICA E TERRITORIALE REPORT FINALE DI MONITORAGGIO E VALUTAZIONE Progetto di Ricerca finanziato da: REGIONE PUGLIA Assessorato

Dettagli

ASSE 2 CABINA DI REGIA PER GOVERNARE LE TRASFORMAZIONI

ASSE 2 CABINA DI REGIA PER GOVERNARE LE TRASFORMAZIONI ASSE 2 CABINA DI REGIA PER GOVERNARE LE TRASFORMAZIONI COMUNE DI NOVARA CODICE15.3.1.5 Cabina di Regia: funzioni di rango urbano e gateway Scheda azioni Immateriali Cabina di Regia: funzioni di rango urbano

Dettagli

Project Cycle Management

Project Cycle Management Project Cycle Management Tre momenti centrali della fase di analisi: analisi dei problemi, analisi degli obiettivi e identificazione degli ambiti di intervento Il presente materiale didattico costituisce

Dettagli

A.I.N.I. Associazione Imprenditoriale della Nazionalità Italiana Udruga Poduzetnika Talijanske Narodnosti

A.I.N.I. Associazione Imprenditoriale della Nazionalità Italiana Udruga Poduzetnika Talijanske Narodnosti L AINI ( ) è un Associazione di artigiani e di piccole e medie imprese appartenenti ai diversi settori merceologici i cui proprietari sono appartenenti alla Comunità Nazionale Italiana in Croazia (CNI),

Dettagli

REGIONE PIEMONTE. Legge regionale 13 aprile 2015, n. 7. Norme per la realizzazione del servizio civile nella Regione Piemonte.

REGIONE PIEMONTE. Legge regionale 13 aprile 2015, n. 7. Norme per la realizzazione del servizio civile nella Regione Piemonte. REGIONE PIEMONTE Legge regionale 13 aprile 2015, n. 7. Norme per la realizzazione del servizio civile nella Regione Piemonte. (B.U. 16 aprile 2015, n. 15) Il Consiglio regionale ha approvato IL PRESIDENTE

Dettagli

INTERVENTO LE AZIONI DI SISTEMA TRA CAPACITY BUILDING E COOPERAZIONE A RETE (ROMA, 10 MAGGIO 2006)

INTERVENTO LE AZIONI DI SISTEMA TRA CAPACITY BUILDING E COOPERAZIONE A RETE (ROMA, 10 MAGGIO 2006) INTERVENTO LE AZIONI DI SISTEMA TRA CAPACITY BUILDING E COOPERAZIONE A RETE (ROMA, 10 MAGGIO 2006) Siamo nell ultimo anno di programmazione, per cui è normale fare un bilancio dell attività svolta e dell

Dettagli

Manifesto IFLA Per la Biblioteca Multiculturale

Manifesto IFLA Per la Biblioteca Multiculturale Manifesto IFLA Per la Biblioteca Multiculturale La biblioteca multiculturale Porta di accesso a una società di culture diverse in dialogo Tutti viviamo in una società sempre più eterogenea. Nel mondo vi

Dettagli

INDICE. Che cosa vuol dire partecipazione. La relazione tra A21 e partecipazione dei cittadini. Lo strumento che garantisce la partecipazione in A21

INDICE. Che cosa vuol dire partecipazione. La relazione tra A21 e partecipazione dei cittadini. Lo strumento che garantisce la partecipazione in A21 INDICE CAPITOLI COSA SI RACCONTA PRESENTAZIONE DI ABCITTA PARTECIPAZIONE Che cosa vuol dire partecipazione AGENDA 21 La relazione tra A21 e partecipazione dei cittadini IL FORUM Lo strumento che garantisce

Dettagli

CGIL CISL UIL. Gli Enti Bilaterali emanazione delle parti sociali (alle quali resta la competenza delle politiche. 00198 Roma Corso d Italia, 25

CGIL CISL UIL. Gli Enti Bilaterali emanazione delle parti sociali (alle quali resta la competenza delle politiche. 00198 Roma Corso d Italia, 25 Particolare rilievo è posto alla questione della formazione professionale continua che si evidenzia come un importante strumento per il rafforzamento del patrimonio di conoscenze dei lavoratori, per il

Dettagli

Cantiere formativo territoriale Associazione Intercomunali delle Valli delle Dolomiti friulane verso l Unione

Cantiere formativo territoriale Associazione Intercomunali delle Valli delle Dolomiti friulane verso l Unione Cantiere formativo Riordino del sistema regione Autonomie Locali del Friuli Venezia Giulia Cantiere formativo territoriale Associazione Intercomunali delle Valli delle Dolomiti friulane verso l Unione

Dettagli

La nuova Legge regionale in materia di Istruzione, Formazione e Lavoro

La nuova Legge regionale in materia di Istruzione, Formazione e Lavoro La nuova Legge regionale in materia di Istruzione, Formazione e Lavoro Qualità, innovazione ed internazionalizzazione nei sistemi di istruzione, formazione e lavoro in Regione Lombardia Valentina Aprea

Dettagli

La digitalizzazione della Pubblica Amministrazione ed il dato territorlale

La digitalizzazione della Pubblica Amministrazione ed il dato territorlale Scuola di Dottorato Il Codice dell Amministrazione Digitale: le origini Alberto Leoni Università IUAV di Venezia a.leoni1@stud.iuav.it 1. I Fondamenti Normativi: Scaletta di Intervento La Direttiva Europea

Dettagli

I Distretti turistici per una Sicilia attraente e competitiva

I Distretti turistici per una Sicilia attraente e competitiva Ricerca di marketing-performance di sviluppo turistico, attuali e potenziali, del territorio siciliano, con particolare riferimento ai singoli ambiti geoturistici I Distretti turistici per una Sicilia

Dettagli

PROGRAMMAZIONE E GESTIONE DI UN PROGETTO DI SERVIZIO SOCIALE

PROGRAMMAZIONE E GESTIONE DI UN PROGETTO DI SERVIZIO SOCIALE PROGRAMMAZIONE E GESTIONE DI UN PROGETTO DI SERVIZIO SOCIALE A.S. Dott.ssa Carmen Prizzon Il progetto Operazione complessa unica e di durata limitata rivolta a produrre un risultato specifico attraverso

Dettagli

PROTOCOLLO D INTESA TRA

PROTOCOLLO D INTESA TRA PROTOCOLLO D INTESA TRA Osservatorio del Paesaggio per il Monferrato Casalese Osservatorio del Paesaggio per il Monferrato e l Astigiano Osservatorio del Paesaggio Alessandrino Osservatorio del Paesaggio

Dettagli

COMPLESSITA TERRITORIALI

COMPLESSITA TERRITORIALI PROGETTO PILOTA COMPLESSITA TERRITORIALI OBIETTIVI E FINALITA DEL PROGETTO PROGETTO PILOTA COMPLESSITA TERRITORIALI IL CONTESTO Il Sistema Territoriale di progetto è parte del sistema metropolitano lombardo,

Dettagli

PROGETTO CITTADINANZA E COSTITUZIONE

PROGETTO CITTADINANZA E COSTITUZIONE PROGETTO CITTADINANZA E COSTITUZIONE SICUREZZA E RISPETTO DELLE REGOLE FINALITA e OBIETTIVI DEL PROGETTO Le direttive comunitarie in tema di salute e sicurezza sul luogo di lavoro sottolineano la necessità

Dettagli

La shared mobility, nuova frontiera della mobilità urbana: le prospettive per l area metropolitana di Roma

La shared mobility, nuova frontiera della mobilità urbana: le prospettive per l area metropolitana di Roma La shared mobility, nuova frontiera della mobilità urbana: le prospettive per l area metropolitana di Roma OBIETTIVI Da qualche anno a questa parte, le soluzioni di trasporto condivise stanno conoscendo

Dettagli

Psicologia dell orientamento scolastico e professionale. Indice

Psicologia dell orientamento scolastico e professionale. Indice INSEGNAMENTO DI PSICOLOGIA DELL ORIENTAMENTO SCOLASTICO E PROFESSIONALE LEZIONE I ORIENTAMENTO E PSICOLOGIA PROF.SSA ANNAMARIA SCHIANO Indice 1 L orientamento: significato e tipologie ---------------------------------------------------------------

Dettagli

RUOLO CENTRALE DEL DS NELL ACCOGLIENZA DEGLI ALUNNI DISABILI COME SENSIBILIZZARE E RESPONSABILIZZARE I DIRIGENTI

RUOLO CENTRALE DEL DS NELL ACCOGLIENZA DEGLI ALUNNI DISABILI COME SENSIBILIZZARE E RESPONSABILIZZARE I DIRIGENTI INTEGRAZIONE, ORIENTAMENTO E BUONE PRASSI RUOLO CENTRALE DEL DS NELL ACCOGLIENZA DEGLI ALUNNI DISABILI COME SENSIBILIZZARE E RESPONSABILIZZARE I DIRIGENTI L iscrizione degli alunni con certificazione L.104

Dettagli

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI ROMA LA SAPIENZA

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI ROMA LA SAPIENZA UNIVERSITA DEGLI STUDI DI ROMA LA SAPIENZA La missione, la visione, i valori, gli attributi distintivi e gli interlocutori dell Università di Roma La Sapienza gennaio 2006 INDICE 1. La missione, la visione

Dettagli

La costituzione degli Istituti Tecnici Superiori e la riorganizzazione del sistema dell IFTS

La costituzione degli Istituti Tecnici Superiori e la riorganizzazione del sistema dell IFTS Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca Direzione generale per l istruzione e formazione tecnica superiore e per i rapporti con i sistemi formativi delle Regioni La costituzione degli

Dettagli

RENA. Rete per l Eccellenza Nazionale

RENA. Rete per l Eccellenza Nazionale RENA Rete per l Eccellenza Nazionale Indice Il contesto e la nuova strategia. L obiettivo generale. Gli obiettivi strumentali. Le azioni specifiche. Gli obiettivi strumentali e le azioni specifiche. pag.

Dettagli

Boccadoro. Porto Ercole. Comune di Monte Argentario Variante al Piano Strutturale. Sindaco: Arturo Cerulli Assessore all Urbanistica: Enzo Turbanti

Boccadoro. Porto Ercole. Comune di Monte Argentario Variante al Piano Strutturale. Sindaco: Arturo Cerulli Assessore all Urbanistica: Enzo Turbanti Comune di Monte Argentario Variante al Piano Strutturale Sindaco: Arturo Cerulli Assessore all Urbanistica: Enzo Turbanti Progettista della Variante e Responsabile del procedimento Ing. Luca Vecchieschi

Dettagli

ISMENE TRAMONTANO Le iniziative per la diffusione della qualità

ISMENE TRAMONTANO Le iniziative per la diffusione della qualità ISMENE TRAMONTANO Le iniziative per la diffusione della qualità Il Reference Point italiano sulla qualità dei Sistemi di Istruzione e Formazione professionale A cura di Ismene Tramontano Ricercatrice Isfol

Dettagli

Il modello veneto di Bilancio Sociale Avis

Il modello veneto di Bilancio Sociale Avis Il modello veneto di Bilancio Sociale Avis Le organizzazioni di volontariato ritengono essenziale la legalità e la trasparenza in tutta la loro attività e particolarmente nella raccolta e nell uso corretto

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

schede di approfondimento.

schede di approfondimento. I macro temi segnalati nella mappa sono trattati nella presentazione e fruibili attraverso schede di approfondimento. 2 è l insieme delle attività volte a smaltirli, riducendo lo spreco(inparticolaredirisorsenaturaliedienergia)elimitandoipericoliperlasalutee

Dettagli

Programmazione Pubblica/Mercato

Programmazione Pubblica/Mercato Programmazione Pubblica/Mercato I modelli centrati sulla programmazione pubblica si fondano sulla assunzione della incapacità del sistema di auto regolarsi, o meglio sulla sua incapacità di autoorientarsi

Dettagli

Sostenere i disabili e le loro famiglie nella costruzione di prospettive di vita autonoma (dopo di noi)

Sostenere i disabili e le loro famiglie nella costruzione di prospettive di vita autonoma (dopo di noi) Sostenere i Il problema I temi che si definiscono dopo di noi legati alle potenzialità e autonoma dei disabili - hanno un impatto sociale estremamente rilevante. In primo luogo va sottolineato che, per

Dettagli

I CONTRATTI DI FIUME in Lombardia

I CONTRATTI DI FIUME in Lombardia Governance e partecipazione per il bacino del Po Colorno 26 ottobre 2007 I CONTRATTI DI FIUME in Lombardia Mario Clerici Regione Lombardia mario_clerici@regione.lombardia.it PERCHE UN CONTRATTO DI FIUME

Dettagli